Note préalable à la lecture : ce billet d’humeur est une cascade réalisée par un professionnel de la boutade, n’essayez pas de tout interpréter au premier degré.
SUV : L’empreinte écologique qui grandit à chaque kilomètre
Arrête-moi si tu peux
Tyre Extinguishers, Extinction Rebellion, dégonfleurs de pneus, si vous n’avez jamais entendu parler de la nouvelle mode des activistes sur ces derniers mois, c’est que vous êtes à côté de la plaque !
L’objectif de ces collectifs est simple : dégonfler un ou plusieurs pneus des 4×4 et SUV pour sensibiliser les propriétaires de ces véhicules contre la pollution et le réchauffement climatique, et les inciter à favoriser les transports en commun.
Pour mener leurs actions en toute discrétion, les militants écologistes agissent habituellement la nuit, en arpentant les rues des grandes villes en quête de pneus à dégonfler. Grâce à une méthode bien rodée, ils s’attardent peu sur une voiture et partent sur les chapeaux de roues quand ils se sentent surveillés ou lorsqu’ils sont démasqués.
Le lendemain, les propriétaires constatent, impuissants, que leurs véhicules ont été la cible de ces justiciers noctambules. Ils découvrent un tract apposé sur leurs pare-brises qui explique la démarche du collectif, mais également pour dénoncer la pollution de ces tanks en milieu urbain.
Un acte militant qui gonfle les automobilistes
« Ne le prenez pas personnellement. Vous n’êtes pas notre cible, c’est votre véhicule »
Le message semble clair : le propriétaire n’a rien à se reprocher dans cette histoire et inutile de monter dans les tours.
Seulement voilà, le désagrément, lui, est bien présent et a de quoi irriter le conducteur qui doit utiliser son véhicule au moment de la découverte du message.
Comment l’automobiliste peut-il bien accepter cet « acte de sensibilisation » au moment où il doit prendre le volant pour son besoin professionnel ou personnel ?
Difficile de prendre parti pour cette cause juste lorsque vous vous sentez victime d’une injustice… Bien au contraire, la réaction sera bien souvent à l’opposé de l’effet attendu : le propriétaire aura de quoi péter une durite et se désintéresser des conséquences de sa voiture sur un plan écologique !
En toute logique, les ardents défenseurs de l’écologie devraient poursuivre leurs activités en allant également dégonfler les pneus des jets privés ou siphonner le carburant des yachts privés, sans oublier de déposer le message de sympathie sur les vitres !
Il semblerait que dégonfler les pneus des véhicules ne soit pas suffisant pour retirer les SUV du catalogue des constructeurs automobiles. Au contraire, les SUV sont devenus les chouchous des Français, et représentent près de la moitié des ventes de véhicules neufs.
S U V, 3 lettres qui divisent un monde et qui font débat, à tort ou à raison.
Le militantisme bruyant est-il la seule façon de sensibiliser à la lutte contre le réchauffement climatique ?
Les actions individuelles ne pourraient-elles pas également avoir un impact significatif sur la réduction de notre empreinte environnementale ?
Au-delà des claviers et des écrans : les conséquences écologiques de notre dépendance numérique
L’empreinte numérique : un acteur méconnu de la crise climatique
Trier les déchets, consommer localement, privilégier les moyens de transport moins polluants, acheter des produits recyclés ou réutilisables, et réduire leur consommation globale : ces gestes modestes, cumulés, ont un impact significatif sur l’environnement.
Plutôt que de pointer du doigt les autres, nous pourrions tous agir de manière responsable pour réduire notre empreinte environnementale et contribuer à la lutte contre le réchauffement climatique. Il ne s’agit pas de juger les actions des uns et des autres, mais plutôt de promouvoir une prise de conscience collective, à commencer par son entourage, qui encouragera chacun à agir selon ses convictions et ses moyens pour préserver notre planète.
En particulier, il est intéressant de noter que l’utilisation croissante des objets numériques dans notre vie quotidienne a également un impact significatif sur l’environnement.
Le coût énergétique et environnemental caché de notre utilisation numérique
L’arrivée d’Internet dans nos foyers a marqué une véritable révolution numérique, et aujourd’hui, il est rare de trouver une personne qui n’a jamais été en contact avec une technologie numérique (vous visualisez bien vos grands-parents avec une tablette multimédia ?).
