La dataviz périodique est une publication qui a pour objectif de mettre en évidence les bonnes pratiques et les écueils à éviter en matière de data visualisation (aussi appelée dataviz). A chaque publication, nous vous proposons de décrypter un nouveau sujet et un exemple de dataviz pour comprendre les ficelles de la réussite en datavisualisation.
Dans cette édition, nous aborderons le thème des biais de perception en dataviz et nous verrons comment les limiter en prenant exemple sur une publication du Monde : lien vers la dataviz.
Visuel extrait de l’article du Monde présenté en introduction (lien vers l’article)
Si vous souhaitez aborder un sujet complexe, comme celui du Monde qui s’attache à expliquer le positionnement des députés par rapport à la majorité de l’Assemblée nationale, il est nécessaire de porter une attention particulière au type de graphique utilisé.
Une pratique courante est de proposer une vision moyennée d’un phénomène mesurable sur un groupe (e.g. individus, produits) séparé en catégories (e.g. taille, lieu) en utilisant un graphique en barre. Ce type de visuel a l’avantage de comparer les sujets simplement et de donner l’impression de pouvoir appréhender la réalité d’un coup d’œil.
Or ce n’est qu’une impression. La plupart du temps, nous ne nous rendons pas compte du biais de perception qu’induisent les graphiques en barre en gommant les disparités présentes au sein de chaque catégorie (ou barre du graphique).
Dans son article publié sur Data Visualisation Society, Eli Holder explique l’importance de réintroduire de la dispersion dans la dataviz afin de ne pas créer ou confirmer des stéréotypes. [1]
Le stéréotype est une tendance naturelle, souvent inconsciente, qui consiste à penser aux individus en termes d’appartenance à leur groupe social. C’est une façon pratique et utile de réduire la complexité du monde qui nous entoure. Par exemple, au moment de visiter une ville que nous ne connaissons pas, nous pouvons nous adresser à un officier de police ou à un chauffeur de taxi pour demander notre direction, en partant du présupposé que ces personnes seront à même de détenir l’information. [2]
Cependant, il n’est pas opportun d’encourager cette tendance naturelle quand nous concevons des dataviz, en particulier quand le sujet est complexe et appelle une prise de décision éclairée et réfléchie.
Dans le cas du sujet traité par le Monde, il aurait été possible de représenter l’adhésion au texte de la majorité non pas par député mais par parti politique. Or une représentation en graphique en barre du taux d’adhésion moyen des parlementaires par parti politique aurait renvoyé une illusion de similarité au sein des différents partis et aurait amené mécaniquement le lecteur à penser (cf schéma ci-dessous) : « Le parti politique A vote davantage en faveur des textes portés par la majorité que le parti politique C. Donc tous les députés du parti politique A sont plus proches de la majorité que tous les députés du parti politique C. »
Schéma illustratif réalisé à partir de données fictives (toute ressemblance avec des éléments réels serait fortuite)
Pour casser ces biais de perception, il est possible d’introduire de la dispersion dans nos dataviz et ainsi mieux refléter la complexité de la réalité. Des visuels tels que le nuage de point (Scatter Plot) ou le Jitter Plot sont de bonnes alternatives aux graphiques en barre ou histogrammes.
Dans la dataviz du Monde, le nuage de points a été judicieusement choisi pour montrer le positionnement de chaque député. Cette représentation permet par ailleurs de croiser le taux d’adhésion des députés avec leur niveau de participation aux scrutins étudiés. Cela permet de calculer un indice de proximité plus complet et d’éclairer le sujet avec un nouvel axe d’analyse.
Le lecteur est alors moins tenté de confondre le positionnement des députés avec celui des partis politiques pour le comprendre, et donc moins enclins à faire des préjugés.
Visuel extrait de l’article du Monde présenté en introduction (lien vers l’article)
En définitive, nous observons à travers l’exemple du Monde, qu’il est parfois nécessaire d’introduire de la dispersion dans les représentations visuelles pour traiter un sujet complexe.
Les nuages de points et autres diagrammes de dispersion, permettent au lecteur d’appréhender un phénomène à la maille la plus fine et de limiter la création ou l’entretien de stéréotypes. Le lecteur est alors plus à-même de prendre du recul par rapport au sujet traité et de développer un point de vue éclairé quant au phénomène étudié.
