Aujourd’hui, j’ai décidé de prendre ma plume (enfin mon clavier) pour partager avec vous un petit billet d’humeur à propos de deux activités qui occupent une grande partie de mes journées, le Crossfit et ma vie de Consultant chez Rhapsodies Conseil.
Vous vous demandez sûrement, mais où veut-il en venir ? Quel est le rapport avec la choucroute ? (#expressiondesannées80)
En fait, le Crossfit, que je pratique depuis plus de 3 ans, est devenu pour moi bien plus qu’un sport ou une passion, c’est un vrai mode de vie qui a naturellement pris une place majeure dans mon quotidien, pour une vie plus saine et plus équilibrée. Qui dit mode de vie, dit que mon job de consultant doit être en adéquation avec les valeurs prônées par celui-ci afin d’atteindre une harmonie pro/perso. C’est ce que j’essayerais de vous présenter juste après le petit rappel historique ci-dessous (le moment « culture » de ce billet d’humeur).
Le crossfit – kézako ?
Pour les non connaisseurs, le CrossFit est un programme de conditionnement physique général créé aux États-Unis par Greg Glassman dans les années 70 et qui prendra son appellation officielle en 1995. Il repose sur 3 principes clés : des exercices constamment variés, des mouvements fonctionnels et un entraînement à haute intensité.
Le mot CrossFit vient de Cross Fitness (en français, entraînement croisé), appelé ainsi parce qu’il mélange différentes activités physiques et sportives préexistantes. En effet, il combine principalement l’haltérophilie (épreuves JO, kettlebell, dumbell, …), la gymnastique (pompes, tractions, exercices à la barre ou aux anneaux, …) et des activités de cardio training (rameur, vélo, course, corde à sauter, …).
L’objectif ici, n’étant pas de faire la page Wikipédia du Crossfit, je vous explique comment cette activité sportive dynamise positivement ma vie professionnelle , surtout quand ses valeurs font écho à celles d’un Cabinet comme Rhapsodies Conseil.
Le programme CrossFit veut augmenter la capacité de travail dans ces différents domaines en provoquant par les entraînements des adaptations neurologiques et hormonales au travers des différentes filières métaboliques. Ceci afin de préparer ses pratiquants à s’adapter à n’importe quels efforts physiques rencontrés tous les jours grâce à la variété des entraînements, l’utilisation de mouvements poly-articulaires et l’intensité élevée du travail.
Crossfit Inc.
Crossfit et conseil même combat ?
Si nous analysons un peu les fondements précisés ci-dessus, le crossfiteur combine et mixe des exercices d’haltérophilie, d’endurance et des mouvements de gymnastique comme le consultant combine des activités d’expertise (métier, fonctionnelle, technique), de R&D, d’intelligence situationnelle (organisation, transformation, change ou tout simplement relations interpersonnelles avec les clients), de marcom (marketing des offres/produits, publications, évènements, …), de management (interne dans le cabinet ou externe dans ses projets clients) ou encore commerciales et cela au profit de chacune des activités (et donc de son métier de consultant) car elles se nourrissent les unes des autres tirant ainsi vers une amélioration continue globale.
Chez Rhapsodies Conseil, nous prônons cette pluridisciplinarité sur-mesure pour chaque individu et soutenons des trajectoires personnalisées en donnant les clés à chacun pour s’approprier sa carrière et orienter son parcours d’évolution. C’est aussi une façon de casser la routine et garder nos consultants motivés en leur évitant l’ennui.
Toujours plus loin, toujours plus haut
Si nous regardons un peu plus loin, le Crossfit a été conçu pour tester et challenger mentalement et physiquement avec une très haute intensité de travail ce qui pousse chacun des pratiquants au dépassement de soi (un des principes fondamentaux du Crossfit). Cette habitude à dépasser ses limites, à sortir de sa zone de confort, à aller là où on n’est encore jamais allé se traduit chez Rhapsodies Conseil également. Nous mettons en place un environnement propice et favorable à l’innovation et la disruption des idées établies !
Une citation de Mark Twain symbolise bien ce dépassement de soi, cette persévérance et cette exigence aussi bien personnelle que professionnelle.
Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait.
Ensuite, une autre valeur fondamentale de notre cabinet de conseil, la bienveillance, se reflète très bien dans la pratique du Crossfit ! En effet, nous nous sommes toujours refusé à mettre nos collaborateurs en concurrence interne, nous favorisons une organisation collaborative faite de synergies et de complémentarités.
Dans le Crossfit, vous n’êtes en concurrence et en compétition qu’avec vous-même pour accomplir vos propres objectifs personnels (perte de poids, meilleure forme physique, meilleure santé, etc.).