En 2022, Google enregistre plus de 8,5 milliards de requêtes par jour, générant ainsi un coût énergétique non négligeable à l’échelle mondiale.
Ce Cloud-là n’est pas composé de petites gouttelettes d’eau ou de cristaux de glace, mais plutôt de racks de serveurs et d’infrastructures techniques nécessaires pour les héberger.
Malheureusement, l’utilisation croissante d’objets numériques a un impact significatif sur l’environnement.
En prenant une moyenne basse de 4 g de CO2 par email, cela représente environ 486 millions de tonnes de CO2 générés pour cette année.
Imaginez l’empreinte carbone que peut générer un appel personnel ou professionnel en visioconférence !
Par ailleurs, une étude de l’ADEME a démontré que la fabrication d’un ordinateur pesant 2 kg mobilise 800 kg de matières premières, et génère 124 kg de CO² sur un total de 169 kg émis tout au long de son cycle de vie.
À partir de cette constatation, il est facile de comprendre que limiter le remplacement fréquent de nos objets électroniques, tels que les ordinateurs, les téléphones portables ou les téléviseurs, permet de réduire leur impact environnemental.
Il est important de se demander si nous avons réellement besoin de posséder plusieurs modèles d’appareils différents qui risquent souvent d’être laissés de côté.
Alors, prêt à évangéliser cette pratique autour de vous et à faire de la place dans vos placards ?
Pascal, podomobiliste chevronné et fervent croyant de la sobriété numérique
Depuis quelque temps, la question de la conformité interne prend une place indéniable dans les entreprises. En effet, même si le RGPD est un règlement datant de 2018, l’attention a été portée aux données clients, aux besoins des équipes marketing, data ou digital et fournisseurs, délaissant de fait les données RH des organisations.
Une conformité RGPD permet cependant d’améliorer l’image employeur de son entreprise (pour les employés mais aussi pour les candidats) au travers du respect de la confidentialité et de la gestion des risques sur la vie privée, par une politique de protection des données.
De plus, c’est un moyen d’améliorer la gestion des employés et de mettre à la disposition du DRH, des informations à jour, complètes et centralisées qui permettront d’améliorer la prise de décision et de planification des ressources humaines.
Enfin, c’est aussi un moyen d’éviter à l’entreprise des sanctions financières et des poursuites en cas de violation des données des employés, sans compter les conséquences sur la réputation de l’entreprise.
Cet article a pour but de donner quelques conseils aux équipes RH et aux consultants. J’ai procédé à un exercice de collecte d’informations qui, je l’espère, vous sera utile pour vous guider dans votre mise en conformité.
Cependant, je n’aborderai pas tous les sujets nécessaires pour se mettre complètement en conformité, mais uniquement les points récurrents qui me sont souvent demandés.
Les 3 points à respecter pour que votre RH soit conforme à la RGPD
La base légale des traitements des données
Chaque traitement de données personnelles doit respecter une base légale.
Bases légales envisageables (sous réserve de choix différents justifiés par un contexte spécifique)
Recrutement
Traitement des candidatures (CV et lettre de motivation) et gestion des entretiens
Mesures précontractuelles
Constitution d’une CV-thèque
Intérêt légitime
Gestion administrative du personnel
Gestion du dossier professionnel des employés, tenu conformément aux dispositions législatives et réglementaires, ainsi qu’aux dispositions statutaires, conventionnelles ou contractuelles qui régissent les intéressés.
Exécution du contrat
Réalisation d’états statistiques ou de listes d’employés pour répondre à des besoins de gestion administrative.
Intérêt légitime
Gestion des annuaires internes et des organigrammes.
Intérêt légitime
Gestion des dotations individuelles en fournitures, équipements, véhicules et cartes de paiement.
Intérêt légitime
Gestion des élections professionnelles.
Obligation légale
Organisation des réunions des instances représentatives du personnel.
Obligation légale
Gestion des rémunérations et accomplissement des formalités administratives
Etablissement des rémunérations, mise à disposition des bulletins de salaire
Exécution du contrat
Déclaration sociale nominative.
Obligation légale
Mise à disposition des personnels d’outils informatiques
Suivi et maintenance du parc informatique.