De manière plus générale, Eli Holder propose d’élargir notre conception de la “bonne dataviz” et d’aller au-delà de la représentation claire, accessible et esthétique. Il est nécessaire de prendre en compte sa responsabilité, en tant que créateur de dataviz, vis-à-vis de son public et du sujet traité. Il est essentiel de porter une attention particulière aux visuels choisis pour minimiser les interprétations inexactes, et par extension, la création de stéréotypes.
Cet article est le troisième d’une série présentant les évolutions des rôles des différents architectes dans la nouvelle version 6 du framework SAFe.
Après avoir étudié le System Architect et le Solution Architect, rencontrons l’Enterprise Architect ! Avant de rentrer dans le vif du sujet, nous souhaitions vous faire part de nos impressions quant aux évolutions du rôle de l’Enterprise Architect.
Dans les versions précédentes, le rôle de l’architecte d’entreprise n’était pas très détaillé. Il était clair que celui-ci intervenait dans la définition de la stratégie et aidait à mettre en adéquation les évolutions du système d’information avec celles du métier de l’entreprise, mais cela s’arrêtait là.
Dans cette nouvelle version, le framework contient beaucoup plus de détails sur les responsabilités de l’architecte d’entreprise. Celui-ci gagne ses lettres de noblesse et récupère dans sa bannette des sujets qu’il aurait toujours dû avoir (par exemple la rationalisation du portefeuille technologique). Son rôle n’est plus dans la pure stratégie décorrélée du terrain, il devient plus concret.
En revanche, il a aussi tout un lot d’activités nouvelles, que nous détaillerons dans la suite, et qui nous font dire qu’il faut avoir les épaules très larges pour occuper ce poste. L’architecte d’entreprise semble être partout à la fois, il est devenu une sorte de couteau-suisse ou d’architecte tout terrain si vous me passez l’expression.
Serait-il devenu l’architecte de l’entreprise ? Celui qui cumule bon nombre de responsabilités et qui collabore très largement avec l’ensemble de l’entreprise ? C’est ce que nous allons découvrir dans la suite !
De nouvelles responsabilités : De la définition de la stratégie, aux mains dans le code.
L’entreprise Architect s’est ainsi beaucoup musclé au passage de la version 5 vers la version 6 du framework Safe. Il est certes toujours responsable, au mot près, de la stratégie. Mais d’un rôle de facilitateur semi-passif (« Collaborating », « Assisting », « Helping », « Participating », etc…), il bascule vers un rôle de prescripteur. Un regard critique dirait qu’il retrouve ses prérogatives naturelles… Ainsi les différents (et nouveaux) rôles définis par le framework Safe sont :
Aligning Business and Technical Strategies
Coeur de métier de l’entreprise architect, son rôle est avant tout d’aligner l’architecture avec la stratégie IT, le tout en partageant ainsi sa vision et la stratégie business. Il identifie également les value streams à mettre en place, entretient ses relations avec les différentes équipes et va même jusqu’à participer aux démos.
Establish the Portfolio’s Intentional Architecture
Il s’agit là de définir une architecture cible avec des technologies cibles, des patterns d’architecture, le tout en synchronisant toutes les équipes ensemble. Fait marquant, l’apparition de la démarche inverse de Conway, consistant à définir une architecture, puis à calquer l’organisation sur cette architecture. Le contraire de ce qui est fait en général somme toute. L’architecte d’entreprise devient donc le responsable de la définition de l’organisation des équipes, ce qui en soit est un gros shift!
Rationalizing the Technology Portfolio
Le grand classique de l’architecture d’entreprise. On mutualise, on réduit les coûts, on réduit la complexité, etc…
Fostering Innovative Ideas and Technologies
Le titre est presque trompeur. Il s’agit surtout de permettre d’avoir un environnement technologique moderne et “propre”, en supprimant les technologies obsolètes, apporter du support aux environnements de développements, mais aussi en alignant les choix technologiques avec les business models pressentis.
Guiding Enabler Epics
Il est epic owner sur les initiatives d’architecture, et participe aux réunions safe pour s’assurer du bon alignement des équipes.
L’architecte d’entreprise reprend donc son rôle d’architecte d’entreprise, du métier aux développeurs, en passant par l’organisation des équipes. Par contre, son rôle est beaucoup plus étendu que dans la version 5, se retrouvant ainsi au milieu de nombreux acteurs.
Un accent mis sur la collaboration : D’une tour d’ivoire à un lean-agile leader
En effet, dans la version précédente de Safe, l’architecte d’entreprise était vu comme gravitant surtout dans les hautes sphères et ne collaborait qu’avec les autres architectes et des acteurs de haut niveau ou très transverses (Lean Portfolio Management, Agile Program Management Office, et le Lean-Agile Center of Excellence par exemple).