De plus, la communauté Crossfit offre un environnement d’entraide et de partage. Vous n’êtes pas juste un membre qui a payé sa cotisation, vous faites partie d’une équipe soudée qui vous soutient durant chacun de vos entraînements. C’est la même chose pour l’ensemble de nos collaborateurs, malgré une localisation souvent dispersée en mission chez nos clients, ils savent qu’ils peuvent compter sur leur coach et leurs co-équipiers (principe d’équipes resserrées) en cas de besoin ou de difficulté.
Pour conclure, je dirais que malgré un monde piloté de plus en plus par l’égocentrisme et les réseaux sociaux, dans le Crossfit comme chez Rhapsodies Conseil, pas de place à la vanité et l’individualisme !
De la même manière que vous ne trouverez pas de miroir dans une salle de CrossFit, vous ne trouverez pas de récompense individuelle au détriment d’un autre collaborateur ou du collectif, car comme le dit un proverbe africain, « Tout seul on va plus vite, ensemble, on va plus loin. »
Nous sommes un acteur de référence de la transformation et nous recrutons pour étoffer notre équipe d’Architectes d’Entreprise.
Découvrez dans cette vidéo une équipe sérieuse qui ne se prend pas au sérieux. Des personnalités variées, pleines d’humour et passionnées par le même métier : l’Architecture d’Entreprise.
Il fut un temps où, pour être un bon architecte d’entreprise, il suffisait de maîtriser la modélisation (BPMN, UML, Archimate…), les activités d’architecture (TOGAF, Club Urba-EA notamment), les 4 couches (les processus, le POS, etc.), et bien sûr une bonne vision des technologies.
Un article à ce sujet, de CIO, m’a interpelé récemment. Sur les 12 certifications présentées pour un architecte d’entreprise : 5 sont orientées infrastructures et cloud, 3 sur la méthode, une sur le réseau, une sur l’open source, une sur la sécurité et la dernière sur Salesforce.
Rien, pas un mot, sur la posture de l’architecte ?
Notre contexte a évolué
Or, l’architecte évolue désormais dans un écosystème différent : plus mouvant, plus incertain et plus collaboratif. Si l’environnement de l’architecte évolue, son spectre de compétences aussi. C’est devenu une combinaison à la fois de savoir-faire techniques (voir plus haut) et des savoir-être spécifiques à ces nouvelles manières d’organiser le travail : production en cycle court, décloisonnement des métiers, bref : l’architecte TOGAF se doit aussi d’être un architecte agile. Et parce que les certifications peuvent être utiles comme gage de confiance envers votre employeur ou vos équipes, je vous propose un tour d’horizon des 6 formations devenues indispensables selon moi, pour notre métier d’architecte.
1 : Poser les bases de l’agilité – scrum master ou product owner
L’architecte d’entreprise doit impérativement connaître les bases de fonctionnement des projets Agile (les cérémonies et les daily meetings, back-log, MVP, planification, etc.). Une formation Scrum Master ou Product Owner permet de se familiariser avec les essentiels. Une petite expérience pratique dans l’un ou l’autre ne nuirait pas !
2 : Appréhender l’agilité à l’échelle – safe
Pour passer à une dimension supérieure, il faut alors s’intéresser aux cadres d’agilité à l’échelle. LeSS, DA, Scrum of Scrum sont des bons cadres. Connaître les avantages des uns et des autres permettra d’en discuter en connaissance de cause.
SAFe est le cadre qui intéresse le plus les entreprises en ce moment.
Discuter des avantages et inconvénients de ce cadre est intéressant ; en attendant il est devenu un incontournable. Une certification serait alors utile (en tant que responsable d’une équipe de consultants, je pense que nos clients vont nous le demander de plus en plus).
3 : Adopter une posture agile – management 3.0
Connaître des cadres d’agilité à l’échelle ne fait pas de nous des agilistes. Il faut comprendre la posture agile et ce qui va avec. Une formation de type Management 3.0 est un bon exemple pour comprendre les vrais fondements de l’agilité et de l’auto-organisation.
Les principes du management 3.0 sont basés sur : faire les choses justes de la bonne manière. Quelques principes que l’on peut citer : manager le système plutôt que les individus, prendre en compte les inter-actions sociales dans les relations de travail et simplifier les règles de collaboration entre individus.
Cette formation, comme son nom ne l’indique pas, s’adresse à tous, manager ou non.
4 : Savoir animer des ateliers – design thinking et lean start-up
Avec l’avènement de l’agile et aussi du digital, de nombreux types d’ateliers pour inventer / construire des solutions et des plannings, travailler l’intelligence collective, bâtir des équipes, etc. sont maintenant disponibles.