Intérêt légitime
Gestion des annuaires informatiques permettant de définir les autorisations d’accès aux applications et aux réseaux.
Intérêt légitime
Mise en œuvre de dispositifs destinés à assurer la sécurité et le bon fonctionnement des applications informatiques et des réseaux.
Intérêt légitime
Gestion de la messagerie électronique professionnelle.
Intérêt légitime
Réseaux privés virtuels internes à l’organisme permettant la diffusion ou la collecte de données de gestion administrative des personnels (intranet).
Intérêt légitime
Organisation du travail
Gestion des agendas et projets professionnels.
Intérêt légitime
Suivi des carrières et de la mobilité
Évaluation professionnelle des personnels, dans le respect des dispositions législatives, réglementaires ou conventionnelles qui la régissent.
Intérêt légitime
Gestion des compétences professionnelles internes.
Intérêt légitime
Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC)
Intérêt légitime
Gestion de la mobilité professionnelle.
Exécution du contrat
Formation
Gestion des demandes de formation et des périodes de formation effectuées.
Exécution du contrat
Organisation des sessions de formation et évaluation des connaissances et des formations.
Intérêt légitime
Gestion des aides sociales
Gestion de l’action sociale et culturelle directement mise en œuvre par l’employeur, à l’exclusion des activités de médecine du travail, de service social ou de soutien psychologique.
Intérêt légitime
La durée de conservation des données RH
Les données personnelles ne pouvant pas être conservées à vie, il est nécessaire de mettre en place des purges automatisées ou non (selon la taille de vos espaces de stockage, il est parfois indispensable de passer par une purge automatisée).
Les durées de conservations sont généralement à définir par le métier, selon son besoin (la personne utilisant la donnée ou la collectant) ; dans votre cas : le DRH ou le responsable administratif en collaboration avec votre DPO ou le référent RGPD de votre organisation. Cependant, certains documents doivent respecter des durées légales de conservation déjà prévues par le droit.
Le tableau ci-dessous vous permet d’avoir une liste (non exhaustive) des documents les plus souvent demandés/collectés en interne :
Activités de traitement
Détails du traitement
Base active
Archivage intermédiaire
Textes de référence
Gestion de la paie
Bulletin de salaire
1 mois
5 ans
L. 3243-4 du code du travail
Bulletin de salaire
1 mois
50 ans (en version dématérialisée)
D. 3243-8 du code du travail
Eléments nécessaires au calcul de l’assiette
1 mois
6 ans
L. 243-16 du code sécurité sociale
Saisie des données calculées (DSN)
Le temps nécessaire à l’accomplissement de la déclaration
6 ans
L. 243-16 du code sécurité sociale
Ordre de virement pour paiement
Le temps nécessaire à l’émission du bulletin de paie
10 ans à compter de la clôture de l’exercice comptable
L. 123-22 du code du commerce
Registre unique du personnel
Ordre de virement pour paiement
La durée pendant laquelle le salarié fait partie des effectifs
5 ans à compter du départ du salarié de l’organisme
R. 1221-26 du code du travail
Gestion des mandats des représentants du personnel
Nature du mandat et syndicat d’appartenance
6 mois après la fin du mandat
6 ans (prescription pénale pour délit)
L. 2411-5 du code du travail
Les données relatives aux sujétions particulières ouvrant droit à congés spéciaux ou à crédit d’heures de délégation (ex: exercice d’un mandat électif ou représentatif syndical)
Le temps de la période de sujétion de l’employé concerné
6 ans (prescription pénale pour délit)
L. 2142-1-3 du code du travail
La gestion des droits des personnes (candidats et employés)
La gestion des droits des personnes est une obligation sur toutes les données personnelles, il faut donc prendre en compte le processus de réponse à ces demandes. Les droits sont : le droit d’accès (avoir une copie des données personnelles), le droit de suppression (demander la suppression de tout ou partie de ses données personnelles), le droit de modification (demander la modification de ses données personnelles en cas d’erreur), le droit de portabilité (demander une copie sous format lisible par une machine (ex. : csv) de ses données personnelles), le droit de limitation (demander la non utilisation de ses données personnelles pour un traitement spécifique).
