Dans une société de service, issue de la fusion de deux entreprises, Rhapsodies Conseil est intervenu pour accompagner la transformation digitale au sens large, pour les clients (croissance et qualité de l’offre de services) et pour les collaborateurs (développement des usages). C’est un changement d’échelle que souhaitait opérer la société, vers un business model plus ambitieux, plus performant, plus industrialisé.
Solution
Nous avons engagé une série de travaux en parallèle pour structurer un « plan de transformation du SI » et un « bureau des projets » et convaincre les directions métiers de déléguer le pilotage de leur SI et de leurs projets. Ces travaux ont été réalisés à l’occasion de l’élaboration de la roadmap 2020, qui fut l’occasion d’un travail poussé de mise en cohérence et d’échanges conclu par une revue devant la Direction Générale, sponsor de la démarche.
Bénéfices
Une Vision SI cible à 3 ans (basée sur l’étude de l’existant, les besoins des directions et de la stratégie de l’entreprise) avec des systèmes d’information optimisés et rationalisés ;
Un portefeuille des projets (existants et nouveaux) structuré, partagé et validé au niveau du CODIR ;
Une gouvernance des projets (processus, reporting, instances et arbitrages) ;
Un coaching des directeurs métier et des chefs de projet métier et IT pour s’approprier la démarche ;
Un accompagnement des projets principaux sur leurs phases clés (business case, cadrage, choix de solution, conduite du changement).
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Rhapsodies Conseil est intervenue auprès de la direction d’un programme de refonte d’une plateforme des Paiements. La réalisation de cette plateforme dans le cadre d’un partenariat à quatre a nécessité un effort de coordination impliquant un nombre élevé de parties prenantes.
En parallèle de la construction de la plateforme, d’autres programmes de refonte ou de développement avaient cours. Pour la réussite du programme, la coordination des adhérences et la mise en place de solution de collaboration avec ces travaux connexes étaient nécessaires.
Solution
Au sein du bureau PMO directement rattaché à la direction du programme, nous avons organisé une activité de coordination des programmes pour traiter les adhérences fonctionnelles et applicatives qui pouvaient impacter les développements en termes de solution, mais aussi de dépendances calendaires des livraisons.
La mobilisation des collaborateurs d’une équipe aussi importante et distribuée sur le territoire a été portée par la tenue d’assemblées plénières, faisant suite aux comités de direction. Elles étaient animées en simultané sur 4 sites et réunissaient jusqu’à 80 personnes.
Enfin pour préparer l’activité de RUN de la plateforme, une analyse des risques avait mis à jour le besoin d’une solution outillée pour faciliter la gestion des évolutions fonctionnelles qui soit commune et confidentielle vis-à-vis des différents partenaires.
Bénéfices
La coordination des adhérences mise en place très tôt dans le programme a permis de mettre à jour de nombreuses adhérences à prendre en charge, lors de la conception avec l’éditeur. Cette activité à pu à maintes reprises permettre d’anticiper les impacts sur les planning de livraisons des programmes concernés.
La tenue des plénières en redescente directe des instances de la gouvernance du programme a servi la confiance, la cohésion et l’expression de marques de reconnaissance à tous les participants directs et contributeurs.
L’industrialisation du processus de gestion des demandes d’évolution à permis de gagner en qualité et en réactivité dans l’instruction des sujet
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Intervention au sein d’une filiale d’un grand groupe bancaire dédiée aux métiers du crédit inter-entreprises mais aussi de factor universel pour toutes tailles d’entreprises. Son SI a été bâti progressivement sur 10 ans et de manière pragmatique pour exploiter les « opportunités business ». Rhapsodies Conseil a élaboré un SDSI afin de l’aider dans l’orientation et l’évolution à moyen terme de son SI.