Avec un collègue coach agile, j’avais recensé plus de 40 ateliers ! Il est important pour un architecte d’entreprise, qui est amené à dialoguer avec nombre de personnes différentes dans l’entreprise, de maîtriser la pratique de ces ateliers pour les mettre en œuvre quand le besoin s’en fait sentir. Le Design Thinking et le Lean Start-up sont des essentiels de nos jours, mais les autres méritent de s’y intéresser.
Vous verrez même qu’à force, vous pourrez aussi créer / inventer vos propres jeux et animations !
5 : Savoir jouer / construire la solution – lego
Savoir présenter une synthèse des travaux, réconcilier plusieurs points de vue (merci TOGAF de nous avoir rappelé ce bon principe), construire les solutions les plus simples possibles, sont dans les fondamentaux de l’architecture. Au-delà d’une formation à la « facilitation graphique », nous pouvons même aller vers les bases du scripting et de la présentation de vidéos pour « vendre » nos solutions.
Dans les nouvelles techniques de construction de solutions, notons le Lego Serious Play qui prend une certaine importance et peut s’avérer très utile pour faire parler et converger différentes populations.
6 : Devenir un coach – process communication
Dans son/ses (nouveau(x)) rôle(s), l’Architecte d’Entreprise aura sûrement besoin d’être coaché pour l’aider dans son changement de posture et trouver sa place dans les nouvelles organisations. Mais il peut lui aussi profiter des techniques de coaching pour aider des projets, des équipes, des chefs de projet ou tout simplement des collègues architectes !
La process communication, mais aussi la PNL, sont des voies intéressantes à maîtriser.
Pour les architectes, les équipes en agilité (Product Owner, Scrum Master, membres) et aussi pour les parties prenantes. Une vue d’ensemble de l’agilité (de SCRUM à l’entreprise, en passant par les cadres d’agilité à l’échelle), une vue d’ensemble des travaux de l’architecture (selon différents référentiels), des exemples concrets de mises en œuvre et surtout un jeu participatif pour découvrir les interactions entre les architectes et les projets agiles (à une certaine échelle) font de cette formation une synthèse de l’évolution de l’architecture et des projets agile. Au-delà de la technique nous évoquons aussi les soft-skills nécessaires.
Conclusion
Voilà mes idées de méthodes et certifications d’animation, de facilitation et de co-construction pour faire évoluer notre métier complexe vers les enjeux d’aujourd’hui.
Avec l’arrivée récente de différentes réglementations impactant les données (RGPD, Bâle III, Bâle IV, BCBS 239), il est devenu primordial de connaître son patrimoine de données afin de pouvoir identifier et appliquer les bonnes politiques de gouvernance de la donnée (qualité, sécurité, accessibilité). Il faut que les entreprises voient cette contrainte comme une opportunité qui leur permettra à terme de faciliter leurs différents projets de transformation et de mieux valoriser leurs données.
Quel Data Scientist ou Responsable de Traitementmétier ne s’est pas interrogé sur la source d’une donnée à utiliser pour son cas d’usage ? Comment connaître son origine et son cycle de vie et s’assurer de sa qualité ? Comment savoir, au sein d’une entreprise, qui est le Data Owner sur une donnée en particulier ? Ou trouver le glossaire des termes métier associés à cette donnée ? Comment montrer à un RSSI, un DPO ou un Régulateur que les mesures de sécurité liées à une réglementation ont été associées à une donnée et mises en œuvre ?
C’est là où une solution de Data Catalog (ou catalogue de données) devient essentielle et peut vous aider à répondre à ces différentes questions. Celui-ci deviendra la base d’information centrale, un peu comme une bibliothèque, qui vous permettra de rechercher, trouver et connaître les bonnes sources de données pour vos cas d’usages Big Data ou vos traitements métiers. Ceci permet de regrouper les données au sein d’un même référentiel, de collecter, d’enrichir et de partager toutes les métadonnées associées.
Figure 1 – Exemple de métadonnées
Mais comment faire pour s’y retrouver ? Les différentes offres du marché se vantent toutes de pouvoir gérer et maîtriser votre patrimoine de données, générant, ainsi, de la valeur. Il faudra d’abord définir le périmètre de la gouvernance de données à mettre en œuvre et recueillir les exigences fonctionnelles et techniques. Ce qui suit vous aidera ensuite à comprendre ce que pourra couvrir une solution « Data Catalog ».
La fonctionnalité de base est déjà de pouvoir récupérer automatiquement les métadonnées techniques, c’est-à-dire les informations décrivant vos données d’un point de vue infrastructure (fichier, base de données, table, colonne, etc). Les éléments différenciant pour le choix de la solution vont dépendre de votre écosystème et des connecteurs nécessaires. Est-ce que vos données sont structurées, non structurées ou sont-elles sous format document ? Est-ce que vos données sont contenues dans des bases de données SQL ou noSQL ? Quel socle technologique Big Data utilisez-vous ? Avez-vous des données dans des Cloud Public ? Comment transporter ou partager vos données ? Via des traitements spécifiques, un ETL, un ESB ou via une API Gateway ?
