La révolution digitale est bien en route ! Les Chief Digital Officer ne se comptent plus et Node.JS est désormais partout. Toutes les entreprises, même celles orientées B2B, renouvellent sans cesse leurs frontaux clients et autres applications mobiles afin de satisfaire des utilisateurs toujours plus exigeants.
Un DSI qui se fierait uniquement à toutes ces interfaces dernier cri (responsive design, flat design, progressive webApp…) aurait de quoi paniquer : « Chez Plouf, nous sommes très en retard, il faut tout refaire au sein du SI pour pouvoir construire ce type d’interface » !
Doit-on réellement s’affoler ?
Même si depuis l’extérieur c’est une magnifique voiture de sport qui apparaît, lorsque l’on soulève le capot, on tombe bien souvent encore sur un moteur de 4L (voire de Traction !).
En effet, la majorité des sociétés ayant déjà mis en place des frontaux modernes n’ont pas eu le temps et/ou l’argent (et parfois la volonté) pour moderniser l’ensemble de leur système d’information.
De la magie alors ? Pas tout à fait !
Les frontaux mis en place ne servent en réalité que d’interface utilisateur et les données affichées sont des copies de celles contenues dans les systèmes de gestion. Au mieux, celles-ci sont copiées dans un Data Lake / Data hub avec une couche d’API qui permet de les exposer, au pire elles sont copiées dans une base propre à chaque frontal sans forcément de réflexion sur la gouvernance de ces données (lignage, source(s), qualité, fraicheur – vérité à un instant t, cycle de vie, …).
Dans bien des cas, la mise en place de ces interfaces utilisateur peut se faire car elles se basent quasi-uniquement sur de la consommation de données. Or lorsque les données sont disponibles, il n’est pas extrêmement complexe de monter des frontaux modernes en utilisant les dernières technologies.
Cependant, un certain nombre de problèmes peut subsister, notamment lorsque ces frontaux sont utilisés pour modifier des données qui doivent être prises en compte dans les systèmes de gestion. C’est en effet ces systèmes qui gèrent la complexité des règles métiers, de la qualité des données et ce sont ces mêmes systèmes que l’on ne sait pas remplacer facilement par des outils modernes.
Quels sont donc les principaux points d’attention à surveiller lorsque l’on souhaite mettre en place ce type de frontal digital orienté utilisateur final ?
Définir les cas d’usage, les données attendues associées et la fréquence d’utilisation. Cela permet notamment de :
Dimensionner les solutions à mettre en place (exposition de service par une « application », nécessité de monter un Data Hub pour déporter un grand volume de consultations…).
Vérifier que le nouveau frontal s’intègre bien dans la gouvernance de données, que la traçabilité des données est bien assurée.
Limiter les actions directes sur les données depuis le portail et privilégier la collecte de demandes à traiter en asynchrone au fil de l’eau.
Le portail ne doit être qu’un point de collecte de demandes qui seront transmises et traitées en aval par les systèmes de production en fonction de leurs capacités.
Centraliser les données au sein d’un Data Hub plutôt que de multiplier les copies de bases. Les nouvelles technologies permettent d’allier volumétrie importante et haute performance.
La mise en place d’API (et d’une plateforme d’API management) permet également de découpler les frontaux du reste du SI. Ainsi, la poursuite de la modernisation du SI pourra se faire en limitant les impacts sur les « applications digitales » (et sur le reste du SI). De plus, les API sont aujourd’hui particulièrement efficientes pour les cas de consultation / recherche de données.
Notons tout de même que malgré un découplage bien pensé, on ne pourra pas éviter tous les impacts. Lorsqu’il y a des évolutions structurelles, tous les éléments d’un SI sont susceptibles d’être impactés. Les frontaux modernes développés sur des technologies aujourd’hui matures, restent toutefois relativement facilement évolutifs.
Les frontaux digitaux sont les principaux vecteurs de l’image d’une entreprise vers le monde extérieur. Il est donc primordial de leur accorder de l’importance.
Pour autant, doit-on s’arrêter là ? Probablement pas !
Ces nouveaux usages permettent de développer d’autres pratiques :
Les frontaux digitaux peuvent également avoir une forte plus-value pour des usages internes. Ils évitent les connexions à de multiples applications hétérogènes qui finissent par user les collaborateurs. Lorsque c’est pertinent, le développement de solutions digitales internes pour les collaborateurs est intéressant en termes de UX mais aussi de rationalisation SI.
Les API mises en place pour ces frontaux peuvent éventuellement être exposées à l’extérieur et ainsi être valorisées. Des partenaires, des clients ou des start-up peuvent réutiliser les API exposées et fournir indirectement aux usagers des services de l’entreprise d’une information « propriétaire » sur des canaux externes plus adaptés à ses besoins. Plus généralement, ces nouvelles technologies peuvent induire une transformation du « business model » ou répondre à de nouveaux besoins.
Pour les entreprises les plus avancées, la mise en place de ces frontaux est également l’occasion de profiter de ceux-ci pour faire du tracking du comportement / du parcours digital omni-canal de ses clients. Cette connaissance permet de personnaliser la relation avec un Client, de lui proposer une offre adaptée au bon moment ou de déclencher la Next Best Action quelle qu’elle soit.