Des règles simples sont à respecter :
La réponse à une demande doit se faire au maximum 30 jours après la réception de celle-ci. Il peut y avoir une exception si la demande est complexe (si on vous demande une copie de la totalité des données personnelles que vous avez en votre possession), dans ce cas le délai monte à 3 mois, mais il faudra prévenir la personne que la durée est augmentée de 23 mois, un mois maximum à partir de la réception de la demande.
La confirmation de l’identité du demandeur est nécessaire afin d’éviter d’envoyer/modifier/supprimer les données d’une une tierce personne. Si ça arrive, il s’agit alors d’une fuite de donnée qui doit être notifiée auprès de la CNIL. La confirmation est nécessaire seulement en cas de doute sur l’identité de la personne, elle n’est donc pas obligatoire. Enfin, une fois l’identité de la personne confirmée, la preuve doit être supprimée.
La réponse doit être sous le format de la demande, c’est-à-dire qu’une demande par courrier doit avoir une réponse par voie postale, et une demande par mail, par mail.
Il est possible de refuser une demande si celle-ci n’est pas fondée ou paraît excessive, ou encore si les données de la personne concernée ont été effacées. Ou enfin, s’il est demandé de supprimer des documents légaux ou devant être conservés obligatoirement (ex. : fiche de paie, contrat, …).
Mettre en place la conformité RGPD de vos Ressources Humaines
Pour bien commencer, il est important d’avoir une équipe dédiée à la conformité, en complément du DPO et du DRH qui sont indispensables. Cette équipe devra être formée et aura des rôles précis. Cette formation peut se faire directement par le MOOC de la CNIL, régulièrement mis à jour, qui est complet et qui donne de très bonnes bases (testé et approuvé par mon équipe).
En interne, il est indispensable de pouvoir sensibiliser les collaborateurs sur leurs droits (droits des personnes, bases légales, limitations, …), mais aussi leurs devoirs vis-à-vis des données personnelles qu’ils traitent (sécurité des postes de travail, sécurité des documents, politique de mot de passe, …).
Enfin et afin de pouvoir être totalement conforme, il est nécessaire de créer un registre de traitement, de faire une revue des process de gestion des droits des personnes, d’analyser les applications internes, les contrats de sous-traitance et les mesures de sécurité de la DSI. Il est également nécessaire de s’assurer du bon fonctionnement des purges et archivages ou encore de mettre en place des analyses d’impacts sur la vie privée et des audits.
ArchiMate est un langage de modélisation développé par l’Open Group, basé sur les concepts TOGAF, qui permet de partager un langage commun pour décrire, analyser et visualiser l’architecture d’entreprise. Le but ? Aider à la prise de décision des transformations de l’entreprise.
Résultat d’années de réflexions (travaux débutés en avril 2020), la nouvelle spécification ArchiMate 3.2 est publiée le 18 octobre 2022.
L’objectif de cet article est de montrer l’exhaustivité des modifications apportées par la spécification 3.2 d’ArchiMate.
Voici une synthèse de ces modifications qui seront détaillées plus bas :
La couche physique devient un composant de la couche technologie
Modification de la notation
L’ensemble des éléments ont maintenant deux notations : sous forme de boite et d’icône
Tous les éléments de la couche Implémentation et Migration sont désormais de la même couleur
Modification des méta-modèles
Reformulation des définitions de Outcome, Constraint, Business Function, Product et Technology Interface
Modification des relations dérivées
Ajout d’une règle de dérivation pour un élément Grouping
Modification majeure des restrictions
La couche physique devient un composant de la couche technologie
Jusqu’ici indépendantes, Archimate 3.2 intègre la couche Physique dans la couche Technologie.
Les modifications de la notation
Deux changements majeurs dans la notation ArchiMate sont apportés par la spécification 3.2 :
L’ensemble des éléments ont maintenant deux notations : sous forme de boite et d’icône
Tous les éléments de la couche Implémentation et Migration sont de la même couleur
Nous avons fait le travail de synthèse des modifications de la notation dans le tableau suivant :
Modification de la notation ArchiMate 3.2
Voici donc la nouvelle notation Archimate 3.2 :
Notation ArchiMate 3.2
La modification de définitions
ArchiMate 3.2 clarifie et simplifie les définitions des concepts Outcome, Constraint, Business Function, Product et Technology Interface.