Ces métadonnées décrivant vos données techniques comme un dictionnaire devraient être reliées à une donnée logique et une donnée métier qui sera elle-même à l’aide d’un glossaire métier.
Figure 2 – Architecture de Donnée
Un cadre de gouvernance des données avec une organisation, des acteurs, des processus et des livrables documentaires doit aussi pouvoir être décrit et déployé via un métamodèle opérationnel .
Ce métamodèle implémenté dans l’outil devra permettre de gérer des rôles et des organisations afin de pouvoir définir des responsabilités pour appliquer cette gouvernance de données. Celle-ci ne pouvant être mise en œuvre que si la donnée a d’abord été classifiée et que des politiques de gouvernance liées à un référentiel d’entreprise ou demandé par un Régulateur ont été identifiées et reliées à cette donnée métier. Tout ceci n’étant possible que si l’outil permet de gérer un modèle opérationnel de gouvernance des données personnalisables.
Parmi les autres fonctionnalités attendues pour cet outil il y a également la capacité de générer des états de Data Lineage.
Figure 3 – Exemple de Data Lineage
Cette fonctionnalité est majeure et permettra de traduire visuellement la vision 360° de vos données. Ceci vous habilitera par exemple à réaliser des analyses d’impact en cas de changement sur un système aval vous fournissant la donnée. Ces états peuvent vous aider également à analyser l’écart entre deux KPIs ou de répondre à une exigence réglementaire demandant de documenter de bout en bout comment tel indicateur aura été généré. L’outil vous permettra aussi d’avoir une vision sur la qualité de ces données via par exemple du data profiling ou des indicateurs. Ceci permettra de faire gagner du temps à vos Data Scientist pour sélectionner l’algorithme le plus approprié ou motivera votre Data Steward à sélectionner le jeu de données le plus approprié pour votre cas d’usage ou traitement métier.
Figure 4 – Exemple de Data profiling
Enfin pour terminer, cet outil devra être accessible via une application web, fournir un moteur de recherche et proposer un référentiel de cas d’usages avec les sources de données associés. Ceci activera le partage de la connaissance de ce patrimoine au travers de votre organisation et l’identification des sources de données critiques à vos traitements métiers. A terme, ce patrimoine permettra plus facilement aux métiers de générer de la valeur pour votre entreprise tout en maitrisant les règles de sécurité et accessibilité de cette donnée.
Voilà pourquoi le Data Management ne peut plus se faire via un tableau Excel et qu’un catalogue de donnée devient essentiel.
Ma série d’articles sur l’Architecture et l’agilité en arrive à son 5ème chapitre. J’ai fait beaucoup de recherches, échangé avec des agilistes et des confrères Architectes. Mais avais-je vraiment pris le temps d’intégrer l’agilité dans mon mode de fonctionnement ? Pris le temps d’en discuter et d’y travailler avec mes équipes ? Et qu’a fait notre cabinet de conseil pendant ce temps-là ? Voici mon retour (d’expérience) sur ce qui s’est passé dans mon écosystème dernièrement.
Avoir dans notre cabinet une équipe dédiée à la Transformation Agile est vraiment un atout dont je n’avais pas encore mesuré toute la portée. L’évolution se fait doucement mais sûrement et en profondeur. Que ce soit par des formations, des conseils ou des exemples, elle se fait sentir à tous les niveaux du cabinet. Nous sommes en train de trouver notre voie et c’est bien là le secret !
Former les managers
En tant que consultant d’abord puis manager, je suis des formations régulièrement. Depuis plus de 15 ans ces formations portent sur mon expertise, l’Architecture, mais aussi sur le métier de consultant et de manager d’équipe.
Notre équipe de Transformation Agile propose une formation au Management 3.0. Comment refuser une telle opportunité ? Prendre 2 jours de réflexion sur ma pratique de management qui n’avait pas évolué depuis quelques années. Avoir les bonnes pratiques et de nouvelles techniques autour du management à intégrer dans mon fonctionnement et celui de mon équipe.
Je pensais bien que le changement était en marche, mais là, j’ai vraiment réalisé le retard que j’avais pris. Nous sommes donc en train de changer notre fonctionnement interne, nos modes de réunions, de travail etc. L’équipe en parlera surement plus en détail dans un prochain article.
Je ressemble à ça maintenant, j’ai bien changé, non ?
La formation pour tous, mais laquelle ?
En parallèle, la réflexion m’avait mené aussi sur la formation des consultants vers l’agilité et les changements que cela implique. Quelle formation ? Pour quel but ? Pour commencer, 2 formations fondamentales tiennent la corde. Elles correspondent aux 2 rôles principaux des projets agiles aujourd’hui : le Scrum Master et le Product Owner.