On s’occupe uniquement des frontaux digitaux alors ?
Des frontaux dernière génération permettent de faire illusion auprès des utilisateurs et peuvent ainsi servir dans un bon nombre de cas de « cache-misère ». Si ces différents frontaux digitaux que l’on peut mettre en place améliorent le quotidien, il ne faut pas pour autant oublier de continuer la rénovation du reste du SI. Cela reste en effet bien souvent le « Legacy » qui soutient réellement les processus métier et les données de l’entreprise. Il est donc critique et mérite un effort de modernisation adéquate.
Optimiser la valeur de votre cartographie et de votre documentation avec nos bonnes pratiques![/chapo]
Dans notre monde complexe, la transformation permanente devient un principe de fonctionnement des entreprises. Celles-ci doivent alors choisir les changements qu’il est nécessaire d’implémenter et avec le plus de valeur ajoutée.
Pour faire les bons choix, la connaissance du fonctionnement de l’entreprise est incontournable. Cette connaissance doit être correctement structurée afin que chacun puisse trouver aisément les informations dont il a besoin.
Cartographie et documentation, définition
Une entreprise ne doit pas compter que sur les connaissances de ses employés. Certains peuvent partir et la connaissance qu’ils ont acquise sera alors perdue. Pour se prémunir contre cette perte, une organisation dispose de 2 outils, la cartographie et la documentation :
• La cartographie est une représentation sous forme de listes (des applications, des processus, etc.), de diagrammes et de matrices. • La documentation est l’ensemble de la production sous format type Office (PPT, Excel, Word, etc.) pérenne ou non, créée par des collaborateurs.
Ces deux outils doivent apporter de la valeur et être utiles, sinon ils seront sans intérêt et l’effort à fournir pour les construire et les garder à jour en vain.
La cartographie doit structurer la documentation
A partir de retours d’expériences sur la mise en place d’un système de cartographie et de documentation chez différents clients, la conclusion est que la cartographie et la documentation devraient être complémentaires et cohérentes.
La cartographie est de valeur car elle offre une vue globale et synthétique de l’entreprise selon plusieurs points de vue: stratégique, métier, fonctionnel, applicatif, technique, données, etc. Comme pour un plan de bâtiment, cela permet de connaître le rôle et la structure de chaque étage. Aussi utile soit-elle, cette vue globale n’explique pas comment chaque élément de l’entreprise fonctionne.
La documentation vient alors enrichir la cartographie grâce aux informations détaillées apportées sur chaque élément représenté. Les informations de l’entreprise sont collectées, classées, exploitées et diffusées grâce à la documentation. Elle est utile grâce aux réponses apportées aux différents besoins de connaissance pour assurer le fonctionnement opérationnel et pour mener les projets de transformation de l’entreprise.
Un intérêt certain, mais des freins importants
Malgré la nécessité de la cartographie et de la documentation, dans plus d’un cas, elles sont incohérentes, incomplètes ou caduques. La cause majeure des problèmes rencontrés est l’absence de principes structurants. Ceux-ci doivent apporter la cohérence entre ces deux parties, veiller à un apport réel de valeur et garantir que seulement ce qui est utile à l’entreprise est documenté et/ ou cartographié. En effet, un esprit frugal visant l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et la cartographie et la documentation permet de se prémunir contre des efforts avec peu de valeur ou de pertinence.
Les principes régissant la cartographie sont : • Identifier la catégorie des informations (métier, fonctionnelle, applicative, etc.) • Organiser les informations par catégorie (métier, fonctionnel, applicatif, etc.), • Prendre, si possible, la stratégie comme point de départ de l’organisation de la cartographie • Puis structurer la cartographie par couches qui se déduisent l’une de la précédente.
Le schéma ci-dessous illustre la relation entre ces différentes couches qui composent l’entreprise :
Les principes régissant la documentation sont :
Définir les types de documents pour faciliter la classification
Identifier l’objet, le type et la pérennité de chaque document
Associer les documents pérennes à la cartographie à partir de l’objet décrit
Organiser les documents pérennes à partir de la cartographie
Ranger les documents projets par projet
A la fin d’un projet récupérer la documentation pérenne et la ranger selon les principes mentionnés ci-dessus.
Procédez par petits pas.
Le système de cartographie et de documentation peut être construit et géré comme un bâtiment :
Identifier les fondations : les principes structurants
Définir le projet de construction : le guide de modélisation et de documentation
Définir la structure globale du bâtiment : la cartographie synthétique et détaillée
Définir les systèmes utilitaires du bâtiment: les flux d’informations et les liens logiques entre les objets cartographiés
Décrire de manière détaillée chaque élément du bâtiment : la documentation des différents objets de la cartographie.
Gérer chaque projet de rénovation : de chaque projet de transformation récupérer les plans de transformations et les documents pérennes produits.
Les fondations sont les principes mentionnés et qui peuvent être adaptés et enrichis en fonction du contexte de chaque entreprise.