Il était supposé maintenir des relations avec les personnes de chaque Train mais ses activités quotidiennes ne s’y prêtaient guère. A présent que son périmètre s’étend considérablement, il sera amené à croiser des acteurs beaucoup plus nombreux. Il intervient comme proxy des acteurs business et doit être capable de porter la vision et la stratégie business auprès des différentes parties prenantes.
Il participe également à tous les événements en lien avec les enablers epics et aura donc l’occasion d’interagir avec les acteurs opérationnels des différents Trains.
Ses responsabilités étant également plus distinctes de celles des autres architectes, leur complémentarité est d’autant plus mise en évidence. Une collaboration efficace entre l’Entreprise Architect, le Solution Architect et le System Architect garantit l’alignement.
Enfin, l’Entreprise Architect doit incarner le Lead Agile Leader par excellence. Il mentore les équipes agiles, contribue à la mise en place de nouveaux modes de fonctionnement, et montre l’exemple en continuant à apprendre et à évoluer. Une forme de super héros inspirant tout le monde sur son passage, facile non ?
Si ces sujets vous intéressent…
Pour plus d’informations sur ces sujets et sur le rôle d’architecte dans un environnement agile, n’hésitez pas à aller voir notre série d’articles sur l’architecture et l’agilité.
Les articles 4 et 6 peuvent en particulier se révéler utiles :
Dans l’article 6, intitulé “Les 7 formations de l’Architecte Agile”, nous avions évoqué le besoin de formation SAFE pour l’architecte, et nous avions également parlé de la posture de coach de l’architecte via la process communication et la PNL.
Parmi la littérature conseillée par le framework Safe, on ne peut que vous conseiller le fameux livre “Team Topologies” qui évoque le rapprochement des équipes technologies et business :
“Application Integration” est un ajout récent au catalogue de services de la plateforme Cloud Google (GCP). Il s’agit d’une solution d’iPaaS (Integration Platform as a Service), composée par Google sur la base de ses Services Managés pour offrir des fonctionnalités que nous retrouvons traditionnellement dans les solutions d’intégration pure players (#Boomi #MulesoftAnypoint #Snaplogic, …) (bibliothèque de connecteurs techniques/applicatifs, environnement de développement, mappings, …).
Quelles sont les caractéristiques du service “Application Integration” ?
Sous quelle forme se présente le service et comment s’intègre-t-il avec les autres technologies de la plateforme GCP ?
Interface de la plateforme et modèle de déploiement
La plateforme permet de concevoir graphiquement les flux d’intégration entre applications à l’aide :
des déclencheurs d’un traitement à effectuer (« triggers »),
des opérations de mapping et traitements techniques (« tasks »),
des conditions d’exécution de ces opérations et les contrôles d’embranchements conditionnels (« forks » et « joins »).
“Application Integration” est un service full managé de Google Cloud Platform. Pour l’heure un déploiement en mode hybride ou On-Prem n’est pas possible.
Modèle de facturation par typologies de connecteurs
Le service comprend une bibliothèque de connecteurs technologiques / applicatifs permettant de s’interfacer avec différentes applications, composants de l’écosystème Google ou tiers (progiciels du marché, bases de données open source, systèmes de messaging…).
Ces « Integration Connectors » fonctionnent sur un modèle de paiement à l’usage, selon différentes modalités. Ainsi la facturation s’effectue en fonction des éléments suivants :
Le nombre de nœuds de connexion utilisés
Un connecteur provisionne un nœud à la création d’une connexion, ce dernier va traiter les transactions. Un accroissement du nombre de transactions entraînera ainsi une augmentation du nombre de nœuds provisionnés. Ceci en fonction du nombre de transactions traitées par seconde et de la bande passante réseau utilisée par la connexion
Le nombre de nœuds actifs mesuré par minute sera facturé, et un nœud est facturé pour au moins une minute.
La facturation liée à la provision de nœuds diffère selon 2 catégories de connecteurs :
Les connecteurs pour des services Google (BigQuery, Pub/Sub et Spanner…)
Les deux premiers nœuds de connexion provisionnés sont gratuits.
Chaque nœud suivant est facturé 0,35 $ par heure.
Les connecteurs pour l’interfaçage avec des applications tierces (ServiceNow, Salesforce…)
Chaque nœud est facturé 0,70 $ par heure.