Les 2 formations sont pour partie les mêmes. Les bases de l’agilité y sont présentées. La suite diffère selon le rôle que l’on est amené à jouer. Est-ce que vous allez travailler en tant que responsable du produit ou en tant qu’animateur du projet ?
Le Product Owner se focalise sur la valeur, les finances, la stratégie, et est connecté avec les différents intervenants et clients autour du projet.
Le Scrum Master est un facilitateur de l’atteinte des résultats, un leader non autoritaire qui connecte les gens et les aide à tirer le meilleur d’eux-mêmes dans la constitution de l’équipe. Il est là pour catalyser les résultats.
Pour le métier d’Architecte, les 2 aspects semblent importants. Dans ce cas, pourquoi choisir ?
Nous avons alors pris le parti de former certains architectes en Scrum Master et d’autres en Product Owner. L’avenir nous dira si nous devons compléter par la suite la formation des uns ou des autres.
L’essentiel est de se lancer.
Nous ferons au fur et à mesure des projets et des missions, les constats et les retours d’expérience des uns et des autres sur l’utilité et la spécificité de chacune des formations (par exemple, sous le format des rétrospectives présentées dans SCRUM !)
La détection des faux positifs
Maintenant que nous sommes formés à l’agilité, que nous en connaissons les principes, le 1er changement qui nous vient à l’esprit est de détecter tous les projets qui se prétendent Agile (le terme étant très galvaudé en ce moment) et qui ne le sont pas. Et surtout de pouvoir dire en quoi ils ne sont pas agiles.
Un projet qui conserve un découpage de ses travaux en lots. Un projet sans autonomie. Autant de projets avec lesquels nous travaillons, qui se prétendent agiles, voire sont convaincus de l’être.
Nombreux sont les exemples que nous voyons dans les entreprises au quotidien.
Un des principaux défauts, que j’avais souligné dans un article précédent, est qu’il est très difficile pour un projet d’être vraiment Agile si les managers ne le sont pas et ne font pas évoluer leur posture.
Même s’il est toujours aussi difficile de travailler avec ces projets, au moins nous pouvons échanger avec eux, les aider aussi et peut être trouver des axes d’amélioration ?
Et au niveau du cabinet, le LAB !
En parallèle, notre cabinet a initié une pratique de Lab : dispositif de créativité, de co-construction et d’intelligence collective aussi bien orienté vers l’interne que vers l’externe. Les initiatives sont venues, les projets ont commencé, les premiers résultats arrivent. La dynamique est en place et le mode de fonctionnement se rode.
Il y aura des réussites, des échecs, mais surtout plein de belles histoires.
Mais le plus important dans tout ça, ce n’est pas le Lab, c’est bien le symbole. Dans notre cabinet, comment trouver une place dédiée pour le Lab où nous puissions travailler avec les bons outils ? Le seul endroit qui s’y prêtait était déjà occupé. Et pas par n’importe qui, pensez donc : le président et ses 2 DG Adjoints. Ce sont eux-mêmes qui ont proposé de laisser leur bureau pour le Lab.
Si ça, ce n’est pas un changement visible !
Fini la V1, vive le MVP !
Dans l’ancien mode de fonctionnement d’un projet, nous annoncions toujours la mise à disposition d’une V1, complète et exhaustive. Elle prenait du temps et consommait des ressources. Pour un résultat rarement satisfaisant.
Avec l’agilité, nous faisons des MVP (Minimum Viable Product). Un produit suffisamment complet du 1er coup pour qu’un client y trouve de l’intérêt (juste les bonnes fonctionnalités). Pas avec toutes les fonctionnalités bien sûr mais plus qu’une V1 bancale. Une approche qui oblige à se focaliser sur l’essentiel.
Nous essayons de démocratiser cette approche pour tous nos projets, y compris pour nos projets en interne.
Et cela fonctionne mieux. Les MVP sont mieux acceptés, consomment moins de ressource, apportent plus de retours d’expérience.
Est-ce que ça change vraiment ?
Oui ça change. Surtout la perspective avec laquelle on aborde les sujets.
La mise en pratique se fait avec un plus grand partage de toutes les informations. La transparence est primordiale.
Les échecs sont permis. On apprend à marcher en tombant. Il faut essayer. Les nouveaux modes de fonctionnement ne marchent pas du 1er coup ? Quoi de plus normal. Apprendre de nos erreurs et continuer à avancer.
La confiance était déjà de mise dans notre cabinet mais le management agile va encore plus loin.
Ne plus imposer mais fournir les informations pour que chaque niveau puisse décider de son mode de fonctionnement, de ses actions et de ses buts.