De la même manière que la construction d’un bâtiment doit être maîtrisée et la rénovation également, la construction de la cartographie et sa mise à jour doivent l’être également. Un guide de modélisation définit les règles de cartographie. Un référentiel d’architecture d’entreprise implémente ces règles et assure la maîtrise de la construction de la cartographie. Les différents niveaux sont liés entre eux et une cohérence globale existe entre les informations. Ainsi, la valeur apportée par la cartographie est mise à disposition du plus grand nombre de manière structurée et adaptable aux besoins diverses dans l’entreprise.
Si possible, le point de départ pour la construction de la cartographie devrait être la stratégie. A partir de celle-ci le métier de l’entreprise est décrit. La réalisation du métier engendre des besoins pour l’entreprise qui sont catégorisés dans une vue d’ensemble fonctionnelle. Comme le système informatique et technique de l’entreprise existe pour répondre aux besoins de l’entreprise, la vue d’ensemble fonctionnelle le structurera.
Chaque étage de la cartographie de haut niveau est ensuite décrit en détail et enrichi des échanges d’informations. L’identification des liens entre les différents étages de la cartographie vient compléter cette démarche et est implémentée dans le référentiel d’architecture d’entreprise.
Une fois la cartographie structurée et le référentiel d’architecture d’entreprise mis en place, la base d’organisation de la documentation pérenne est assurée. Les principes de structuration de celle-ci peuvent alors être mis en pratique. La documentation deviendra bien plus utile, grâce à une organisation qui a du sens et qui évite la recherche inutile des informations.
Pour les projets de transformation, le référentiel d’architecture d’entreprise doit servir de point d’entrée dans la phase de cadrage afin d’offrir une vision partagée et globale du fonctionnement de l’entreprise. Les documents liés à la vie du projet peuvent être gérés grâce au référentiel ou séparément. A la fin du projet les différentes transformations apportées par celui-ci seront reportées dans la cartographie et la documentation pérenne produite ou mise à jour y sera associée. Cette inclusion de la cartographie et de la documentation dans les processus projet fera que celles-ci ne seront réalisées qu’au niveau strictement nécessaire. Cela libère du temps pour réaliser le projet au lieu de passer son temps à le documenter.
Différentes méthodes d’optimisation, souvent complémentaires
Mettre en place un système de cartographie et de documentation est important. Par contre, sans l’optimiser et le garder à jour, il perd vite de son intérêt. La pérennité de ce système peut être assurée par des solutions complémentaires comme l’agilité, le Lean ou le principe 5S.
Le principe 5S facilite l’ordre mais aussi la rigueur afin de prévenir les écarts.
Il préconise de structurer un système par catégories d’éléments, d’identifier les anomalies et de viser toujours la rigueur. Ainsi, 5S permet à partir des principes sur la cartographie et sur la documentation de constituer des systèmes ordonnés et cohérents. Cet ordre met en lumière ce qui est en double et réduit le temps de recherche de l’information. Par contre, 5S ne répond pas au besoin de cartographier et de documenter seulement ce qui est demandé.
Le Lean vient alors comme solution au problème de cartographier et de documenter le juste nécessaire. En effet, son principe de base est d’ajuster la production à la demande. Le Lean propose de regarder ce qui est demandé le plus, par qui, et pour quelle raison et s’organiser en conséquence. L’audit des chaînes de production documentaire et de cartographie fait ressortir ces éléments. Ainsi, le système de cartographie et de documentation déjà ordonné par le 5S, se voit allégé au juste nécessaire avec des temps de production optimisés.
L’agilité apporte une perspective orientée valeur des documents et de la cartographie. Seules les cartographies et les documents apportant le plus de valeur perdurent et sont traités en priorité. Au lieu de tout garder à jour comme parfois demandé, l’effort documentaire est concentré sur ce qui apporte le plus de valeur.
Ensemble, ces trois méthodes produisent un système ordonné par le 5S, rendu pertinent et accéléré grâce au Lean, et optimisé en termes de valeur grâce à l’agilité.
Pour conclure, la cartographie et la documentation doivent former un tout cohérent. Elles sont régies par des principes différents qui visent à la fois l’apport de valeur et limitent l’effort à ce qui est utile. Ce système se construit petit à petit comme un bâtiment. La maîtrise des impacts de la transformation de l’entreprise sur la documentation et sur la cartographie est réalisée grâce à un bon référentiel d’architecture d’entreprise et une démarche optimisée mêlant l’agilité, le Lean et le 5S.
Ensemble, la cartographie et la documentation cohérentes facilitent la réduction du time-to-market et l’élimination des redondances par une information structurée et rapide d’accès.
Avant l’agilité, c’était clair : je disposais d’une série d’outils d’analyse que j’appliquais sur mes projets en fonction des problèmes rencontrés.
Quand un sujet apparaissait, je définissais une démarche de traitement, je l’appliquais ou la faisais appliquer. Je la pilotais. Je rendais compte. Et en cas de besoin je faisais évoluer la démarche. De plus comme j’étais quelqu’un d’attentif au sort de mes congénères, je faisais attention à chacun et je mâtinais nos travaux d’explications, d’entretiens personnalisés, pour vendre, adapter les solutions trouvées à chaque problème. Régulièrement, j’organisais des séminaires pour mobiliser les équipes, organiser les médiations nécessaires avec nos clients, bref faire progresser tout le monde dans le même sens.
