Coach Professionnelle, Team Leader Transformation Agile des Organisations
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#1 – Prendre du recul sur le fonctionnement de votre équipe depuis le 17/03 :
Faire une rétrospective après ces premières semaines de confinement, pour dresser un bilan de vos usages des outils collaboratifs et des interactions dans votre équipe afin d’identifier des axes de progrès
Organiser un atelier pour asseoir un “pacte de confiance de l’équipe” en se posant les questions suivantes : Comment se challenger, continuer à assurer la collaboration et la participation de chacun ? Comment continuer à prendre soin les uns des autres dans ce nouveau contexte ? Qu’est-ce qui va devenir insupportable si nous continuons à le faire ? Comment continuer à célébrer les succès ? A quoi pouvons-nous renoncer momentanément pour laisser de la place à autre chose ?
Mettre en place un atelier “Règles de vie” avec vos collègues pour plus de transparence et de parler vrai
#2 – Maintenir les instances régulières en adaptant leur contenu et leur animation :
Animer les réunions d’équipe en distribuant les rôles délégués (gardien du temps, pousse-décision, facilitateur, scribe, coach…)
Diminuer la fréquence des instances “informatives” où l’on ne prend pas de décision
Préférer refuser une invitation que participer juste pour “être présent”
#3 – Systématiser des points d’échange réguliers pour les rôles de leadership :
Suivre l’exemple des organisations produits, où PO et Lead Dev ne sont habituellement pas sur le même site. Ils bloquent souvent des RDV quotidiens de 30min dans leurs agendas pour s’aligner et partager sur le produit
Ce point quotidien est aussi l’occasion de discuter de manière informelle sur tous les autres sujets
#4 – Réserver un moment pour vous reconnecter avec vos collègues une fois par jour afin de garder des relations saines et entretenir la confiance :
Organiser un rendez-vous quotidien sur le modèle d’une conversation au café, où on ne parle pas de travail
Créer des fils de discussion continue (slack, teams, salle de détente virtuelle ouverte à tous, tout le temps)
Dans le channel d’équipe, chaque matin une personne différente poste une photo de son quotidien et la commente. Vous pouvez aussi utiliser un icebreaker pour permettre à chacun de partager son humeur et son niveau d’énergie
#5 – Prendre du temps avec chaque membre de votre équipe pour connaître son état physique et psychologique :
Privilégier les contacts par vidéo-conférence avec chacun, au moins une fois par jour, plutôt que de se contenter de discussions par Slack/Teams/…
Demander des nouvelles de l’entourage, de la famille proche pour rassurer sur votre compréhension de leur situation (effet miroir)
Demander des détails sur les contraintes liées au confinement (solitude, exiguïté…)
Redoubler de vigilance auprès des personnes confinées seules chez elles
#6 – Travailler à maintenir un bon niveau de performance de l’équipe :
Définir des “petits” objectifs ou challenges à court terme (1 semaine)
Donner encore plus de visibilité sur les priorités, les tâches à réaliser, sans tomber dans du micro-management
#7 – Partager vos expériences entre pairs :
Partager votre expérienceet vos difficultés avec d’autres managers, qui vivent probablement les mêmes situations que vous et qui ont peut-être des idées différentes
Organiser ou participer à des sessions de co-développement à distance
Lancer des appels à idées, des brainstormings en synchrone ou asynchrone
#8 – Relayer les informations de l’entreprise, les clarifier et les expliquer :
S’assurer que tout le monde ait bien lu et compris les communications institutionnelles
Partager et repartager la vision et la mission de l’entreprise afin qu’il n’y ait pas de perte de sens durant cette période
Incontestablement, cette crise sanitaire sans précédent a chahuté chacun d’entre nous et bouleversé l’organisation des entreprises.
C’est aussi le moment idéal pour repenser nos modes collaboratifs, nos pratiques managériales et préparer positivement l’après-confinement.
95% des entreprises indiquent compter dans leur rang au moins une équipe agile. En d’autres termes, aujourd’hui tout le monde veut être agile. C’est devenu une norme, à la fois pour l’entreprise qui doit pouvoir réagir vite et avec la bonne réponse aux conditions changeantes du marché, mais aussi pour les individus qui doivent réussir à mieux collaborer et travailler collectivement à un but commun. Si bien qu’il est même devenu compliqué d’être recruté ou de recruter sans afficher un plan de transformation agile pour l’un et une certification pour l’autre.
Pour autant, dans la plupart des situations que je rencontre, les entreprises se concentrent beaucoup plus sur le “FAIRE” agile que sur le “ÊTRE” agile, beaucoup plus sur les processus et les outils que sur l’essence même de l’agilité qui se situe dans l’état d’esprit et dans les interactions.