Les quantités de données traitées par les connexions
Les quantité de données mesurées incluent les requêtes et les réponses
L’utilisation gratuite inclut 20 Go de données traités par les connexions par mois
Chaque Go supplémentaire est facturé à 10 $ par Go
La version de connecteur actuellement proposée
Les connecteurs en « Preview », ne comportant pas toutes les fonctionnalités prévues, n’étant pas rattachées à un assistance et un contrat de service, ne sont pas facturés
Les connecteurs en « disponibilité générale », couverts par un contrat de service et incluant une assistance sont facturés à l’usage.
A titre d’exemple, on peut donc distinguer les connecteurs suivants :
AlloyDB, BigQuery ou encore Pub/Sub – pour des services Google et en disponibilité générale
Cloud Storage et Cloud Spanner – pour des services Google et actuellement en Preview
MongoDB, Snowflake, ServiceNow, etc. – pour des applications autres et en disponibilité générale
Zendesk, Splunk ou encore ElasticSearch, etc. – pour des applications autres et en Preview
Intégration avec des outils/environnements de développement tiers
Comme évoqué précédemment, la plateforme fournit une interface graphique pour construire des flux d’intégration en Drag & Drop, mais il est également possible d’intégrer des traitements spécifiques supplémentaires.
Google Cloud Functions est un service de la plateforme GCP permettant de créer des fonctions déclenchées sur évènement.
La « Cloud Function Task » permet d’interagir avec des Cloud Functions crées sur GCP (seul l’environnement d’exécution Python est supporté par le service Application Integration pour l’implémentation des fonctions).
L’exécution de la Cloud Function sera intégrée à la séquence d’exécution du flux d’intégration sur Application Integration.
Automatisation de parties de workflow de développement de flux
Duet AI est un service Google proposant un assistant virtuel, intégré à l’interface d’”Application Integration”. L’assistant est ainsi intégré dans le workflow de développement du flux d’intégration, suggérant un mapping à l’aide d’inputs en langage naturel, sur l’intégration à implémenter :
Inputs : traitements à réaliser, applications source et cible, event qui déclenche une opération, etc.
Outputs :
Production d’un mapping par défaut,
Production de document de spécifications et de cas de test fonctionnels.
En point notable, nous remarquons qu’”Application Integration” est avant toute chose une solution full GCP. Pas d’hybridation, cette modalité d’instanciation à date n’est dévolue qu’à APIGEE dans le catalogue de GCP sur les briques d’intégration.
La solution Apigee est-elle pour autant le point d’entrée unique d’une architecture hybride ? C’est en tout cas l’impression que cela nous donne à date.
Néanmoins, nous saluons l’effort de Google d’aller sur le marché de l’iPaaS, sans offre équivalente sur le marché des clouders Azure / AWS. Ces derniers proposent à ce stade, à couverture fonctionnelle comparable en matière d’intégration, des services / modules distincts plutôt qu’un applicatif packagé (logic apps, lambda, step functions…).
“Application Integration” parviendra-t-il à détourner la clientèle des solutions iPaaS pure players ? Nul doute que les actuels clients GCP s’interrogeront.
L’orchestration des parcours client en omnicanal a vocation à combiner pertinemment l’ensemble des canaux afin d’offrir des points de contact les plus pertinents et impactants pour le client. Cette orchestration s’avère de plus en plus complexe avec la multiplication des canaux et l’évolution rapide des usages des clients.
Dès lors,
Quelles sont les attentes des clients et les enjeux pour les entreprises en termes d’expérience client ?
Comment se défaire d’une vision silotée sur les parcours (acquisition, fidélisation, achat, service client) ?
Comment acquérir une bonne connaissance client pour une expérience client optimale ?
Comment parvenir à orchestrer efficacement ses parcours client en omnicanal?
Rhapsodies Conseil, Mercatel, la FEVAD, Retail Tech et Scal-e vous invitent le 12 décembre à échanger avec leurs experts.
Au programme
Une table ronde animée par Charlotte PAGOT, Chef de Projet de Mercatel sur les sujets suivants:
Panorama des tendances Retail par Mike Hadjadj Co-Initiateur de la Retail Tech
Les nouveaux challenges de l’expérience client et les enjeux liés à l’orchestration des parcours : Hajer LAGHA et Bruno TARDY (Rhapsodies Conseil)
Une solution possible à l’orchestration des parcours client en omnicanal : la CDP – Hajer Lagha et Bruno Tardy (Rhapsodies Conseil), Christophe Alves et Matthieu Villain de (Scal-e)
Une illustration avec des cas d’usage concrets (Vue clienteling et parcours paiement simplifié, marketing distribué) – Christophe Alves et Matthieu Villain de (Scal-e)
Lors d’une transformation, il convient de faire un arrêt sur image pertinent afin d’identifier toutes les conséquences des changements/impacts sur les collaborateurs, processus, métiers, autres projets en cours, etc.