Mon principal souci était de faire avancer les dossiers dont mon équipe était chargée. Et je rentrais chez moi le soir, le devoir accompli, ou en passe de l’être. De temps en temps, il y avait bien une crise à résoudre (problème de planning, de résultats, de politique, etc.), mais en général l’écoute, la patience et l’âpreté à chercher une solution en venait à bout.
Mais cela c’était avant l’agilité. Un matin, des « coachs agiles » ont débarqué et m’ont expliqué que ce n’était pas suffisant, qu’on pouvait faire plus :
Eux : dans une équipe de 25, quand seul le chef a le droit de réfléchir et les 24 autres seulement le droit d’exécuter les ordres et de ne pas déplaire au chef, on perd en efficacité !
Moi : pour autant je n’ai jamais été un dictateur que je sache !
Eux : oui, mais nos biais cognitifs nous amènent à tout ramener à notre petite personne, sans le savoir, il faut changer cela pour devenir un manager inspirant. Il vaut mieux 25 personnes qui réfléchissent ! On peut s’organiser pour y parvenir.
Moi : bon …
On m’a envoyé en formation où j’ai expérimenté la nouvelle démarche en jouant aux lego avec des gens que je ne connaissais pas. Ambiance de travail, gamification, bienveillance, empowerment, épanouissement personnel … sont devenus de nouveaux mots d’ordres. Tout manquement à la démarche était pointé du doigt.
Un coach agile est venu m’expliquer que je devais « changer de posture » : là où je m’évertuais à faire le médiateur pour aider (Lassie chienne fidèle !), je devais désormais donner de l’autonomie, changer le référentiel de travail, pour plus d’efficacité, et … accepter moi-même de perdre le contrôle.
Quel drôle d’idée : donner le pouvoir aux autres, leur donner la responsabilité, perdre la mienne, au point d’être challengé moi-même par mes propres équipes … Là résidait le secret de la réussite désormais !
Alors je m’y suis mis : j’ai donné les clés du camion aux collaborateurs, j’ai perdu le pouvoir de décision, mais j’ai mis en place des KPI pour pouvoir quand même suivre ce qui se passait dans les projets. Nous travaillons différemment, nous communiquons plus. Certains n’ont pas réussi franchement à s’y mettre, mais je ne désespère pas. De fait, il y a de l’émulation et des résultats probants.
Finalement, avant je savais à quoi je servais précisément, maintenant c’est un peu plus flou et je ne sais pas si j’aime ça, moi qu’on avait recruté pour ma capacité « à tout piloter ». Rien ne me semble plus jamais achevé. Et à un coach agile à qui j’en faisais part m’a répondu « done is better than perfect ». Il a réponse à tout ! …
Et puis, il y a eu comme un petit miracle, lorsque les collaborateurs ont dû bosser sur les projets, ils se sont finalement tournés vers moi. Loin de jeter le bébé avec l’eau du bain, tous mes outils d’analyse et mon expérience, que j’avais laissés de côté sont redevenus utiles pour aider mes collaborateurs et mes partenaires.
Dès lors j’ai compris, que foncièrement l’agilité offrait l’opportunité d’un regard nouveau. Et que tout nouveau que soit ce regard, j’avais toujours de la valeur ! Mieux, mon expérience, pour peu que je sache attendre le bon moment pour qu’elle soit utile, avait de la valeur pour les autres ! Là où je voyais mon « obsolescence professionnelle » surgir, j’apercevais tout d’un coup un formidable levier pour faire mieux réussir encore mes partenaires.
Lassie chienne fidèle avait retrouvé la maison !
David Couillard
PS : quelqu’un peut-il me dire comment organiser des ateliers d’innovation « on site » avec nos développeurs désormais tous à Bombay ?
L’expression « SI Agile » revient régulièrement dans les articles récents. Si son sens premier se comprend bien, quel est le rapport entre SI Agile et Entreprise Agile ?
Nous avons vu dans notre chapitre 1 que le terme « Agilité » était employé pour des moyens, des organisations, des méthodes et des techniques utilisés à différents niveaux dans l’entreprise. Mais rien sur le Système d’Information… Pour le SI, le terme de « flexible » semble plus approprié.
Définition du si « agile » ou « flexible » ?
La définition communément admise est un SI dont la capacité de « time-to-market » a été fortement accélérée.
On rajoutera à cette définition, 2 capacités supplémentaires :
Pouvoir réagir à l’inattendu : arrivée d’un nouveau concurrent (Exemple : Free Mobile pour la téléphonie)
Pouvoir s’adapter facilement aux évolutions métiers (réglementaire, uberisation, digitalisation) et exploiter les nouvelles technologiques (Cloud computing, Big Data).
Cette définition est calée sur les résultats attendus des projets agiles : accélération du Time-to-Market, réagir à l’inattendu et s’adapter aux évolutions en cours. Il est donc tentant d’utiliser le même adjectif « Agile » pour désigner les 2.
Pourquoi distinguer agilité de l’entreprise et flexibilité du si ?
Les projets / organisations / entreprises agiles ont besoin d’un SI qui leur permette de délivrer toute leur valeur ajoutée et notamment l’accélération du « time-to-market ».