Missions
Gouvernance de l’Architecture SI:
Rédaction d’une charte de l’architecture simple décrivant les rôles et responsabilités des acteurs de l’architecture ainsi que des autres parties prenantes du cycle de vie du SI
Définition d’une démarche d’architecture d’accompagnement des projets en adéquation avec démarche (cycle de vie) projet & Description de modèles documentaires
Accompagnement des projets métier et des équipes projet durant le cycle de vie projet:
Positionnement de catalyseur et de courroie de transmission entre les parties prenantes des projets métier (MOA / MOE / Sécurité / Infrastructure / Production)
Participation aux ateliers de recueil des besoins / Analyse & préconisations
Définition de l’architecture fonctionnelle, applicative et du schéma d’intégration
Accompagnement sur les sujets d’architecture technique & infrastructure (hébergement Cloud)
Accompagnement des projets / pôles techniques transverses:
Accompagnement architecture sur les projets échanges, supervision, éditique, dématérialisation, …
Définition d’une gouvernance des nouvelles briques transverses du SI (DataStage, Documentum, Sentinel)
Accompagnement à la montée en charge du nouveau pôle d’Architecture
Bénéfices
Une approche pragmatique et alignée sur les pratiques existantes du client afin de créer une rupture progressive vers les bonnes pratiques d’Architecture.
Une intégration rapide dans la DSI et l’environnement opérationnel de chaque projet avec un résultat efficace, visible et compréhensible de tous.
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Les chefs de projet et PM Officer évoluent au croisement de plusieurs disciplines qui les exposent à une multitude de sens du terme « valeur ». Ce second épisode, vise à dissiper une part de la confusion relative à la distinction des différentes dimensions qui composent la notion de création de valeur autour de la gestion des transformations.
Précédemment nous avons parcouru les différentes acceptions attachées à la notion de « Valeur » rencontrées en entreprise. Cette fois ci, tentons de clarifier différentes déclinaisons de la « valeur » invoquées dans le contexte de la création de valeur sous-jacente aux transformations que les professionnels des projets ont à gérer. Cette notion recouvre plusieurs dimensions à elle seule, tant ses utilisateurs sont nombreux dans l’organisation. Les interlocuteurs des chefs de projets et PMO, chacun à leur niveau agissent soit pour la projeter, la concevoir, la mesurer, l’améliorer ou en bénéficier. La création de valeur est en soit un méta-processus à l’échelle de l’organisation que les activités de gestion visent à maximiser pour soutenir le développement de l’entreprise. C’est pour cela qu’il est nécessaire de revenir sur ses composantes qui définissent la création de valeur.
Les composantes de la valeur partagée
Tout d’abord la création de valeur est une affaire d’entrepreneurs qui concerne les investisseurs et les bénéficiaires de la richesse créée. Elle est comptabilisée avec la notion de valeur patrimoniale qui recouvre la valorisation d’une entreprise en additionnant la valeur réelle de tous les biens qui la composent et de toutes les dettes rattachées. Historiquement, la rentabilité exigée d’une affaire provient d’un capital investi compte tenu d’un risque encouru. Dans l’univers financier on évoque couramment que les dirigeants doivent agir selon l’objectif de maximisation de la richesse des actionnaires et propriétaires par la création de valeur actionnariale. Mais ce privilège accordé aux actionnaires au détriment des autres parties prenantes de l’entreprise est en cours d’évolution. Les dirigeants tiraillés par des intérêts de plus en plus difficiles à concilier s’ouvrent à la proposition de création de valeur partenariale élargie aux intérêts de ses différentes parties prenantes. Cette conception de la valeur à l’intérêt de mettre en évidence que la création de valeur ne résulte pas seulement de l’apport de capitaux, mais des efforts conjugués de tous les partenaires ou parties prenantes (actionnaires, dirigeants, créanciers fournisseurs, salariés, sous-traitants, pouvoirs publics, …).
La chaîne de valeur composante centrale
D’un point de vue stratégique. En 1985 Mickael PORTER¹ à introduit le concept de chaine de valeur pour identifier les activités génératrices de valeur au sein d’une entreprise. Sous la forme d’un enchaînement d’activités interconnectées développant chacune une valeur plus ou moins stratégique. Cet ensemble se trouve déterminé par la capacité du flux de travail et de ressources nécessaires pour délivrer la fonction, la capacité, le service, le produit à son consommateur final. Ce dernier peut être tour à tour une organisation, un collectif ou une personne physique. Ce concept est utilisé pour caractériser un avantage concurrentiel en lien direct avec les activités de bases ou celles de soutien de l’entreprise consommatrices de ressources à même de dégager une marge maximale. L’objectif final de maximisation s’articule ainsi entre la réduction des coûts et l’augmentation de la productivité qui découle entre autres des progrès technologiques, comme le permet la digitalisation des processus de production, de distribution et de marketing et la capacité d’analyse des données qui en découle.