Rome ne s’est pas faite un jour, mais les changements sont visibles et je pense maintenant que personne ne pourrai / ne voudrai retourner en arrière.
Aller très loin ou aller trop loin ?
Dans la formation Management 3.0 certains aspects bouleversent complètement nos modes de fonctionnement. « Ne pas promettre de récompense », « Récompenser des comportements pas des résultats » sont des exemples de préconisations de cette formation. Ces règles visent à valoriser le collectif plutôt que l’individu / l’individualisme.
Quel changement quand on est habitué à avoir des objectifs fixés en début d’année et d’être jugé, et récompensé, sur la base de l’atteinte ou non de ces résultats.
Imaginer des commerciaux qui ne soient plus récompensés sur l’atteinte de leurs résultats mais sur leur comportement ! Impensable de nos jours dans la plupart des entreprises. Et pourtant, on sent bien la justesse des arguments de ces nouvelles techniques de récompense.
Certaines habitudes auront la vie plus dure que d’autres, et le trajet sera d’autant plus long.
Conclusion
C’est une révolte, sire ? Non, juste une belle évolution ! En faire moins (exit les V1 fastidieuses) mais mieux (les MVP).
Le principal est que cela soit le fait d’une volonté commune et que les dirigeants (un fort niveau de sponsoring est indispensable) comme les collaborateurs y adhèrent. Nous avons tous à y gagner et à grandir dans ces nouveaux modes de fonctionnement.
Nous avons les techniques, des formations sont à disposition et des vidéos pour nous guider.
A nous de jouer !
Chapitre(s) suivant(s) ?
Je ne vais plus annoncer de suite, car cela évolue / change tellement vite ! Mais ne vous inquiétez pas, vous ne serez pas déçus.
Le triptyque Big Data, Data Science, Data Lake a fait naître l’espérance de nouveaux débouchés pour l’entreprise, basés sur une meilleure exploitation de la valeur supposée des données. Ce nouvel eldorado inspiré par des technologies créées par les GAFA est souvent perçu comme une solution purement technique. Il apparaît pourtant nécessaire d’aborder les apports essentiels de l’architecture d’entreprise dans la valorisation et le succès d’un Data Lake à travers trois chapitres distincts :
L’activité urbanisation des systèmes d’information qui permet d’anticiper la place que le Data Lake occupera dans le « paysage applicatif » et dans l’organisation du système d’information.
L’activité modélisation de données et mise en place de référentiels afin de garder le contrôle de son Data Lake et empêcher la transformation du lac (Data Lake) en marais (Data Swamp).
L’activité pilotage du changement centré sur les données et les usages, pour être en capacité de transformer les futures idées innovantes issues de votre Data Lake en avantages compétitifs réels pour l’organisation.
En effet, si le Data Lake démonte techniquement les silos de données et ouvre la porte à des analyses globales et instantanées qui étaient inaccessibles jusque-là, il ne permet pas de disposer automatiquement d’une avance sur ses concurrents.
Chacun des chapitres qui suivent rappelle que le décloisonnement de la donnée n’est utile qu’à condition de faire évoluer en conséquence son système d’information et son organisation. Non par une démarche dogmatique qui imposerait un cadre, mais par une concertation autour des mutations à venir de l’organisation.
Si la résistance au changement, celle qui annihile les bonnes intentions, terrasse votre initiative de Data Lake, c’est probablement que certains des points qui suivent ont été sous-estimés.
Urbanisation : la place du big data dans la big picture
Si l’on s’en tient à une définition technique du Data Lake – un espace de stockage de données brutes à partir desquelles les Data Scientists effectuent des analyses pertinentes – la stratégie d’adoption est souvent la même. Un environnement moderne d’analyse est créé et un espace de stockage y est adjoint. Il s’ensuit une alimentation progressive en flux de données. Comme un POC qui ne dirait pas son nom. Cela ne permet aucune démarche d’urbanisation et n’embarque aucune réflexion sur les enjeux de l’industrialisation future. Pourtant, les sujets sont nombreux et porteurs d’enjeux forts.
Types d’utilisations et qualité des données
Un Data Scientist utilise toutes les données pour ses expérimentations, mêmes les erronées et les « incertaines ». Un responsable produit veut des données consolidées et visualisables quotidiennement. Un Marketing veut de la segmentation à la volée pour proposer les meilleurs produits. Les commerciaux sont sensibles au « time-to-market », de l’idée à son exploitation commerciale. Sans parler des préoccupations du RSSI, du DPO, du management, du DSI, du DAF, des partenaires…
Ces différents modes de fonctionnement évoluent dans le temps et définissent des séparations logiques dans le Data Lake. Non pas des silos, mais des contraintes d’utilisations qu’un Data Lake n’embarque pas par défaut, et qui nécessitent une certaine maturité dans l’urbanisation du Data Lake. Le Data Lake n’est pas un COTS – un produit informatique standard « vendu sur étagère ». Définir un écosystème est nécessaire pour découpler ces utilisations. Echanges de flux, orchestration des processus, supervision, autorisations d’accès, tout cela est nécessaire pour que le Data Lake évolue en phase avec le reste du SI.