A l’inverse, les travaux / investissements réalisés pour rendre un SI plus urbanisé et interopérable peuvent pousser l’entreprise à aller vers des projets agiles afin de profiter de tous les avantages de son SI et de rentabiliser ses investissements.
La mise en agilité de l’entreprise pousse à aller vers un SI flexible. Et réciproquement.
L’agilité de l’entreprise et la flexibilité du SI sont corrélés mais pas identiques. Pour étudier la dynamique entre les 2, il est préférable à mon sens de les distinguer : agilité pour l’entreprise et flexibilité pour le SI.
Comment construire un si flexible ?
Le SI s’est construit par accumulation de couches au fur et à mesure de son histoire. Malheureusement le SI résultat n’est pas naturellement flexible au sens où on le souhaite aujourd’hui. Le rendre flexible nécessite des projets et donc des coûts. Alors comment le construire ? Tout le SI doit-il être flexible ? Est-il possible de n’avoir qu’une partie du SI flexible ? Voilà des questions auquel un Architecte d’Entreprise doit être capable d’apporter son concours pour y répondre.
Retour d’Expérience : la tentative du Bi modal
La notion de SI bi-modal a été introduite il y a quelques années par le Gartner. Elle permettait de différencier 2 pans du SI et donc 2 vitesses de transformation différentes. Un SI flexible qui pouvait évoluer très vite pour des problèmes de concurrence, de stratégie commerciale et d’évolutions des clients et des technologies. Et à l’opposé, un SI non flexible, qui pourrait évoluer à une vitesse moindre car il ne serait pas soumis à ces pressions de « time-to-market ». Le problème de cette analyse était qu’elle opposait le front office (la partie distribution / commerce) avec la partie back office (mainframe souvent), en oubliant que les évolutions du premier avaient des impacts sur le second et donc que leur évolution devait être conjointe.
Une réflexion souvent entendue : « je peux bien faire des évolutions sur mon Front client tous les 15j mais quand je demande une évolution sur le mainframe (ouverture d’un flux) il faut 3 à 6 mois de délai »…. Cette notion de SI Bi-Modal a depuis été revue par ses concepteurs
Le SI des sociétés est composé de plusieurs parties qui peuvent évoluer à différentes vitesses grâce aux travaux menés par les architectes et les urbanistes. Ils ont préconisé la mise en place des systèmes d’échanges, des référentiels etc. Le couplage faible et l’interopérabilité entre les différentes parties du SI prennent maintenant tout leur sens.
Le SI est multiple et composite. Ses contraintes et interactions autant internes qu’externes, sont nombreuses et variées. C’est dans l’étude de ses différentes dimensions que nous allons pouvoir dégager des idées pour le rendre plus flexible.
Rendre à la fois toute l’entreprise agile et tout le si flexible?
Certaines entreprises ont lancé de grands programmes de transformation afin de rendre l’ensemble de l’entreprise agile et de rendre le SI flexible (Axa par exemple). Cette révolution est liée au besoin de transformation digitale, à la concurrence des start-ups (Uber, AirBnB) et des GAFA.
Quand cette transformation est impulsée par la Direction (métier pas uniquement la DSI) sur l’ensemble de l’entreprise, cela engendre un changement de culture global de l’entreprise. La mise en agilité est alors facilitée par les moyens mis en œuvre au niveau des directions, des métiers et de l’IT.
On retrouve néanmoins dans ces plans de transformation les 2 dimensions :
Changement de culture d’entreprise et de méthodes pour aller vers l’agilité de l’entreprise
Fortes évolutions architecturales et investissements pour rendre le SI flexible.
Pour des facilités de communication, les 2 sont alors identifiés sous le terme « Agilité ».
Mais cela n’est pas toujours possible, pour des raisons de budget, de culture d’entreprise, de technologie etc. Avant de lancer un tel programme, il peut être intéressant de ne rendre qu’une partie seulement de l’entreprise agile ou une partie du SI flexible. Cela permettra de tester et de valider la démarche avant de la déployer à l’échelle / sur tout le périmètre.
Un si flexible est un si opérationnel bien architecturé et une usine logicielle en place
Pour que le SI soit flexible, 2 axes sont à prendre en compte :
Le SI opérationnel doit être construit sur des bases solides. Ces bases sont connues : points de référence identifiés pour les données, pas de redondance applicative, couplage faible et interopérabilité entre les applications / services / domaines, Maitrise des flux etc.. Les grands principes de l’urbanisation des SI sont bien présents.
La mise en place « d’usines logicielles » permet l’accélération effective du « Time-to-market », pour développer, tester, recetter et mettre en production (devops – du développement jusqu’à la maintenance) dans les meilleurs délais les applications dans le SI opérationnel.
L’usine logicielle est bien un des moyens qui permet de construire et de mettre en place un SI opérationnel répondant aux critères de la flexibilité.
Traditionnellement les architectes interviennent sur la 1ère composante, le SI Opérationnel. Pour des raisons de cohérence d’ensemble, les architectes pourraient aussi avoir un œil sur la mise en place des usines logicielles.
