L’agilisation de Geopost, ou comment transformer l’urgence en opportunité avec l’aide de Rhapsodies Conseil

L’agilisation de Geopost, ou comment transformer l’urgence en opportunité avec l’aide de Rhapsodies Conseil

Le cas client de Geopost, le leader européen de la livraison de colis, offre une illustration de la dynamique de résolution des défis complexes, des changements profonds et des bénéfices significatifs qui accompagnent les transformations de grande ampleur. 

Chez Geopost une première transformation agile a été menée en 2019 dans le département IT avec comme résultat la mise en place de pratiques agiles dans quelques équipes.
En partenariat avec Rhapsodies Conseil, cabinet indépendant de conseil en management spécialisé dans l’accélération des projets de transformation, Geopost a entrepris une évolution vers plus d’agilité dans le cadre du programme « FastTrack » qui vise à améliorer le tracking de colis.

C’est une question cruciale pour Geopost, puisque le tracking de colis est au cœur des attentes du clients, que la concurrence propose des solutions plus performantes et que le développement à l’international les oblige à rationaliser pour optimiser les coûts avec un décommissionnement de l’ancien outil prévu en octobre 2022.

Cette initiative est l’occasion d’étudier l’opportunité d’une nouvelle organisation centrée sur équipes pluridisciplinaires qui collaborent sur un produit ou une fonctionnalité (nous parlons de Product Teams ou Feature Teams). 

Durant les 12 mois d’accompagnement par Rhapsodies Conseil, nous avons adressé la transformation avec une approche produit : alignement sur des valeurs, principes et pratiques agiles, découpage des sujets, priorisation par la valeur et cadencement avec des saisons de transformation (comme des sprints).

Les trois phases de la transformation

Vision et préparation du backlog de transformation

Pour permettre une bonne appropriation et une pérennisation de la démarche, il est nécessaire de démarrer par une présentation de la démarche auprès des sponsors impliqués. Nous avons conduit les sponsors à affiner leur vision et leur démarche, unissant leurs forces pour garantir une approche cohérente et efficace. A la suite de cette étape, les sponsors ont partagé cette vision avec l’ensemble des collaborateurs impliqués pour donner du sens, faciliter l’adoption et la mise en mouvement.

Il a été aussi indispensable de réaliser une analyse approfondie de l’existant en collaboration avec les parties prenantes concernées. Cette étape permet de dresser un état des lieux précis des pratiques, des processus et des structures en place, ainsi que d’identifier les forces et les faiblesses du système actuel. Les modalités de cette analyse incluent diverses techniques telles que l’observation des tableaux de bord et des instances existantes, des entretiens avec les acteurs clés, ainsi que la tenue d’ateliers collaboratifs tels que le radar de maturité agile. Ces actions permettent de recueillir des informations pertinentes et de favoriser l’engagement et la participation active de toutes les parties prenantes.Suite à cette analyse, nous constatons des dysfonctionnements et des problématiques « classiques » propres aux programmes à fort enjeux évoluant dans des environnements complexes et distribués sur plusieurs pays. Cette étape révèle également la présence de résistances et de croyances limitantes concernant l’agilité, qui peuvent entraver le processus de transformation. Cependant, il est important de souligner que cette phase ne se limite pas à l’identification des obstacles, mais qu’elle met également en lumière les leviers et les forces disponibles. Parmi celles-ci, on peut notamment citer des pratiques agiles déjà en place, l’envie des collaborateurs de faire mieux ainsi que leur engagement dans le programme. Ces éléments positifs constituent des points d’appui essentiels pour la suite de la démarche.

Pour conclure cette phase, nous avons restitué le backlog de transformation co-construit pour aligner les équipes sur le point de départ, la vision cible et les priorités. A l’issue de cette démonstration, les parties prenantes se sentent concernées et ont envie d’expérimenter : nous avons obtenu là une première mobilisation proactive.