Les apports de valeur sont accumulés tout au long de la chaine de valeur dans le but de développer plus de capital, plus d’activités et plus d’emplois. On parle aussi de valeur ajoutée ou de plus-value. C’est ainsi qu’avec la valeur délivrée, des affaires ou des projets servent la stratégie et les enjeux de l’organisation. Autrement dit, les résultats d’un projet concrétisent, la valeur de son opportunité en proportion des ressources introduites pour les acquérir avant de générer des bénéfices attendus de l’écosystème de l’entreprise. Noter que c’est l’inverse du Ratio-Coût-bénéfice traditionnel. A l’échelle de l’entreprise, d’une affaire ou d’un projet, les comptables et contrôleurs de gestion analysent sa matérialisation avec des indicateurs de rentabilité, de productivité, de performance, de retour sur investissement ou encore son anticipation avec celui de pertes et profits (PnL).
Les composantes de la valeur transformationnelle
Une autre dimension de la création de valeur rattachée à la productivité, fait partie intégrante de ce que certains auteurs appellent la valeur organisationnelle. Elle réside dans la qualité de son management et de son fonctionnement. Elle interroge tour à tour les compétences ou capacités organisationnelles (la structure, les processus, la comitologie, la prise de décisions, la communication, la formation, la mobilisation, l’évaluation, …) au cœur de la plupart des transformations portées par les projets. Cette idée de création de valeur organisationnelle correspond à une amélioration de la qualité du management et du fonctionnement de l’entreprise. On parle aussi de Maturité organisationnelle. La création de valeur est ici érigée en exigence de performance tant dans les discours des dirigeants que dans la littérature sur ce thème. Elle représente la traduction opérationnelle des coûts visibles ou cachés de transaction au sein de la chaine de valeur. Dès 1986, Karl Erik SVEIBY² avait appréhendé au travers de la gestion des connaissances, les causes de valeur cachée en introduisant la notion d’actifs immatériels.
La dimension suivante de la création de valeur, elle aussi immatérielle, au centre de toute organisation, provient de la gestion des ressources humaines. Son rôle y est déterminant au travers des phénomènes sociologiques et d’apprentissage tant individuels que collectifs, nécessaires à l’activation du capital technique de l’entreprise. On entend dire parfois « point de valeur (ajoutée) sans valeurs incarnées par l’entreprise et ses collaborateurs ». Il est ici question de celles qui qualifient et différencient toute organisation, de la même manière que sa raison d’être la détermine dans son environnement. C’est cette création de valeurs, que François Cazals appelle lavaleur plurielle qu’incarne l’entreprise avec ses collaborateurs. Poussé à l’extrême dans cet espace de culture d’entreprise, nourrie de création de valeur et d’incarnation de valeurs, chaque collaborateur évolue en micro-entrepreneur autonome et responsable dans chacun de ses rôles. Il devient partie prenante d’une galaxie de micro-entreprises interdépendantes, d’une entreprise débarrassée de toute hiérarchie, où tous sont égaux devant des règles communes, en forme de constitution pour l’organisation.
Dans la même lignée, le développement des actions autour de la qualité de vie au travail et du traitement des impacts sociaux externes de ses activités ont fait émerger les notions de valeur sociale et sociétale adossée à la question de la Responsabilité Sociale des Entreprises. Cependant la valorisation monétaire des ressources humaines se heurte à de nombreuses difficultés.
Les composantes de la valeur acquise
Du point de vue des activités de ventes, deux conceptions coexistent. La première, déjà abordée plus tôt, est d’ordre comptable. Si le chiffre d’affaires représente le montant total des ventes réalisées par une entreprise pendant une période donnée, autrement dit la valeur de la production commercialisée, la valeur ajoutée mesure la richesse créée. Pour réaliser cette production, l’entreprise va utiliser des biens et des services (matières premières, électricité, produits semi-finis, transports…) : ce sont les « consommations intermédiaires ». La formule magique permettant de la calculer a ainsi le grand mérite d’être très simple : elle est égale à la valeur totale de sa production diminuée de la consommation intermédiaire.