Quelques outils autour du DevOps … qui ont besoin d’architecture
De l’intérêt de la vue d’ensemble du si et de l’architecture
Pour comprendre le SI opérationnel, il faut en avoir une vue d’ensemble et voir ainsi qu’elles sont les parties qui sont plus « étanches » ou « indépendantes » les unes par rapport aux autres. Celles qui peuvent (éventuellement) évoluer indépendamment d’autres parties.
La cartographie du SI est un point d’entrée essentiel de cette analyse. La cartographie doit prendre en compte plusieurs dimensions du SI : fonctionnelle, technologique, flux et données principalement. Mais peut aussi prendre en compte les processus, la finance, les utilisateurs …
Comme on l’a vu, il faut que cette analyse prenne en compte obligatoirement la dimension métier dans sa transversalité par rapport au SI, car c’était bien le défaut initial du SI bi-modal.
Si flexible sur quel périmètre et pour quels critères ?
Dans la réflexion, il est essentiel de bien réfléchir aux 2 aspects du SI que nous avons déjà identifiés : l’usine logicielle et le SI opérationnel pour garder une vue d’ensemble du SI et de sa construction.
Ci-dessous, nous proposons une base de questions pour identifier un périmètre d’amorce de flexibilité du SI :
Définir le rythme des évolutions demandées, le « time-to-market » : Des évolutions rapides demandées avec des livraisons régulières ? Alors la flexibilité s’impose pour cette partie du SI.
De nouveaux projets ? De nouveaux terrains à défricher ? Il faut en profiter pour mettre en place une nouvelle architecture SI et une usine logicielle adaptée. Attention toutefois à bien définir le périmètre du projet : un périmètre trop restreint ne permettra pas de démontrer les bénéfices et un périmètre trop large aura des risques de rejet.
Profiter des innovations technologiques ? Bien sûr mais attention aux risques liés aux nouvelles technologies et leur pérennité notamment.
Quel périmètre métier ? Distribution ? Cœur de métier ? ou au contraire fonction support ? L’efficacité, le besoin métier, le risque opérationnel mais aussi les facteurs humains doivent rentrer en ligne de compte du choix de périmètre
Il est important, dans ces phases, de faire intervenir les architectes d’entreprise pour garantir la cohérence globale du SI et donc sa future flexibilité.
Construire un SI flexible est un vrai challenge. Souvent lié en plus à un changement de culture avec l’agilité en point de mire.
Par leur connaissance globale du SI et les projets transverses qu’ils peuvent identifier (référentiel, systèmes d’échanges, interopérabilité etc.), les architectes peuvent aider l’entreprise à rentrer dans ce nouveau monde de l’entreprise agile et de son SI flexible.
L’agilité défend 4 valeurs principales. Dans certains cas, on constate des équipes dites agiles mais qui ne sont plus en phase avec les valeurs. Pourquoi ?
En quoi les valeurs de l’agilité et de l’architecture devraient-elles se rejoindre ?
Les 4 valeurs de l’agilité
L’agilité se base sur 4 grandes valeurs qui sont tirées du Manifeste Agile, complétées par 12 principes.
Des valeurs et pas des dogmes
Pour commencer, rappelons que ce sont des valeurs et non des règles. Cela signifie qu’il s’agit d’une vision partagée, chacun ayant la liberté de décider des mécanismes à mettre en place pour y arriver.
Ces valeurs présentent une nouvelle façon de faire, par opposition à l’ancienne.
En effet, quand la valeur prône « la collaboration avec les clients plutôt que la négociation contractuelle », cela ne veut pas dire la mort de tous les contrats. La contractualisation à outrance a eu tendance à éloigner les gens, à les faire se retrancher derrière des clauses comme derrière des barrières infranchissables. La nouvelle façon de faire met en avant la collaboration, le partage d’information, la confiance comme des moyens d’avancer plus efficacement. Les contrats existent toujours mais sont faits différemment, sur d’autres bases.
A l’identique de ces valeurs, pour l’Architecture d’Entreprise, un Framework comme TOGAF pose les bases et bons principes de comment faire de l’Architecture d’Entreprise. Chaque entreprise doit s’approprier ces principes, les décliner dans son contexte et les appliquer suivant sa culture et sa maturité. Il ne s’agit pas d’appliquer l’intégralité du Framework sans une réflexion préalable.
Pour illustrer à quel point les valeurs de l’Agilité peuvent être détournées par les projets ou sont mal comprises par des collaborateurs, j’ai choisi 2 phrases. Elles reviennent régulièrement dans la bouche de collaborateurs et elles nous montrent le chemin restant à parcourir pour la compréhension des bénéfices de l’agilité.
En agile, on ne fait pas de documentation !
Nous allons essayer quelque chose appelée
« Développement Agile »
Ce qui signifie qu’il n’y a plus de plannings et plus de documentation. On commence directement à programmer et à se plaindre
– Je suis content que cela ait un nom.
– C’était votre formation.
La valeur prônée par l’agilité est « des logiciels opérationnels plutôt qu’une documentation exhaustive ». Historiquement, les logiciels disposaient d’une documentation abondante (Spécifications générales, détaillées, etc.) qui n’était pas lue, peu utilisée, pas adéquate et très peu maintenue.
Le but principal d’un projet informatique est bien d’avoir un logiciel opérationnel qui répond aux besoins des utilisateurs. La documentation est un sous-produit du logiciel. Elle doit servir aux utilisateurs, aux personnes qui vont en faire la maintenance, etc. mais elle n’est pas un but en soi.