Il existe plusieurs méthodes dans cette phase d’évaluation cherchant les impacts sur le SI, les données, les outils, la sécurité, l’organisation, le management, les processus, la sécurité. La plupart ont pour objectif de mieux comprendre les conséquences du changement sur les collaborateurs, afin de les accompagner efficacement en minimisant l’impact sur leur efficience.
La matrice OMOC est un outil servant à évaluer les impacts de changement ; il s’apparente à l’analyse d’impacts, effectuée après la mise en œuvre des changements. Les transformations sont la conséquence d’orientation stratégique, l’OMOC vient par conséquent évaluer la pertinence de la stratégie mise en œuvre.
Comment évaluer si la stratégie est la bonne ?
Il suffit de s’intéresser :
Aux Hommes (compétences, style de management, leviers de motivation),
Aux systèmes (SI, gouvernance, animations, décisions),
À la culture d’entreprise (valeurs, croyances, normes),
Ainsi qu’à sa structure (organisation du travail, métiers, processus).
Et alors l’OMOC ? Quésaco ?
La matrice désigne les 4 axes suivants :
O pour Outils, ou l’ensemble des instruments (systèmes d’information, machines, etc.) utilisés par le collaborateur dans son travail,
M pour Métier, ou l’ensemble des tâches et responsabilités, mais aussi domaines de compétence du collaborateur,
O pour Organisation, ou l’ensemble des processus et procédures, relations managériales et interfaces avec les autres métiers du collaborateur,
C pour Culture ou l’ensemble des valeurs et croyances liées à l’entreprise.
Comment l’utiliser ?
L’analyse des impacts par population se déroule en 4 étapes :
Identifier et caractériser les différentes populations concernées,
Qualifier la nature des impacts par population identifiée,
Évaluer l’intensité de ces impacts,
Créer une synthèse des impacts par population (nous y retrouvons l’OMOC ici).
L’OMOC permet d’avoir une vue systémique du changement, quel qu’il soit. Il s’utilise généralement dans le cadre d’ateliers regroupant les référents des principaux métiers impactés par le changement. On peut par exemple placer l’exercice OMOC à la fin d’un atelier de définition des nouvelles procédures post-changement, ce qui permet aux collaborateurs de se projeter dans la situation cible et donc d’évaluer plus objectivement l’impact du changement.
Chacun des axes est analysé et noté sur une grille de 1 (impact le plus faible) à 4 (impact le plus fort). Le résultat est généralement présenté sous forme de cible (voir exemple ci-dessous), ce qui permet de visualiser rapidement le degré d’impact sur chacun des métiers.
Quelle est la finalité de l’OMOC ?
De ce fait, l’analyse va permettre selon ces 4 axes, de noter et prioriser les axes d’accompagnement de conduite du changement (stratégie de communication, formation, accompagnement). Ainsi, au-delà d’impliquer les collaborateurs en leur donnant un espace d’expression, l’OMOC permet par les résultats de son analyse de construire des plans de communication et formation adaptés aux différentes attentes, elle est quantifiable et facilement diffusable, ce qui permet de garantir de bons indicateurs de suivi.
Et si nous prenions un cas concret ?
Allez soyons fou, pourquoi pas faire une analogie sur un personnage que tout le monde connaît … Je veux bien sûr parler d’Harry Potter, dans le premier film « l’École des Sorciers ».
Petit résumé du premier opus pour ceux qui ne l’auraient pas vu (et je tiens à le dire, c’est une honte) : « Harry Potter, jeune orphelin, a été élevé par son oncle et sa tante dans des conditions hostiles. À l’âge de onze ans, un demi-géant nommé Rubeus Hagrid lui apprend qu’il possède des pouvoirs magiques et que ses parents ont été assassinés, des années auparavant, par le mage noir Lord Voldemort.
Ce dernier avait également essayé de tuer Harry alors qu’il était un bébé, mais le sort a rebondi. En fréquentant pour la première fois le monde des sorciers, accompagné par Hagrid, Harry découvre qu’il y est très célèbre. Il entame sa première année d’études à l’école de sorcellerie Poudlard, où il apprend à maîtriser la magie aux côtés de ses deux nouveaux amis Ron Weasley et Hermione Granger. Au cours de l’année, le trio se trouve impliqué dans le mystère de la pierre philosophale, gardée au sein de l’école et convoitée par un inconnu qu’ils cherchent à démasquer. Ce dernier se révèle être Voldemort, qui habite le corps du professeur Quirrell » (merci Wikipédia).