Nous avons parfois tendance à oublier que l’agilité est un état d’esprit et un moyen, ou plus globalement un ensemble de moyens, de pratiques qui servent un objectif. Un moyen de s’en rendre compte est d’observer les indicateurs des entreprises concernant l’agilité. Ce qui est mesuré et suivi par les entreprises est l’utilisation et l’adoption de pratiques plutôt que la performance qu’elles sont supposées apporter.
Voyez plutôt :
Je fais des daily meetings donc je suis agile
J’utilise Jira donc je suis agile
Je fais des rétrospectives donc je suis agile
J’organise des PI Planning pour aligner les dépendances entre mes équipes donc je suis agile
Je dis que je fais de l’agilité à l’échelle donc je suis agile.
L’agilité : au service de la performance avant tout
Mais au fait, si je suis agile, quel but cela sert-il ?
Ce but qui est si souvent inexistant devrait pourtant être la préoccupation première de l’entreprise ou de l’équipe.
Essayons d’utiliser les 3 cercles de Simon Sinek pour détailler dans quel but devenir agile :
le WHY c’est la performance de l’entreprise ou de l’équipe
le HOW ça peut être l’adoption de l’état d’esprit agile (qui peut être complété par d’autres choses, comme le renforcement des compétences ou l’innovation par exemple)
le WHAT ça peut être la mise en oeuvre de pratiques concrètes comme certaines méthodes agiles : Scrum, Kanban, XP… ou d’autres techniques
L’agilité n’est pas une fin en soi. Être agile, intrinsèquement, ne suffit pas. Viser une meilleure performance est nécessaire. En fonction du contexte, la performance se décline sur des axes différents comme par exemple : plus de ventes, plus de notoriété, plus de nouvelles fonctionnalités, dépasser un concurrent, moins de turnover, mais aussi plus de partage de connaissances, plus d’apprentissages, plus de nouvelles expérimentations…
Je vais être clair ici, pour moi la performance, qu’elle soit individuelle ou collective, n’est pas un gros mot. C’est même ce qui doit nous animer au quotidien. Être plus performant dans son métier ou dans son rôle, c’est tout simplement être meilleur, apprendre sans cesse, progresser. C’est une nécessité pour moi.
Mesurez des KPI sur le but, pas sur le moyen
Mes clients me demandent souvent comment nous allons mesurer l’impact de leur transformation agile, afin de prouver que cette transformation est utile. J’aime qu’on me pose cette question car, même si il n’est pas simple d’y répondre, elle dénote une bonne compréhension des enjeux autour de la transformation.
Comme je le disais, mesurer l’impact d’une transformation n’est pas simple à réaliser. Car si je peux mesurer aisément si une équipe respecte ses rituels, met à jour son Jira, délivre ce qu’elle a prévu (via le Burn-Down Chart par exemple), ce faisant je mesure le WHAT : le moyen. Je ne mesure pas l’impact. Je ne répond pas à la question.
Donc je travaille plutôt à mettre en place des indicateurs de performance qui permettent de mesurer un résultat sur le WHY : augmentation du panier moyen, du taux de repeat, du nombre d’utilisateurs actifs, du taux de disponibilité, etc… Evidemment, il n’y a pas de lien direct (ou 1 pour 1) entre le moyen (l’agilité) et le résultat (la performance), car d’autres facteurs viennent impacter le résultat (l’évolution du marché, le marketing…). Mais je préfère expliquer à mon client que la transformation agile permet de soutenir le développement de ses ventes que de lui dire que 93% de ses équipes font un daily meeting.
Comment mesurer le ROI d’une initiative agile ?
I WANT MY ROI !
Si vous êtes dans une démarche « ROIste » pur, il sera peut-être compliqué pour vous de voir l’intérêt de l’agilité.
Car l’agilité intervient dans un système global et il n’est pas possible de découper le système de sorte qu’on puisse mesurer l’impact d’un seul moyen mis en œuvre. C’est d’ailleurs un des principes fondamentaux de la pensée systémique : un système complexe ne peut pas être découpé en petits systèmes plus simples. C’est un tout.
Dès lors, le retour sur investissement se mesure dans la capacité à améliorer l’axe de performance principal de l’entreprise ou de l’équipe. S’il était difficile au départ de faire grossir sa base utilisateur, la transformation mise en œuvre aidera probablement à délivrer plus vite des fonctionnalités à plus forte valeur ajoutée. Et donc à sortir en premier LA nouvelle fonctionnalité qui va faire le buzz. C’est à ce moment que l’investissement sera rentable.