Beaucoup de projets « classiques » semblaient avoir oublié ce but et donnaient l’impression de livrer plus de documentation que de code à la fin des projets, un comble !
Qu’en est-il pour les projets en Agile ? Etant donné la proximité des participants, il n’est pas nécessaire de formaliser tous les échanges par de la documentation in extenso. Les échanges ayant lieu en direct, et verbalement, ils ont moins besoin d’être complètement décrits. Seul le résultat est conservé, les principales décisions, les règles métier et les choix faits. La documentation est réduite au juste nécessaire et une partie est parfois même stockée dans le code directement. Certains projets agiles en ont-ils profité pour ne pas faire de documentation du tout ? Possible. Les responsables des maintenances ont-ils été surpris de ne pas avoir autant de documentation qu’avant ? Fort probable. Que certains développeurs n’aiment pas faire de la documentation in extenso ? On les comprendrait presque. Mais la documentation ne s’adresse pas qu’aux développeurs. La documentation sur les choix métiers, les données et certaines règles de gestion peut avoir son utilité.
La bonne documentation est bien celle qui va servir par la suite et qui sera maintenue…
L’architecture ne fait que de la documentation ?
A l’inverse, les architectes ont souvent été « accusés » de ne produire que de la documentation. De ne produire que des règles et des normes, pas toujours facilement applicables, que le projet doit ensuite se justifier d’utiliser, ou pas.
Les projets penseraient même que l’architecture les contraint à remplir des dossiers et à passer par des comités qui ralentissent leur bonne marche. Que ces étapes coutent chers et n’apportent rien (ou presque).
Ce n’est bien sûr pas comme ça que nous concevons l’Architecture d’Entreprise. Elle se doit d’être au service et en accompagnement des projets. Leur fournir une aide et non être un frein.
Comme pour les projets, l’architecture doit être documentée utilement et sans excès. Elle apporte la vision d’ensemble du SI dont chaque projet a besoin. Il est essentiel de connaître les règles de construction, pourquoi elles ont été définies et pourquoi certaines dérogations ont été accordées… car la règle est la conséquence d’un besoin et la remise en cause de ce besoin doit remettre en cause la règle.
La bonne architecture est bien celle qui est opérationnelle et donc proche des projets…
Le problème avec l’agilité c’est qu’il n’y a pas de planning
Avant de de faire notre business plan pour l’année prochaine, regardons comment nous avons réalisé celui de l’année passée.
Finalement, nous n’avons rien fait de ce qui était prévu. Comme les autres années
– Pourquoi fait-on l’exercice alors ?
– Cela n’aurait aucun sens de de ne pas avoir de plan
La valeur prônée par l’agilité est « l’adaptation au changement plutôt que le suivi d’un plan ». Avant, le plan était roi et devait être suivi, parfois jusqu’à l’absurde. La planification « à la soviétique » (détaillée sur 5 ans et sans changement possible) en était la parfaite illustration.
Maintenant et dans un monde qui change si vite, les projets doivent s’adapter à l’évolution des besoins et des exigences. Plus question de faire des projets avec des « tunnels » de plusieurs années. Plus question de s’entendre dire, les spécifications sont validées, plus rien ne peut changer avant la prochaine version, l’année prochaine au mieux.
Pour autant et pour des besoins de cohérence et de synchronisation entre les livraisons des produits, il est essentiel d’avoir une certaine visibilité sur les projets. Une vision détaillée à court terme et une vision plus globale à moyen / long terme (les notions de court et moyen terme restent à adapter à chaque situation) sont nécessaires. Des outils agiles existent pour réussir à se projeter sur ces échelles de temps, comme le Burn-Up Chart par exemple. Ils utilisent les données issues des itérations complétées pour alimenter des éléments de pilotage permettant de prendre des décisions.
Car les plannings doivent servir à dégager des trajectoires et des orientations sur le long terme. Ils rendent possible la synchronisation entre les différentes évolutions en cours dans le SI.
Les architectes font des plannings sur 5 ans qui sont irréalisables
Les architectes d’entreprise, garants de la vision d’ensemble du SI, se doivent de dégager une trajectoire globale, long terme, du SI. Ce faisant, ils donnent parfois l’impression de figer les évolutions à plus court terme. Tout semble déjà prévu d’avance et sur 5 ans ! Il semble ne plus y avoir de place pour de nouvelles initiatives ou pour des changements. Les projets ont alors l’impression d’être mis devant le fait accompli et de devoir respecter des échéances qui leur sont imposées sans concertation.
C’est une vision de l’architecte que nous ne partageons pas du tout.
Oui, l’architecture d’entreprise doit bien dégager une vue d’ensemble sur le long terme et essayer de « mettre en musique » les différentes évolutions du SI. Pour autant, il n’est pas question de figer cette trajectoire et de ne pas être en capacité de réagir à court et moyen terme aux événements qui ne manqueront pas de survenir.