Issu de la spécification ArchiMate, nous avons synthétisé l’ensemble des modifications de définitions dans ce tableau (rouge : supprimé ; vert : ajouté) :
Couche
Élément
ArchiMate 3.1
ArchiMate 3.2
Motivation
Outcome
Represents an end result.
Represents an end result, effect, or consequence of a certain state of affairs.
Motivation
Constraint
Represents a factor that limits the realization of goals.
Represents a limitation on aspects of the architecture, its implementation process, or its realization.
Business
Business Function
Represents a collection of business behavior based on a chosen set of criteria (typically required business resources and/or competencies), closely aligned to an organization, but not necessarily explicitly governed by the organization.
Represents a collection of business behavior based on a chosen set of criteria such as required business resources and/or competencies, and is managed or performed as a whole.
Business
Product
Represents a coherent collection of services and/or passive structure elements, accompanied by a contract/set of agreements, which is offered as a whole to (internal or external) customers.
Represents a coherent collection of services and/or passive structure elements, accompanied by a contract, which is offered as a whole to (internal or external) customers.
Technology
Technology Interface
Represents a point of access where technology services offered by a node can be accessed.
Represents a point of access where technology services offered by a technology internal active structure can be accessed.
La modification des méta-modèles
La spécification 3.2 modifie les méta-modèles des couches Business, Technologie, Physical, et des liens entre la couche Implémentation et Migration et l’aspect Motivation.
Voici les évolutions de ces méta-modèles :
Business Composite Elements
Technology Layer Metamodel
Technology Passive Structure Elements
Physical Elements Metamodel
Relationships of Implementation and Migration Elements with Motivation Eléments
En synthèse, les modifications des méta-modèles apportent les changements suivants :
Ajout des relations
Agrégation et Composition du Product au Contrat
Agrégation et Composition entre Node, Device, System Software, Equipment et Facility
Assignation du Device à l’Artifact
Assignation du System Software à l’Artifact
Réalisation du Matériel à l’Equipement
Composition et Agrégation du Plateau à l’Outcome
Réalisation et Influence du Work Package au Requirement
Suppression des relations
Réalisation entre des Nodes
Assignation des éléments technologiques de structure active à l’Artifact
Modification des liens d’héritage
System Software, Device, Equipment et Facility n’héritent plus du Node et héritent des éléments technologiques de structure active
Artifact, Material et Path sont des éléments technologiques de structure passive
Évolution des relations dérivées
Dans le but de réaliser des analyses d’impacts plus poussées, la spécification ArchiMate 3.1 avait introduit la notion de relation dérivée :
Si on a deux relations p(b,a):S et q(b,c):T avec a, b, c des éléments, p et q des relations respectivement de type S et T, alors on cherche à connaître la relation r de type U tel que r(a,c):U.
ArchiMate 3.1 définit :
Des règles de dérivation strictes, qui s’applique quel que soit le modèle
Des règles de dérivation potentielles, qui peuvent s’appliquer en fonction du modèle
Des restrictions sur les règles de dérivation
En complément, Archimate 3.2 :
Réécrit totalement les restrictions sur les règles de dérivation, qui étaient jusqu’ici difficiles à lire
Ajoute une règle de dérivation potentielle pour un élément Grouping : S’il existe deux relations p(b,a):S et q(b,c):T, avec S une relation de type Agrégation ou Composition, b un élément de type Grouping et T une relation de type Realization ou Assignment, alors une relation r(a,c):T pourrait être dérivée seulement si le métamodèle permet une relation T de a à c.
Conclusion
Les modifications du langage de modélisation Archimate apportées par la spécification 3.2, bien que mineures, permettent d’homogénéiser la notation, d’améliorer le méta-modèle et de supprimer des ambiguïtés par la clarification à la fois des définitions et des règles de restrictions des relations dérivées.