Processus de collecte
En rapatriant toutes les données brutes dans le Data Lake, l’industrialisation des collectes de données ne peut pas faire l’économie d’une réflexion globale sur les qualités prioritaires attendues des échanges et de l’urbanisation qui en découle. Et toutes les entreprises n’auront pas les mêmes contraintes. Un opérateur de téléphonie peut générer un million de données par seconde de mille sources différentes, dont certaines sont soumises à des obligations légales de traçabilité et d’autres à des obligations comptables. Une petite mutuelle génèrera péniblement cinq mille données par jour, mais certaines seront des données de santé sensibles. D’autres auront leurs données dans des progiciels, dont certains en mode SaaS. D’autres encore exploiteront les données de partenaires de fiabilités variables. Des entreprises au SI de plus de trente ans passeront par des couches d’encapsulation de leur mainframe. Et toutes ces contraintes peuvent se combiner. Une logique urbanisée est vitale.
Sécurité des données
Le Data Lake a aussi pour vocation de faire circuler une part très importante des données de l’entreprise pour des usages dont le nombre, la nature et les utilisateurs finaux seront amenés à évoluer. Cela ne peut pas se faire sans une automatisation de la traçabilité, de la supervision et de la sécurisation des échanges et du stockage. C’est même bien souvent une obligation légale (RGPD, données de santé, Sarbanes-Oxley…).
La gestion des identités et des accès (IAM), l’API Management, leur intégration avec les données sensibles ou réglementées sont des sujets que l’architecture d’entreprise et le RSSI doivent orchestrer.
Quels modules dans l’écosystème data lake ?
D’autres éléments structurants de votre SI doivent être pris en compte dans l’urbanisation du Data Lake :
Le « catalogue des données », les référentiels associés et leurs cycles de vie,
L’orchestration des processus entourant la gestion des créations, évolutions ou disparitions des sources et destinations,
Le transport physique des données, la gestion de l’intégrité et de l’unicité des transactions, la reprise sur erreur…
La normalisation des données doit retrouver sa place autour d’un Data Lake qui favorise la donnée brute d’origine. La repousser en aval dans la chaîne de traitement ou faire cohabiter anciennes et nouvelles chaînes en parallèle, les choix dépendent des contraintes et attentes.
Chaque SI étant spécifique, cette liste est loin d’être exhaustive.
Se lancer dans la constitution d’un Data Lake sans faire le point sur les impacts, les contraintes et les opportunités mène généralement à une mauvaise adéquation par rapport aux enjeux stratégiques et aux besoins pressentis. Qui d’autre que l’architecte d’entreprise pour donner le recul nécessaire à la définition de la solution de bout-en-bout qui correspond à vos impératifs ?
Référentiels : connais-toi toi-même
Le principal avantage du Data Lake est aussi son principal inconvénient : il casse les silos de données en acceptant n’importe quelle donnée sans surveillance ni gouvernance. Or, il est bien hasardeux, en ces temps de RGPD, de laisser accéder n’importe qui à n’importe quelle donnée.
Autant il est facile de déverser en vrac des données non-dénaturées dans une couche persistante accessible par des personnes autorisées (le Data Lake dans sa forme épurée), autant se passer de référentiels qui permettent la mesure de la valeur des différentes sources de données fait perdre la maitrise du contenu du Data Lake et de tous ses usages possibles.
Les référentiels sont principalement des données de référence sur les données, des métadonnées. Savoir quelle donnée est disponible dans quelle source. Discriminer les données de référence, les données opérationnelles et les données d’exploitation. Connaître les fréquences de rafraîchissement, les versions disponibles, les responsables, la classification, les moyens de les visualiser.
L’utilisation qui en est faite dans le Data Lake est également un élément essentiel pour éviter la création de « silos logiques » venant remplacer les « silos physiques ». Le référentiel peut permettre de connaître le responsable des autorisations d’accès, l’endroit où elle est utilisée, son usage dans des expérimentations, des processus ou des rapports, les référents techniques, fonctionnels ou Métiers…
Si une donnée se trouve dans plusieurs sources, il faut savoir quelle source fait référence (« golden source »), les applications possédant une copie locale, celles pouvant mettre à jour la référence et les règles de propagation des modifications dans le SI, les mécanismes détectant et remédiant les inconsistances entre sources…
Il n’est pas possible de lister ici toutes les informations qui, dans un contexte ou un autre, peuvent être pertinentes. Mais c’est bien l’architecture d’entreprise qui définit le périmètre et les limites de cette gouvernance des données.