Dans le monde des sorciers d’Harry Potter, les transformations ne sont pas rares, et tout comme en entreprise, évaluer leurs impacts est essentiel. C’est ici que l’OMOC (Outils, Métier, Organisation, Culture) peut jouer un rôle fascinant. En appliquant cette matrice à l’école de sorcellerie Poudlard, nous pouvons explorer comment chaque aspect de cette institution magique interagit avec les changements et évolue. Reprenons maintenant nos 4 axes et évaluons ensemble les impacts du changement chez Harry Potter :
Outils
Le Pouvoir de la Magie au Quotidien Clairement, ici, Harry Potter ne sait pas se servir d’une baguette magique ou d’un balai volant. Il ne connaît absolument aucun des outils (cf la scène des courses de fournitures scolaires avec Hagrid et l’étonnement d’Harry face à tous les objets dont il a besoin (chaudron, plumes (oui oui, on passe du BIC à la plume). Nous évaluons l’impact des changements sur les outils d’Harry à 4.
Métier
L’apprentissage au cœur de PoudlardLes élèves de Poudlard sont exposés à un large éventail de matières magiques, chacune avec ses propres compétences et défis. Les matières étudiées sont variées : Potions, Sortilèges, Métamorphose, Défense contre les Forces du Mal, Histoire de la Magie, Astronomie et Botanique. Harry Potter ne connaissant même pas l’univers des sorciers ne peut qu’être surpris et apprendre toutes les facettes de ce monde, nouveau pour lui. Nous évaluons l’impact des changements sur le métier d’Harry à 4.
Organisation
Le monde des maisons et des enseignementsLe système des maisons à Poudlard crée un sentiment d’appartenance et d’identité pour les élèves. Le mode de sélection des maisons est intéressant avec le Choixpeau, bien que le souhait de l’élève soit pris en compte. C’est d’ailleurs le cas d’Harry Potter qui craint de finir chez les Serpentards. En termes d’organisation, nous constatons ici que notre protagoniste a du mal à s’habituer à l’organisation, il déroge très souvent, si ce n’est, tout le temps au cadre de référence. Par exemple, il fait perdre plusieurs points à sa maison à force de ne pas respecter les règles de l’école. Il suit le troll, va dans la section de la bibliothèque qui est interdite. Toutefois, cela fait partie du caractère de Harry, l’environnement est nouveau mais il connaît déjà la discipline. Par conséquent, nous évaluons l’impact des changements sur l’organisation d’Harry à 2.
Culture
Les valeurs magiques de PoudlardLa culture de Poudlard est tissée de valeurs telles que le courage, l’amitié et l’acceptation. Harry rencontre de nouvelles personnes. Il s’entoure de deux nouveaux amis, et leurs portraits sont intéressants : Hermione, « l’intello » quipourrait représenter l’arrivée de jeunes diplômés en entreprise, plein d’ambition, il excelle en théorie. Ron, lui, n’est ni pratique ni théorique mais il détient la connaissance empirique du terrain et de l’évolution des mœurs, il a grandi dans une famille de sorciers. Harry ne s’est pas fait que des amis, il fait face à son adversaire, Draco Malfoy, détenteur de la connaissance historique et réformatrice du monde des sorciers. Harry apprend les valeurs fondamentales de ce nouveau monde mais le fait également bouger du fait de ses propres valeurs. Nous évaluons l’impact des changements sur la culture d’Harry à 4.
L’OMOC à Poudlard : L’art de l’évaluation magique
L’application de l’OMOC à Harry Potter nous offre un regard unique sur la manière dont chaque aspect de l’école – les outils magiques, les matières d’études, le système des maisons et la culture – réagit aux changements. Tout comme les sorciers et sorcières utilisent la magie pour naviguer dans leur monde, l’OMOC peut être utilisé pour naviguer dans les défis des changements. En évaluant comment ces quatre axes interagissent et réagissent, l’OMOC peut fournir un aperçu plus clair des conséquences potentielles des transformations à Poudlard.