Les entreprises, dans la mise en place de leur stratégie Data Driven, s’appliquent à rendre la donnée accessible à tous leurs acteurs métiers. Parmi les solutions d’exposition des données, on trouve majoritairement des outils de data visualisation ou « dataviz ». Ces outils sont choisis pour leur facilité d’interaction avec les différentes sources de données de l’entreprise, et également pour leurs fonctionnalités de présentation des données et d’indicateurs sous forme de graphique, carte, etc. Les cas d’usage de ces solutions sont multiples :
Suivre le développement d’un produit,
Étudier l’impact d’une campagne marketing,
Piloter l’activité,
Produire des rapports réglementaires (index égalité F/H, bilan social, etc.),
Prévoir une situation future,
Suivre la qualité des données.
Réglementation et sécurité de la Data Visualisation
De plus en plus de liberté et d’autonomie sont laissées au métier aujourd’hui pour construire et publier leurs data visualisations. Ce gain d’autonomie ne doit pas aller à l’encontre des principes de base sur la sécurité des données. La sécurité et la compliance doivent rester sous contrôle. Pour cela, les usages de données sont à répertorier dans un “portefeuille d’usage”, ce qui va assurer leur documentation et faciliter leur partage au sein de l’entreprise. Pour ceux utilisant des données à caractère personnel, les référencer permettra d’assurer le respect de la réglementation RGPD.
Lors de la documentation des usages, la liste des utilisateurs est définie. La politique de gestion des habilitations est ensuite utilisée pour rapprocher chaque utilisateur à un rôle lié au type de persona défini. Cette gestion des habilitations restreint les risques de diffusion des données sensibles et/ou stratégiques de l’entreprise auprès d’acteurs ne devant pas y avoir accès. Centraliser cette politique d’accès améliore le suivi et l’évolution des habilitations, à la suite de réorganisations par exemple. Cette politique doit être menée de front par les équipes DSI en responsabilité des outils de data visualisation, les équipes d’audit interne ainsi que risque et conformité.
Disponibilité et qualité de l’information de la Data Visualisation
La multiplication des data visualisations a tendance également à augmenter le nombre d’indicateurs (parfois dupliquer), avec un manque de transparence sur la traçabilité et la qualité des données sous jacentes. L’utilisateur d’une data visualisation doit systématiquement pouvoir identifier le niveau de confiance qu’il peut avoir dans les chiffres qui lui sont fournis. Cet axe est donc majeur et on y distingue deux phases : la mise en production et le maintien en condition opérationnelle de la data visualisation.
Phase de mise en production de la donnée
Lors de la mise en production, l’inscription des sources de données dans le plan d’actualisation assure la fraicheur des données en correspondance avec le besoin métier. Avant la mise en place de plan d’actualisation, on observe parfois chez nos clients utilisant des bases de données dans le Cloud, des surcoûts non anticipés. Ils sont liés à des interactions trop nombreuses ou trop consommatrices den ressources.
Une non-gouvernance des plans d’actualisation peut également se traduire par un « plantage » du système s’il n’est pas prévu d’élargir les ressources disponibles. L’impact budgétaire dans le cas d’un environnement Cloud, est d’autant plus important que les data visualisations se multiplient et tendent à sur-solliciter les serveurs des data sources. Lister les data sources permet de répondre par la suite à des besoins de mutualisation des data préparations, pour notamment réduire les interactions serveurs, ou des besoins liés à des études d’impact en cas de correctif en amont dans le cycle de vie des données.
Maintien en condition opérationnelle de la donnée
Au quotidien, les rapports sont utilisés à des fin de reporting et d’aide à la prise de décision. Pour assurer la bonne qualité des données utilisées dans les data source, un suivi de la qualité peut être effectué dans un rapport annexe. Les indicateurs de qualité sont à construire selon différentes dimensions pour s’assurer de couvrir tout le spectre de la qualité des données.
Ce rapport n’a pas une visée à réaliser du data profiling, mais assure que les données sont en qualité pour répondre à l’usage. Des alertes sur des seuils par exemple, sont à paramétrer pour déclencher des actions de mise en qualité ainsi que pour alerter les utilisateurs dans un principe de transparence.
Une Data Visualisation qui satisfait les métiers
Donner de l’autonomie au métier dans la production de ces data visualisations ne va pas automatiquement leur permettre de répondre à leurs usages et ainsi provoquer leur satisfaction. Ce gain d’autonomie nécessite aussi un accompagnement plus important en termes de formation et de change management. De même, la multiplication des data visualisations peut voir la quantité l’emporter au dépend de la qualité et donc drastiquement réduire l’expérience utilisateur qui se retrouve perdue dans une multitude de visualisations de données. La satisfaction métier est donc évidemment un axe clé à maîtriser.