L’autre conception ou image de la valeur, d’ordre marketing, conduit à faire rimer cette dernière avec clients. Il s’agit de la valeur psychologique que revêt un produit ou service dans l’esprit du consommateur. On parle aussi de lavaleur perçue par le client/usagé sans lien direct avec la valeur marché ou le coût de fabrication. Elle dépend de la notion de « qualité » perçue. Un bien ou un service est de qualité lorsqu’il répond aux besoins explicites du client. La qualité ne se limite pas aux attributs intrinsèques du produit, mais recouvre aussi les dimensions de services offerts, de prix, de flexibilité, de facilité d’entretien, de perception sociale, de durabilité de cette valeur, etc.
L’objectif majeur de l’entreprise au travers de ses projets, est d’offrir à ses clients des produits de qualité tout en maîtrisant ses coûts afin de préserver sa marge bénéficiaire. Créer de la valeur revient alors à maximiser le rapport qualité / coûts. La valeur clients est une valeur relative puisqu’elle peut varier d’un client à l’autre.
Pour conclure, que l’on soit chef de projet, de programme ou responsable d’un portefeuille la création de valeur qui émerge sous des formes variées, est centrale pour la gestion des transformations dans l’entreprise. En tant que gestionnaires de la valeur issue des projets, leur impact pour maximiser la création de valeur est actuellement focalisé sur les axes de l’économique et du social pour la période d’existence des projets. Ils n’adressent que peu encore les aspects sociétaux et environnementaux qui découleraient d’une considération systématique du cycle de vie des produits et services issus de ces projets. Il revient à lui de distinguer les composantes de la création de valeur et d’œuvrer à établir les compromis nécessaires au maintien de l’équilibrer dans 3 domaines :
Équilibre entre les dépenses et bénéfices (monétaire et non monétaire),
Équilibrer entre les besoins des parties prenantes (court et long terme),
Équilibrer entre une utilisation abondante et frugale des ressources (monnaie, personnes, temps, énergie, équipement, matériel et la nature).
La prochaine fois nous pousserons la clarification en abordant les pratiques de gestion de la valeur à la main des PMO PPM pour optimiser la valeur des transformations sous leur supervision.
Les composantes de la création de valeur
¹ L’avantage concurrentiel, Michael Porter, 1985
² Knowledge Management. La nouvelle richesse des entreprises. Savoir tirer profit des actifs immatériels de sa société., Erik Sveiby karl, 2000
Uber en 2016, Doctolib en 2020 sont des illustrations permettant de prendre conscience de la multiplicité des attaques informatiques dans le monde.
Selon les chiffres de Cyber Malveillance (site gouvernemental), quelques 90 000 victimes ont été assistées sur la plateforme en 2019, contre 28 855 en 2018, soit une augmentation de plus de 210%. Ces attaques ont plusieurs conséquences allant de la détérioration de l’image de marque à des pertes financières colossales. La crise sanitaire a mis en évidence le besoin de sécuriser davantage les systèmes d’information avec les nouveaux usages.
Face à cette situation, il est important pour les différents acteurs, en particulier les entreprises et les administrations, de réagir efficacement et de mettre la cybersécurité comme un des piliers de la transformation des systèmes d’information (SI). L’architecture d’entreprise (AE) est un des vecteurs de l’adoption et de la mise en œuvre de la sécurité dans les SI.
Que faisons-nous aujourd’hui ?
De nos jours, il est commun dans le design d’architecture de faire passer les fonctionnalités et les processus en priorité. La sécurité est souvent reléguée à la fin de la conception avec un espoir d’obtenir le « tampon sécurité » de la personne en charge de la SSI (Sécurité des systèmes d’information). Face aux contraintes financières et de planning, la cellule sécurité n’a pas d’autre choix que de valider les architectures présentées sans avoir eu le temps de passer au peigne fin les implications de cette architecture.