Cette gouvernance doit faire en sorte que l’utilisation des données ne reflète pas les anciens silos techniques. Elle permet aussi de faire contribuer les experts Métiers, fonctionnels et techniques sur la façon d’utiliser ces données qu’ils connaissent bien. Leur engagement et leur implication participent grandement du décloisonnement.
La technologie Data Lake pourrait permettre d’accepter n’importe quelle donnée sans surveillance ni gouvernance. Mais les organisations qui ont profité de cette possibilité de ne plus surveiller, ni mettre en place une gouvernance se sont retrouvés avec un Data Swamp dont la gestion est plus complexe, les bénéfices plus aléatoires et les risques opérationnels sans commune mesure avec ceux d’un Data Lake sous le contrôle des architectes d’entreprise.
Transformation continue et pilotage par la donnée
Commencer par aligner dans les deux sens
On se prive d’opportunités lorsque l’alignement entre le système d’information et les Métiers se fait toujours au détriment du SI. La complexité technique invisible aux demandeurs d’évolutions et la difficulté de rendre le SI adaptable aux exigences imprévues, rendent l’alignement difficile.
Dans le cas d’un Data Lake, lorsque différents acteurs Métiers accèdent au catalogue de données et aux services associés, le Métier s’aligne de lui-même sur ce que le SI lui rend disponible. En ouvrant son catalogue et en étant capable d’afficher ce qu’il est techniquement possible de fournir, le SI rationalise les exigences du Métier. Il le doit au socle urbanisé qui assure la maîtrise technique des flux et à la gouvernance pour la maîtrise fonctionnelle des données.
Certes, un travail effectué par le SI est toujours nécessaire pour s’aligner sur le besoin. Mais ce besoin sera plus naturellement cadré et les impossibilités techniques seront beaucoup plus rares.
Puis baliser la propagation de l’innovation
De même que le DevOps est le chaînon manquant entre deux mondes aux fonctionnements difficilement compatibles (le développement et l’exploitation), de même, il manque une étape importante entre la Data Science – qui extrait la valeur et valide la pertinence d’une nouvelle utilisation d’un ensemble de données – et le Métier qui attend une mise en production rapide de cette segmentation, cette visualisation ou cette publication.
Votre Data Lake va peut-être vous apporter de nombreuses idées de nouvelles utilisations de votre patrimoine de données. Il est rationnel de mettre en place des processus simples pour l’industrialisation de ces différents types d’utilisations.
Un « DevOps Data » avec des outils plus proches de la gestion de paramétrage que de la gestion d’une intégration continue. Il s’agit moins d’injecter de nouvelles versions applicatives dans le SI que de faire cohabiter des usages à différents degrés de maturation dans le même SI. A partir du Data Lake, il sera permis d’enrichir en continu des API à usages internes ou externes, ou d’automatiser la création de Data Sets pour des besoins de BI et de reporting. Ce DevOps se met en œuvre principalement autour :
D’outils d’orchestration des processus,
D’une bibliothèque extensible de connecteurs,
Du travail algorithmique des Data Scientists,
De la gestion des droits et des accès aux différents services,
D’une gestion des sources, des environnements et des déploiements, plus classiques du DevOps.
De convertisseurs en sortie pour fournir les formats utiles.
L’architecture d’entreprise associée à un Data Lake vous permet de créer du logiciel robuste, professionnel et évolutif sans vous lancer dans des appels d’offres de COTS qui reproduisent prioritairement les besoins du plus grand nombre, et non vos besoins spécifiques. Votre Data Lake devient l’élément central d’un applicatif adressant vos innovations sur-mesure.
Data lake et transformation
Cette évolution continue à l’échelle de l’entreprise fera le succès du Data Lake. Ce changement de paradigme a beau être souvent problématique, la nécessité d’une conduite du changement amenant à une modification de l’organisation est rarement perçue ; alors même que les Data Lake sont issus de GAFA et de startups dont la culture et l’organisation sont souvent à l’opposé des organisations matricielles qui s’emparent actuellement du Big Data et des Data Lake.
Ce mode de fonctionnement va bouleverser des pans entiers de votre organisation, modifier les circuits de décisions, les périmètres de responsabilités, les modes de communications internes et externes, les cycles de vie des produits et services, le contrôle des mises en production. Ces nouveautés sont anxiogènes et vont entraîner des résistances et des stratégies d’évitement.
C’est justement pour adopter plus facilement une démarche transverse affectant aussi bien l’architecture technique, les processus métiers, que l’accompagnement de la transformation de l’organisation, que l’architecture d’entreprise a été créée.
La mise en place d’un Data Lake est un saut dans l’inconnu. L’architecture d’entreprise est votre parachute.