En effet si l’on résume les deux points précédents, on obtient, une data visualisation :
Conforme aux diverses réglementations,
Partagée et accessible à une liste d’utilisateurs pilotée,
Présentant des données de qualité,
Mutualisable pour d’autres usages (notamment la data préparation).
Ceci a pour bénéfice de maximiser la satisfaction des utilisateurs mais également des acteurs projets internes.
La satisfaction des métiers s’apprécie au regard de leur utilisation des data visualisations auxquelles ils peuvent accéder. La mise en place de rapport de suivi de l’utilisation des data visualisations est un outil qui est à utiliser pour effectuer des revues des rapports en production. Ces revues peuvent déclencher des actions pour réétudier le besoin métier. Ceci fait partie d’un axe important de la gouvernance qui s’assure que le produit répond à un besoin et est maintenu dans le temps.
Vous l’aurez compris par ces trois enjeux, gouverner les data visualisations passe par des actions simples, qui permettent d’assurer leur gouvernance. Celle-ci est importante et permettra d’assurer que ces rapports soient fiables, de confiance, et utilisés à bon escient pour tous les utilisateurs.
Pour en savoir plus, n’hésitez pas à contacter nos experts Transformation Data.
Il n’est pas toujours évident de s’y retrouver dans la jungle que constituent les différents comités en entreprise, et les comités d’architecture ne font pas exception. Vous êtes perdus et ne savez pas comment définir la comitologie qui répondra aux besoins de votre organisation ? Suivez le guide !
Dans cet article, nous aborderons deux grandes étapes :
la définition de la comitologie d’architecture, dans un premier temps,
suivie par un focus sur l’animation de cette comitologie.
Une comitologie utile et intéressante doit être construite pour répondre à vos objectifs
Identifier clairement les objectifs de la comitologie
Les objectifs des organisations étant très divers, il est naturel qu’une myriade de comités d’architecture différents existent :
des comités transverses ou spécifiques à un programme de transformation,
des comités de partage entre architectes,
ou des comités d’arbitrage.
L’un des écueils principaux consiste à faire surgir dans les agendas autant de comités que de champignons après les premières pluies d’automne. On voit souvent des participants occasionnels se mélanger les pinceaux avec les trois ou quatre réunions portant un nom approchant. Et s’ils ne savent pas les différencier, nul doute qu’ils ignorent leurs objectifs…
Mais dans ce cas, comment créer une comitologie d’architecture claire, lisible et utile ?
Afin de choisir la plus adaptée, il est tout d’abord capital de bien comprendre le contexte de votre entreprise et d’identifier vos objectifs. Cela peut passer par des interviews mais aussi être exploré dans le cadre d’un audit de maturité de l’architecture, qui comporte un volet sur la comitologie.
Définir ensemble la comitologie qui répond aux objectifs identifiés
Une fois les objectifs clarifiés, la construction collaborative de la comitologie peut ensuite débuter !
Rhapsodies Conseil vous aide à dessiner la comitologie qui vous conviendra le mieux en s’appuyant sur :
les éléments de contexte,
un catalogue d’exemples de comités d’architecture,
un arbre de décision.
Votre connaissance fine de l’organisation dans laquelle vous évoluez sera également précieuse et devra être prise en compte.
Vous obtiendrez à terme une description des différents comités d’architecture à mettre en place précisant :
leurs objectifs,
la fréquence à laquelle ils seront tenus,
leurs périmètres respectifs,
les différents participants.
Ces éléments seront bien sûr diffusés au sein de l’organisation pour bien expliquer le rôle du ou des comités d’architecture. Bien communiquer en amont de la mise en place des comités permettra de s’assurer que tous les participants, récurrents ou occasionnels, n’aient pas de doutes sur leurs objectifs.
Il ne reste plus qu’à les mettre en œuvre et les animer !
Pas si simple me direz-vous ? Comment s’assurer que cette comitologie soit animée de manière efficace et réponde ainsi aux objectifs de l’organisation ?