Néanmoins, l’ensemble de tous ces bouleversements n’empêche pas Harry Potter de monter en compétence très rapidement et notamment de faire partie de l’équipe de Quidditch (talent inné pour être attrapeur de Gryffondor). Il est l’antithèse de la résistance aux changements, et pourtant, comme nous avons pu le voir, il ne respecte pas les règles de l’organisation, en revanche il détient le soutien de Dumbledore, directeur de l’école des sorciers Poudlard, et pour cela, il garde en tête une stratégie commune avec le directeur, une stratégie difficilement communicable à l’organisation. N’est-ce pas là, la clé d’une stratégie réussie ? Un alignement décloisonné.
L’OMOC – La Clé de la Réussite Magique des Changements
Donc, en conclusion, Harry Potter s’adapte très bien aux changements !
L’OMOC d’Harry Potter dans l’école des sorciers nous permet de mettre en évidence l’ampleur des changements auxquels le personnage fait face. L’ensemble de l’entourage d’Harry Potter l’accompagne dans ces changements, ils le forment, lui expliquent les informations aussi tacites qu’implicites. Le changement radical du monde de vie d’Harry lui permet de se retrouver une « maison » en sécurité. En termes de matrice, des changements aussi radicaux sont rarement constatés. Toutefois, s’ils doivent apparaître, les conséquences s’avèrent le plus souvent tout aussi positives que ce que nous avons constaté pour Harry. Or, l’accompagnement est plus important, le collectif est engagé et aligné, mais le risque reste élevé. Quel défi pour les entreprises !
L’OMOC est trop peu souvent utilisé en entreprise, remplacé par l’analyse d’impacts, ce qui est dommage puisqu’il s’agit d’une évaluation chiffrée, livrable rare en conduite du changement. Associé à l’analyse d’impacts, il permet de suivre dans le temps d’un coup d’œil l’adaptation du terrain aux changements passés ou en cours : idéal pour un reporting en COPIL ou en CODIR.
À Poudlard, comme en entreprise, l’OMOC offre une perspective globale pour évaluer les impacts des transformations. En considérant les outils, les métiers, l’organisation et la culture, nous pouvons anticiper les effets des changements et prendre des décisions plus éclairées. Tout comme Harry Potter s’est adapté aux changements et a grandi en compétences, les organisations peuvent utiliser l’OMOC pour naviguer avec succès à travers les défis et les opportunités du changement constant. Avis à tous les utilisateurs d’OMOC, plus les impacts sont faibles, plus c’est curieux, il serait intéressant de fouiller un peu plus loins pour confirmer ces chiffres.
Dans un monde où l’innovation est un facteur clef de Création et de développement des entreprises, reviennent deux questions : « Comment innover ? », et « Quelle sera la prochaine innovation ? ». Les sujets tels que le machine learning ou les plateformes data sont des incontournables de la décennie, mais des entreprises se lançant sur ces sujets sont parfois confrontées à des freins fondamentaux, faute de s’être posées la question suivante : « Quels sont les prérequis à l’innovation ? ».
Si l’innovation s’entend aujourd’hui quasi-exclusivement dans le cadre du numérique, il est important de se rappeler qu’elle existe depuis que l’humanité a commencé à développer des concepts technologiques, et ce, dans tous les domaines. Et dans ces 6000 ans d’Histoire, on peut trouver des exemples aux résonances contemporaines : des sociétés sont passées à côté d’innovations majeures pourtant à leur portée. Les freins innovatifs fondamentaux ne sont pas récents…
L’histoire de la brouette chinoise
Quoi de plus banal qu’une brouette : ce n’est qu’une plateforme avec des roues, permettant de transporter des charges d’un point A à un point B. C’est encore utilisé de nos jours, que ce soit dans le BTP, ou pour faire son potager. L’évidence de son usage, et sa simplicité de conception nous feraient croire que les brouettes ont toujours existé.
En Europe, les premières traces écrites relevant l’utilisation de brouettes datent d’il y a mille ans. Et, matériaux et détails de proportions mis à part, elles sont en tous points semblables à nos brouettes contemporaines.
En Chine, les choses sont différentes. Les brouettes apparaissent bien plus tôt, et elles ont rapidement évoluées (IIIème siècle après JC) vers une conception différente, bien plus efficace : la roue est placée de manière centrale sous la plateforme de charge. 1
Le poids est bien mieux réparti, et à charge égale, l’opérateur dépense bien moins d’énergie. Compte tenu de la fréquence d’utilisation de cet objet, sur une période aussi longue qu’un millénaire, le gain collectif en productivité est incalculable mais doit être phénoménal. Mais ils ne se sont pas arrêtés là ! Dès le XVIème siècle, des explorateurs et marchands européens rapportent, stupéfaits, la description de brouettes à voile2. L’énergie éolienne est utilisée pour faciliter le transport terrestre, les Chinois sont donc capables de transporter, sur de longues distances et à faible effort, des charges importantes.