Saison de transformation de deux fois un mois

La réussite d’une transformation agile repose sur des modalités de réalisations précises et adaptées aux besoins spécifiques de l’organisation. Pour cela, plusieurs étapes et actions ont été nécessaires afin de garantir une transition fluide et efficace vers un mode de fonctionnement agile.

Un premier aspect essentiel consiste à travailler avec des groupes de travail sur les sujets priorisés du backlog. Cette approche, par “petits pas”, permet de cibler rapidement les actions à haut impact et de générer des résultats tangibles à court terme (“quick wins)”. En concentrant les efforts sur les problématiques les plus pressantes, on favorise une progression  mesurable dans la transformation.

Parallèlement, des workshops ont été organisés pour favoriser l’évolution des comportements, des interactions et des pratiques au sein de l’organisation. Ces sessions visent à acculturer l’ensemble des collaborateurs à l’agilité, en leur fournissant un langage et un mindset communs. Un séminaire de co-construction de la nouvelle organisation en Features Teams a été notamment organisé, suivi d’un accompagnement pour sa mise en place effective. D’autres workshops sont dédiés à des aspects spécifiques de l’agilité, tels que la priorisation par la valeur des Epics et des User Stories, la définition des attentes et des responsabilités des différents rôles, ainsi que la mise en place des cérémonies agiles et de la comitologie ad hoc au niveau des équipes et de manière transversale.

Un exemple concret illustre l’impact positif des workshops qui ont été menés lors de cette phase : la prise de conscience des difficultés de la roadmap initiale, qui présentait de nombreuses contraintes. Grâce à une analyse approfondie et à des discussions collaboratives, les participants ont pu identifier les points d’amélioration et proposer des solutions adaptées, par exemple : Construire une macro roadmap à 6-12 mois en 1 slide; identifier les jalons clés; réduire le nombre de sujets en cours de 50%. 

En outre, la systématisation des rétrospectives contribue également à faire évoluer les pratiques et les relations au sein de l’équipe. En favorisant un climat de confiance et de transparence, ces réunions d’évaluation et d’apprentissage continu permettent de renforcer l’engagement des membres de l’équipe et d’identifier les axes d’amélioration pour les prochaines itérations.

Stabilisation

Dans cette dernière phase d’une durée de 6 mois, l’objectif principal était de renforcer un nouvel équilibre au sein de l’organisation en adoptant de nouveaux modes de fonctionnement vertueux. Cependant, comme il est courant (et humain), les équipes ont eu tendance par moments à revenir inconsciemment à leurs anciennes habitudes pour retrouver l’ancien équilibre. Pour contrer cela, il est essentiel de maintenir le cap sur le sens et la vision définis précédemment, tout en continuant à expérimenter et à ancrer des pratiques qui apportent une réelle valeur ajoutée, par exemple : réalisations des actions d’amélioration continue identifiées lors de rétrospectives (création d’un wiki, travaille en binôme, ajustement de responsabilités, aligner les dates de fin de sprint avec les dates de livraison…).

Cet ajustement s’est traduit par la mise en œuvre d’ateliers et d’un suivi ad-hoc pour renforcer les nouvelles pratiques. Cela inclut la rédaction des User Stories, le traitement des bugs, la rédaction des Definition of Done (DOD) et Definition of Ready (DOR), ainsi que d’autres aspects clés du processus agile. Ces activités permettent de maintenir un niveau élevé de qualité et d’efficacité dans la réalisation des tâches et des livrables.

De plus, la mise en place de tableaux de conception Kanban et l’évolution vers un mode de fonctionnement Scrumban offrent une meilleure visibilité et un meilleur contrôle sur les flux de travail, ce qui facilite la gestion et la coordination des activités au sein des équipes. En parallèle, un accompagnement spécifique est fourni à la communauté de chapters pour optimiser le delivery. Cette démarche vise à renforcer la collaboration et l’échange de bonnes pratiques entre les différentes équipes et à favoriser une culture de l’amélioration continue.