Tout en évitant à tout un chacun d’écouter distraitement d’une oreille en travaillant sur un autre sujet en parallèle ou en traînant sur son téléphone…
Eh bien, en s’appuyant sur le PMO de l’architecture !
Le PMO de l’architecture : cet acteur clé qui rend vos comités efficaces et productifs
Qui est le PMO de l’architecture ?
Ce terme de “PMO” a été dévoyé et il peut paraître n’être qu’un scribe qui n’apporte pas de vraie valeur ajoutée. Notre conviction chez Rhapsodies Conseil est la suivante : cet acteur doit avoir une culture de l’architecture d’entreprise. Il peut alors faire tellement plus pour l’équipe architecture que compléter un fichier excel une fois par mois !
Il dispose ainsi de nombreuses compétences :
bonne connaissance du SI
maîtrise de la gouvernance de l’architecture,
bon relationnel,
compréhension de l’organisation et du rôle de l’équipe d’architecture,
compréhension des enjeux projets,
connaissance des dossiers d’architecture et des modèles,
techniques d’animation de réunions.
C’est pourquoi il est le plus à même d’animer la comitologie d’architecture et de la rendre intéressante pour l’ensemble des participants, décideurs y compris.
La première activité du PMO de l’architecture : sélectionner et vérifier les dossiers d’architecture
C’est lui qui propose un ordre du jour en fonction de la maturité et du niveau d’urgence des dossiers d’architecture. Il vérifie que ceux-ci sont bien complets avant leur passage en comité. Il comprend les enjeux et peut donc appuyer les différents architectes dans la préparation de leurs dossiers. Il dispose aussi de templates de dossiers d’architecture afin de guider les architectes nouvellement arrivés dans la rédaction de leurs premiers dossiers.
Une bonne préparation avec des attendus précis, dont le PMO de l’architecture est le garant, permet d’éviter bien des désillusions en comité… Et de devoir à de nombreuses reprises rapporter les mêmes éléments complémentaires devant des participants qui ont oublié une bonne partie du sujet…
Le PMO de l’architecture est aussi en charge de l’animation des comités le jour J
L’animation des comités en tant que tels fait également partie de son rôle : il partage l’ordre du jour, suit le bon déroulement du comité, recueille les avis en séance et prend les notes explicatives. Il établit le relevé de décision et partage le compte-rendu aux différents participants.
Il peut aider à remettre le comité sur le droit chemin quand les échanges s’enlisent.
Un suivi est mis en place par le PMO pour que les décisions ne restent pas lettre morte
Suite aux comités, il réalise le suivi des dossiers en fonction des décisions :
passage en mode projet,
programmation d’un deuxième passage du dossier,
études à refaire ou à compléter.
Il établit donc les ordres du jour des prochains comités.
Ce suivi fin des ordres du jour permet d’éviter ce que l’on voit parfois :
un ordre du jour déformé car il a été mal compris par la personne chargée du suivi,
la présentation d’un sujet devant des décideurs qui ont oublié l’avoir demandé.
Il peut identifier les décisions qui donnent lieu à de la dette et en faire le suivi.
De plus, connaissant les différents dossiers en cours, il maîtrise les dépendances entre les sujets. Il est donc à même de prévenir les architectes dont les sujets peuvent être impactés par les décisions du comité. Le PMO de l’architecture ayant une vision globale de l’avancement des sujets, il peut créer du lien entre les architectes. Cela permet aussi d’assurer que l’ensemble des décisions prises lors des comités restent cohérentes.
Le PMO de l’architecture participe également à l’amélioration continue de la gouvernance de l’architecture
Enfin, son rôle transverse lui permet de construire le reporting de la comitologie : il suit le nombre de dossiers qui passent en comité, les décisions et les avis émis… Il peut alors proposer des améliorations de la comitologie afin d’optimiser la gouvernance de l’architecture. Il pourra donc vous aider à ajuster la comitologie si nécessaire en fonction de ce qu’il observe en comité et des issues des présentations.
J’ai tenu ce rôle pendant 1 an et eu la chance de travailler avec des collègues qui avaient aussi tenu ce rôle. J’espère que cette synthèse vous sera utile et que vous connaissez désormais mieux le PMO de l’architecture, cet acteur qui garantit le succès de vos comités. N’hésitez pas à nous contacter pour échanger sur vos retours d’expérience.