Par conséquent, Il est primordial de changer de paradigme et d’adopter une réflexion fondamentale de « Security by design ».
Quelles sont les pistes d’amélioration ?
La sécurité couvre l’ensemble des systèmes d’information et sa prise en compte démarre depuis l’architecture. Ainsi, les exigences de sécurité doivent être prises en compte dès la conception des systèmes d’informations mais aussi mis au centre de la gouvernance de ces derniers. A titre d’exemple, tous les acteurs et actrices (architectes, développeurs, testeurs, UX designers, …) qui conçoivent les applicatifs doivent respecter les bonnes pratiques formalisées dans les normes de sécurité.
Dans ce contexte, plusieurs pistes permettent de faire converger la sécurité et l’innovation dans la transformation du SI et plus globalement amener à la résilience de l’entreprise.
Organisation
La personne en charge de la SSI (ou son service) devra être associé dès la phase préliminaire de conception de l’architecture (idéalement dès l’expression des besoins). Cette démarche permettra de prendre en compte les contraintes de sécurité en amont. Une autre mesure est de donner sa place et une voix forte à la personne en charge de la SSI au sein des comités de validation des architectures.
Evaluer les risques des briques du SI
Cette démarche a pour but de cartographier les SI et de donner des points de criticité aux différentes briques identifiées. De plus, cette démarche permettra de mettre en évidence l’impact d’une attaque de sécurité sur les activités, les organisations et les personnes ainsi que pour définir les axes d’amélioration associés. Cette cartographie pourra faire l’objet d’un partage à toutes les parties prenantes de l’organisation pour les embarquer et les sensibiliser sur ce sujet.
Gérer les risques
A travers la mise en place d’un plan de continuité d’activités (PCA) et d’un plan de reprise d’activités (PRA). Plusieurs actions permettent d’identifier les risques sur une organisation. Une de ces actions consiste à identifier les relations existantes entre les applications, les technologies utilisées, les processus et les équipes concernées afin d’avoir une vision claire et formalisée des impacts sur les activités de chaque unité organisationnelle, ainsi que sur leurs dépendances sur le plan technologique.
En associant l’architecture d’entreprise et ses outils à un référencement des applications, des technologies, des données et des processus, l’entreprise se donne les moyens de comprendre l’impact d’un incident sur la poursuite de son activité et sur les moyens d’y faire face. Cette visibilité renforcée sur l’environnement technologique de l’entreprise a une importance capitale en temps de crise dans la mesure où l’arrêt des logiciels non essentiels est par exemple indispensable afin d’économiser de la bande passante pour les collaborateurs en télétravail.
Conclusion
Dans un monde de plus en plus concurrentiel et innovant, La sécurité et l’architecture deviennent de plus en plus indissociables notamment dans les évolutions et les transformations des SI actuels. Au travers de différentes stratégies, Il est indispensable de renforcer les synergies entre l’architecture d’entreprise (et plus globalement toutes les facettes de l’architecture) et la sécurité afin de rendre les entreprises plus résilientes aux chocs endogènes et exogènes.
Mettre en place la fonction Urbanisme/Architecture dans une Entreprise n’est jamais simple. Faut-il vraiment suivre le déroulement de méthodologies lourdes et complexes, style TOGAF ? Nous proposons une approche plus rapide et plus économique : partir d’outils déjà éprouvés, et en contrepartie, concentrer l’effort sur l’accompagnement au changement.
Démarrer une pratique d’architecture n’a rien d’une sinécure. Par où commencer ? Où dégager très vite de la valeur ajoutée ? Faut-il vraiment se lancer dans le déroulement d’une démarche méthodologique complète, mais longue et coûteuse? Notre proposition est de commencer par s’équiper d’une boîte à outils. En effet, au quotidien, l’architecte a besoin d’un petit nombre d’outils. Oui, mais lesquels ?