Visez la performance plutôt que l’adoption des pratiques agiles
Je suis personnellement convaincu que l’agilité est un bon moyen pour améliorer la performance d’une entreprise ou d’une équipe. Et j’expérimente mes convictions depuis une dizaine d’années maintenant. Les transformations qui réussissent sont celles qui se concentrent sur la mesure de la performance, et non pas sur le nombre de cérémonies effectuées dans le mois. Et puis, il existe de nombreux autres moyens d’améliorer sa performance, des moyens qui se découvrent par l’expérimentation et l’apprentissage.
Le 1er octobre 2019, l’équipe Transformation Agile a animé un événement dédié aux Organisations Agiles. C’était l’occasion de partager avec les participants les témoignages exceptionnels d’Emmanuel Lucas (Claranet) et de Mathieu Delobelle (veepee).
Nos intervenants ont pris le temps de partager leur vision, de présenter leur expérience, l’organisation, ainsi que les leviers et outils qu’ils ont mis en place dans leur entreprise afin que celle-ci acquière la capacité de s’adapter en permanence.
3 temps forts ont rythmé cette matinée
Les expérimentations menées chez Oxalide et la démarche d’amélioration continue mise en place chez Claranet portées par Emmanuel Lucas, Directeur de Business Unit et en charge de l’Organisation de Claranet France
Une mise en œuvre d’une organisation agile orientée produits chez veepee depuis 2 ans et demi, portée par Mathieu Delobelle, Chief Product Officer et membre du Comité Exécutif du groupe veepee
Les leviers pour faire progresser son entreprise vers une organisation apprenante et qui s’adapte au changement par Séverin Legras, Leader de l’équipe Organisation Agile.
Rupture douce 05 : les individus et les interactions d’abord !!
Rupture douce 05 : les individus et les interactions d'abord !!
Les individus et les interactions d’abord !!
Les Individus et les interactions d’abord !! Le nouveau Tome de Rupture Douce est disponible !!! 40 textes, 30+ auteurs, de nombreuses illustrations pour remettre les pendules à l’heure en matière d’agilité et de transformations agiles.
Auto-édition sur lulu.com, 15€ HT (coût de fabrication 10€ + 5€ qui seront reversés aux resto du coeur. Pour mémoire 536€ = repas pour une famille de 4 pour tout l’hiver.
Quel plaisir pour moi d’avoir fait partie de cette aventure collective, capable d’accoucher d’un livre en quelques semaines. J’ai immédiatement plongé dans le projet avec quelques pages qui proposent ma vision d’une agilité agnostique des frameworks, mais centrée sur l’humain, le (bon) sens et la recherche de simplicité. Et ça aussi, ça fonctionne « à l’échelle ».
Séverin Legras
4ème de couverture
Durant toutes ces années, l’agilité a connu de beaux succès, et encore trop d’échecs. Dans tant d’endroits, les transformations agiles sont encore asservies par une descente de processus agiles (Scrum, Kanban, Safe, etc) sur les individus. Heureusement, nous pouvons savourer des initiatives comme Agnostic Agile ou bien Heart of Agile, cultivées par des anciens de l’agilité, ceux qui ont donné naissance au Manifeste Agile en 2001.
Ce tome 05 s’inscrit dans cette mouvance : ici, les contributeurs entendent rappeler que notre manifeste précisait dès sa première valeur « les individus et les interactions plus que les processus et les outils ». Vues les confusions constatées, autant simplifier en « les individus et les interactions d’abord !! ».
Dans vos mains, vous tenez une nouvelle collection d’histoires épatantes, pour remettre les pendules à l’heure. Retours d’expériences authentiques, approches pragmatiques : vous disposerez d’un beau matériel pour espérer que les 10 prochaines années soient encore meilleures.
Avec Rhapsodies Conseil, l’intelligence collective devient une évidence…
Favoriser la créativité des individus et du collectif en faisant émerger des comportements et des pratiques bienveillantes, c’est la mission que s’est fixé le cabinet Rhapsodies Conseil pour aider les entreprises à évoluer vers l’intelligence collective.
Le management directif, autocratique et hiérarchisé, symbole d’une organisation pyramidale a-t-il fait son temps ?
Pour Rhapsodies Conseil, cabinet indépendant de conseil en management, c’est une évidence !
Claranet | Oxalide et Rhapsodies Conseil vous invitent à découvrir un retour d’expérience de transformation vers une Organisation plus Agile.
Co-construit en intelligence collective, ce modèle aligné sur la stratégie de développement prévue par Oxalide (groupe Claranet) visait à faire face à des enjeux de croissance, d’organisation, de scalabilité dans un marché ou le time-to-market est le nerf de la guerre.
La conception d’un modèle de transformation en mode agile différenciant, intégrant leur cible, leur rythme et une trajectoire adaptée, était majeure pour atteindre les résultats souhaités.
Une Organisation Produit conçue avec les équipes et les consultants de Rhapsodies Conseil qui ont eu plaisir à mener cette mission.