Brouette chinoise vs Brouette européenne, pourquoi un tel écart d’innovation ?
Une question semble évidente : pourquoi les Européens, également en recherche d’efficacité, et par ailleurs capables théoriquement d’appréhender ce concept (comme les trébuchets, inventés au XIIème siècle, sont bien plus complexes que ces brouettes en termes de compréhension et d’application de la physique), ne sont pas arrivés aux mêmes conclusions technologiques que les Chinois ?
L’hypothèse seule de la force des habitudes semble trop générique et supporte mal l’effort du temps. Ce frein culturel est réel, mais des dizaines de générations successives auraient dû en venir à bout. On peut proposer, parmi d’autres (modèle agraire, rapport culturel aux déplacements…), une hypothèse portée par le concept de « Dette d’infrastructure« .
L’innovation requiert autant l’intelligence et la capacité de réalisation que le contexte lui permettant d’exister. Cet exemple de la brouette chinoise met en lumière un défaut fondamental d’infrastructure de l’Europe médiévale par rapport à la Chine. Le gain en masse déplaçable (grâce à l’emplacement central de la roue), puis en distance parcourable (grâce à la voile) nécessite d’avoir des routes suffisamment solides pour accepter ce surplus de charge, et suffisamment longues pour que la volonté de parcourir de longues distances ait du sens. Or, jusqu’à la révolution industrielle, le point culminant du réseau routier européen a été atteint lors de l’Empire Romain. Réseau caractérisé par deux aspects : peu de dessertes “locales” et une infrastructure très lourde, potentiellement plus durable mais nécessitant des travaux d’entretiens massifs. Or, la chute de l’empire a marqué la fin des programmes d’entretiens, et de constructions de nouvelles routes. Le réseau chinois se basait, lui, sur un maillage local plus dense, et sur des infrastructures plus légères, et les dynasties continentales successives ont permis la pérennité d’une administration capable de garantir un entretien au long cours. 3
On se rend alors compte, qu’avant même d’avoir l’idée nécessaire pour développer une brouette performante, il eut été nécessaire de maintenir l’infrastructure routière en bon état, et qu’une amélioration potentielle des brouettes seule ne peut être un motif raisonnable et suffisant pour remettre à niveau l’infrastructure.
Les conclusions modernes liées à la gouvernance des données
Cet exemple historique peut sûrement être extrapolé par chacun dans son appréhension du secteur du numérique. Qu’il s’agisse d’infrastructure technique, logicielle, ou également de capital humain (Formation, culture d’entreprise), maintenir un haut niveau sur ce « fond » permet de saisir les progrès ponctuels que constituent les ruptures technologiques et innovantes.
Une entreprise peut rencontrer des difficultés à créer des modèles de machine learning pertinents, de la BI qualitative, ou encore une plateforme data ne se transformant pas en capharnaüm désorganisé, sans que cela soit du à des manques de compétences sur le projet, mais à cause des défauts structurels du patrimoine de données et d’une gouvernance défaillante ou inexistante. La temporalité longue de cet exemple nous renvoie aussi à l’approche de l’acquisition des compétences et des bonnes pratiques : préférer des formations et des acquis durables, réguliers, plutôt que des actions « coup de poing » permettant de répondre à un besoin dans la précipitation. Ou encore, privilégier l’agilité et la durabilité dans les infrastructures.
Plutôt que d’être réactive aux tendances, l’entreprise profondément innovante saura maintenir un haut niveau d’infrastructure, afin de pouvoir accueillir le plus facilement possible la prochaine brique innovante. Tout comme les brouettes, les applicatifs finaux que sont les modèles de ML, la BI, ne sont que des appendices portés par une infrastructure dont la qualité est déterminante, qu’il s’agisse d’un réseau routier, ou d’un patrimoine de données. Et pour garantir la vision stratégique de cette infrastructure, une autorité transverse durable est nécessaire, qu’il s’agisse d’un empire ou d’un Data Office.
2 van Braam Houckgeest, A.E. (1797). Voyage de l’ambassade de la Compagnie des Indes Orientales hollandaises vers l’empereur de la Chine, dans les années 1794 et 1795.3 https://www.landesgeschichte.uni-goettingen.de/roads/viabundus/the-dark-ages-of-the-roman-roads/