La cible du SI ainsi que sa trajectoire sont nécessaires pour consolider les évolutions, donner de la visibilité et apporter de la transversalité. Mais ils doivent être adaptés dès le départ aux contraintes projets et être revus régulièrement en fonction des avancées des projets et de tout ce qui peut avoir un impact (stratégie de l’entreprise, concurrence, avancement / retard des projets, technologies etc.).
La trajectoire du SI constitue un outil d’aide à la décision, d’une part en démontrant que l’évolution du SI répond aux enjeux métiers et d’autre part en mettant en évidence les dépendances entre les différents projets.
Le détournement des valeurs de l’Agilité, nous ramène aux reproches qui sont faits aux architectes : trop ou pas assez de documentation et de normes, trop ou pas assez de planification.
Certains sont trop loin des réalités et d’autres trop proches ?
La convergence de l’architecture et de l’Agile vers un (juste) milieu de documentation et de planification semble donc la solution permettant à chacun d’avoir les outils nécessaires.
Parlons-en et travaillons ensemble seront les maîtres mots des prochains chapitres.
Suite de la série : les solutions arrivent
Chap 3 : Comment l’architecture d’entreprise doit-elle aider à « agilifier » le SI ?
Chap 4 : Comment les architectes (d’entreprise mais aussi les autres) peuvent interagir avec l’agilité ?
Processus, ce terme a fait le buzz en entreprise dans les années 1990 et 2000. La démarche associée promettait de casser les silos organisationnels et y est parvenu dans bien des cas : entreprise horizontale, entreprise en réseau, etc. Aujourd’hui l’approche processus, si elle n’est pas battue complètement en brèche par les démarches agiles, trouve encore une place comme outil d’analyse et de capitalisation de l’organisation.
Les spécialistes de l’agilité portent leurs critiques non sur l’approche processus elle-même, mais surtout sur la façon dont elle est mise en œuvre. En effet c’est bien souvent une démarche centralisée qui est déployée : « nous pensons (les processus) et vous les exécutez». De fait, cela est contraire à l’état d’esprit agile qui cherche à promouvoir la responsabilisation des collaborateurs, à faire rechercher par les équipes des solutions aux problèmes qu’elles rencontrent, etc. Notons bien au passage que dans une telle démarche, le management intermédiaire aussi se trouve dépossédé d’une partie de son leadership. Son rôle est réduit au contrôle de l’exécution des processus.
Quand, dans une organisation basée sur un management par les processus, des modes de management agiles sont déployés sans adapter l’approche processus, on aboutit à des situations schizophrènes, comme l’illustre l’exemple ci-aprèsdans une société de distribution automobile :
La satisfaction client est régie par une série de processus sciemment optimisés à appliquer en fonction des cas. Conscient que c’est insuffisant, la Direction des Ventes demande aussi aux collaborateurs en contact avec les clients de prendre des initiatives lorsque c’est nécessaire. Bien entendu, ces initiatives contreviennent parfois aux consignes prescrites par les processus. Au bout du compte, quand la satisfaction client est bonne (notée par le client via un questionnaire), tout le monde en est gratifié. Cependant, si le client montre une insatisfaction il est reproché au collaborateur soit de n’avoir pas suivi le processus s’il a pris des initiatives, soit d’avoir trop servilement collé au processus …
…c’est bien ce qu’on appelle une situation absurde ! Patatra !
La situation décrite ci-dessus est fréquente et symptomatique des grandes organisations. Il faut être vigilant à ne pas mettre en place des systèmes de management à « injonctions contradictoires », qui conduisent toujours à un retour en arrière (injustice, stress au travail, démobilisation, etc.).
Pour notre part, nous préconisons un usage de la démarche processus qui soit compatible avec les démarches de management agile.
Facilitation graphique – Lean Process
OUI à l’approche processus, lorsqu’elle permet dans un atelier de travail de faire émerger des solutions pour résoudre les problèmes rencontrés par une équipe. L’élaboration du processus en équipe permet aux collaborateurs de se mettre d’accord autour d’un schéma de fonctionnement commun.
Communication
OUI à l’approche processus lorsqu’elle permet d’incarner l’organisation et de porter un message dans les entreprises de grande taille (beaucoup de salariées) ou en forte croissance (beaucoup de clients). Le schéma du processus porte la structuration des activités.
Digitalisation
OUI à l’approche processus lorsqu’elle permet d’identifier les procédures à automatiser (« si c’est processable, c’est automatisable ») tout en expliquant le rôle conservé par les opérateurs.
OUI à l’approche processus lorsqu’elle permet de bâtir le parcours client de designer l’UX (User eXperience) et de s’assurer de la pertinence de la solution, afin d’éviter de déployer des processus défectueux. In fine elle permet de faire dialoguer le Marketing, la DSI et les Directions métiers.
OUI à l’approche processus lorsqu’elle permet de capitaliser les schémas de fonctionnement implémentés (repliés) dans les outils et ainsi de faire face au turnover des équipes. Le schéma du processus est utile pour les équipes informatiques et pour les opérationnels devant résoudre les problèmes rencontrés par leurs clients.
NON à l’exécution aveugle des processus qui bloque l’innovation et bride la performance.
L’agilité redessine les contours d’une démarche processus qui soit un outil au service de la performance. Les initiatives de digitalisation sont une formidable opportunité de rebattre les cartes des modes de fonctionnement opérationnels.