Nous avons initié une culture de la mesure dans le but d’améliorer la performance et la qualité du delivery. Partant d’une équipe pilote, nous avons créé de nouveaux tableaux de bord qui présentent les indicateurs clés sur les dimensions : flux de travail, prédictibilité, qualité. En nous appuyant sur des données factuelles, l’équipe a pu prendre des décisions éclairées pour optimiser ses processus.

Un autre aspect crucial de cette phase d’ajustement concerne la révision et l’optimisation de la roadmap du projet. Il s’agit d’un besoin clé pour garantir une direction claire et un alignement optimal au niveau du programme et des équipes. Auparavant, la gestion des priorités était source de confusion et d’inefficacité, avec des pratiques telles que la priorisation biaisée par les priorités individuelles. Cela entraînait un nombre excessif de sujets en cours, une planification chaotique et une absence de priorisation par la valeur.

Grâce à un mentorat hebdomadaire du Product Owner sur une période de quatre mois, les équipes ont pu parvenir à un alignement et à un affinage significatifs de la priorisation de la roadmap, en utilisant la méthode ICE (Impact, Confidence, Effort). Ce processus a nécessité du temps et des efforts, mais il a permis aux équipes d’apprendre à dire non de façon la plus objective possible, de réduire le nombre de sujets en cours et de mettre en pratique le principe selon lequel « choisir, c’est avancer”, conformément à la philosophie agile. 

Moments forts et bénéfices

La décision d’expérimenter l’évolution agile avec ce programme prioritaire et urgent représentait un pari risqué, mais elle a finalement été couronnée de succès, offrant une série de bénéfices significatifs à l’organisation.

L’atteinte de la deadline du jalon d’octobre 2022 a été une étape cruciale, offrant une meilleure prédictibilité dans les livraisons, une visibilité accrue sur l’avancement des projets et une réduction significative du time to market. Ce succès a renforcé le sentiment d’engagement chez les collaborateurs, qui ont vu leurs efforts et leur implication récompensés par des résultats tangibles. La confiance en l’équipe et en la direction s’est consolidée, créant ainsi un environnement propice à l’innovation et à la collaboration.

L’évolution agile a dynamiquement adapté les pratiques au sein du programme et du département, engendrant un effet papillon organisationnel. Les équipes ont adopté un mindset agile, favorisant la flexibilité, la collaboration et l’adaptabilité. Cette évolution a renforcé la culture d’innovation, positionnant l’organisation vers la croissance et le succès à long terme. Un bénéfice majeur est l’émergence d’une culture d’amélioration continue, avec la mise en place de KPI’s agiles (prédictibilité, delivery workflow, qualité). Les équipes ont intégré les principes agiles, devenant autonomes et garantissant une adaptabilité et une innovation soutenues, assurant ainsi la compétitivité de l’entreprise.En outre, les bénéfices concrets ont été observés lors de la célébration marquant cette étape importante juste avant le gros jalon du décommissionnement. La démonstration de la transformation agile par les parties prenantes du programme (équipes “Fast Track”, sponsors et Rhapsodies Conseil) à l’ensemble des équipes IT & Process. La “foire agile » (événement de partage et expérimentation des pratiques agiles) a renforcé la vision commune, le lien entre les équipes, l’engagement des collaborateurs et suscité un intérêt croissant pour l’adoption de pratiques agiles au sein du reste de l’organisation. A l’issue de cet événement, deux équipes extérieures au périmètre initial ont lancé leur transformation agile et une communauté de pratiques agiles a émergé, ce qui atteste de l’ancrage durable de cette transformation dans la culture de l’entreprise.

“Au démarrage, nous étions 2 à être intéressés par l’agilité et ses leviers d’évolution organisationnelle. Après deux années d’accompagnement, tout le monde en parle, du DSI jusqu’aux fonctions transverses. Nous sommes très contents et ne manqueront pas de vous re-solliciter”.