Réussir la mise en oeuvre de gestionnaires de relation métiers au sein de la DSI

25 février 2019

– 4 min de lecture

Eric Nizard

Dans le cadre de missions d’organisation des activités de Run, je m’intéresse souvent – au delà du modèle opérationnel – aux différents domaines de gouvernance à structurer.

Dans ce contexte, la gestion de la relation aux métiers (business relationship management) est un besoin important qui revient régulièrement et peut se définir comme le processus responsable de maintenir une relation positive avec les métiers, en identifiant au préalable leurs besoins et en garantissant la fourniture de service sur la base d’un catalogue de services approprié. Sur ces bases, le processus de gestion de la relation métier s’incarne généralement via le déploiement d’un ou plusieurs gestionnaires de relation métier (GRM). J’ai pu noter un certain nombre de prérequis qui doivent être pris en compte afin de réussir la mise en œuvre d’une telle fonction. J’en partage quelques uns dans ce billet.

Confiance des métiers dans le GRM et dans le dispositif de fourniture de services

Pour réussir la mise en oeuvre d’un GRM avec les métiers, il est impératif que les métiers

acceptent le principe de travailler avec un GRM
aient confiance dans le dispositif de fourniture de services de la DSI.

Ainsi, un GRM efficace établira non seulement de bonnes relations avec les métiers, mais véhiculera aussi l’image du dispositif de fourniture de services. En conséquence, si les métiers font confiance au GRM, ils auront également confiance dans le dispositif de fourniture de services. Les métiers comprennent en effet assez vite que le GRM dépend dans une certaine mesure du dispositif de services, mais doivent être également être convaincus que le GRM a les intérêts du métier à cœur.

Finalement, le GRM souhaitant asseoir sa crédibilité sur la base de la confiance des métiers doit être en mesure de démontrer la valeur ajoutée concrète apportée, et non être vu comme une surcouche du dispositif de fourniture des services.

Collaboration du GRM avec le dispositif de fourniture de services

Le rôle du GRM n’est pas seulement d’être l’interface avec le métier. En effet, le GRM faisant partie intégrante de l’organisation de services de la DSI, doit certes à ce titre regarder vers l’extérieur en direction de ses clients métiers, mais également s’engager auprès de ses collègues du dispositif de fourniture des services afin de s’assurer que les métiers obtiennent le meilleur service possible.

Dans ce rôle essentiel, les compétences et attitudes indispensables au développement de la relation avec les métiers seront également déterminantes pour établir des relations au sein de l’organisation du dispositif de fourniture de services.

Faire partie de l’organisation de services de la DSI ne garantit pas en effet au GRM que ses collègues du dispositif de fourniture de services répondront toujours comme il le souhaiterait. L’une des raisons est que plus le GRM prendra son rôle à cœur et plus il est possible qu’il soit considéré par les collaborateurs du dispositif de services comme faisant partie intégrante de l’organisation métier (et donc potentiellement vu comme « passé à l’ennemi »).

Si cela se produit, le GRM pourra faire face à des tensions continuelles dans ses relations avec les membres du dispositif de fourniture de services.

Clarifier les rôles et responsabilités ainsi que les interfaces

La mise en œuvre d’un nouveau rôle de GRM se créera inévitablement à partir de parties de rôles existants au sein de la DSI. La création du rôle peut signifier que les canaux de communication déjà actifs entre les métiers et les différents acteurs de la DSI soient interceptés par le GRM et que les tâches qui ont déjà été la responsabilité d’autres rôles deviennent la responsabilité du GRM.

Ces changements créent généralement des difficultés : les parties prenantes sont naturellement réticentes à rompre les relations de travail et à perdre des responsabilités importantes pour eux. Ainsi, la capacité du GRM à nouer des relations fructueuses avec les parties prenantes de la DSI peut être tout aussi importante que l’établissement de relations avec les métiers.

Inévitablement, il pourra donc y avoir de nombreuses interfaces et recouvrement avec des rôles couverts par d’autres fonctions et processus. C’est pourquoi une attention toute particulière devra être apportée à la définition des rôles et responsabilités des GRM ainsi qu’aux interactions avec les différentes parties prenantes sous peine de courir un risque de confusion / de manque de clarté et parfois de conflits.

Distinguer activités de Service Management centrées sur l’IT de celles centrées sur les services métiers

La tentation peut être forte de combiner les rôles de GRM avec d’autres rôles de Service Management plus centrés sur des services IT spécifiques (gestion des changements, gestion des problèmes, …). Bien que cela puisse contribuer à optimiser les coûts et simplifier les interfaces, force est de constater que les inconvénients ne sont pas neutres.

En effet, si le GRM s’enlise dans la performance spécifique de certains services IT, il lui sera plus difficile de superviser globalement la relation aux métiers et moins simple de s’engager auprès des métiers au bon niveau pour une gestion pertinente et efficace de la relation.

Pour conclure, et étant donné qu’il est très rare d’avoir des métiers prêts à payer directement pour les services du GRM, il est indispensable d’optimiser le ratio coûts-valeur de ces activités en ne limitant pas la performance attendue à la seule mesure de la satisfaction des métiers.