La contribution positive de l’architecte se démontre sur le terrain, dans sa capacité à accompagner les équipes de projet pour éclairer la voie et trouver les meilleures solutions, à la fois sur le court et sur le long terme. Pour cela, il a besoin des outils suivants:
un corpus de règles d’architecture,
un modèle fonctionnel de référence, base d’une cible d’urbanisation du système d’information,
un catalogue de normes et standards (modèles « design patterns », matériels, logiciels,…)
Sans oublier :
des cartographies qui décrivent les systèmes de l’entreprise : processus, applications,…
une procédure d’instruction de projet bien établie, avec des acteurs et des rôles bien identifiés,
un modèle de document qui décrit la ou les solutions envisagées pour le projet, et en synthétise les points-clé (objectifs, solution proposée, risques, etc…), permettant ainsi à toutes les parties prenantes de s’approprier rapidement le sujet, et de prendre une décision en toute connaissance de cause.
Passer du sur-mesure au prêt-à-porter… et vice-versa !
Comment fabriquer ces outils ? Bien sûr, on pourrait dérouler une démarche complète de développement de l’architecture, mais il est plus rapide de partir d’un corpus de bonnes pratiques déjà éprouvées, que l’on enrichira pour l’adapter aux spécificités de l’entreprise. En particulier, on constate que d’une entreprise à l’autre, une partie des règles d’architecture sont communes. Cela se comprend : il en est de même dans toutes les disciplines de construction, qu’il s’agisse de fabriquer des bâtiments (par exemple, les règles de calcul de la section d’un pilier en béton), des meubles, ou des véhicules.
Il en va de même pour le processus d’instruction des projets : les étapes à respecter, les rôles et les responsabilités des différentes parties prenantes sont identiques. Seules les procédures sont dépendantes de l’organisation, sa taille, et ses enjeux.
Des modèles de solutions et des standards de facto sont également disponibles : architectures n-tiers, décisionnelles, modèles IAM pour la gestion de la sécurité des accès, Hadoop pour le big data…
Le modèle fonctionnel est spécifique pour ce qui concerne les fonctions propres au(x) métier(s) de l’Entreprise : les fonctions génériques (RH, Finance, Compta, GED,…) étant de leur côté identiques d’une Entreprise à l’autre. Deux entreprises qui font le même métier ont des cadres fonctionnels extrêmement ressemblants !
Une logique du « juste assez »
Il existe de nombreuses méthodes pour mettre en place l’architecture d’entreprise, et il existe aussi de nombreuses solutions pour outiller ce métier. Ces méthodes ont pour but de guider les architectes pour la production et le maintien de ce que l’on appelle parfois des «actifs» d’architecture.
Ces méthodes, telles que TOGAF, sont parfois jugées longues et coûteuses à mettre en place, et ce, à juste titre. En effet, elles constituent une « check-list » certes très utile, mais elles se concentrent sur la fabrication de ces outils, et non sur leur utilisation au quotidien. A notre sens, du fait de leur complexité, elles sont à utiliser dans des conditions bien particulières, pour des programmes de transformation significatifs. Or, il est très rare que le système d’information d’une entreprise soit reconstruit de fond en comble.
A l’inverse, notre approche consiste à partir d’outils déjà utilisables, et de les adapter aux spécificités de l’entreprise. Cette approche est donc beaucoup plus rapide et économique : typiquement, quelques semaines suffisent pour démarrer une fonction Architecture.
Le véritable enjeu : accompagner le changement
Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à avoir compris l’intérêt de la fonction architecture. Toutefois, la déployer reste un travail délicat : au départ, elle est souvent perçue comme superflue ou intrusive… Nos interventions chez nos clients se focalisent sur l’enjeu principal : accompagner ce changement, et faire en sorte qu’il soit accepté.
Soyons réalistes : on ne forme pas un architecte en six mois, ni même en trois ans, quelle que soit la méthode utilisée. En revanche, en quelques semaines, il est possible de l’aider à s’approprier des outils, et à les adapter aux enjeux de son entreprise et à son niveau de maturité.
Pour réussir ce changement, il est important d’accompagner l’architecte sur deux ou trois projets, afin de l’aider à prendre en main ses outils sur des cas concrets. Rien de tel en effet que l’application concrète à des projets de terrain, quelle que soit leur taille, pour démontrer le bien-fondé et la valeur ajoutée de l’architecture.
