Une entreprise de premier plan en infogérance et hébergement. Créée en 2000, elle se développe rapidement et fait face aujourd’hui à la nécessité d’une adaptation de son organisation et d’un changement de culture managériale pour continuer sa progression.
Impulsée par son président, l’entreprise lance un projet de refonte de son organisation pour la rendre plus scalable, orientée client et pour mieux déléguer les décisions.
Solution
Cadrage et mise en œuvre de la transformation de l’organisation :
Animation d’ateliers de cadrage de la vision cible partagée, puis restitution en comité de direction
Définition collaborative du plan de transformation en Business Units (BU)
Conception d’ateliers d’innovation permettant un haut niveau de participation et d’engament des employés (choix de leurs pairs, choix de la nouvelle BU, définition des P&L)
Sensibilisation au management agile et la décentralisation des décisions
Etablissement des responsabilités et notamment sur les P&L de BU
Conception et animation d’un séminaire Kick-Off pour les 4 BU (4x 1 jour)
Planification et suivi du déménagement des équipes (colocalisation des équipes commerciales et de production)
Accompagnement au changement réalisé en mode agile (sprints de 1 mois)
Pilotage et reporting du projet
Bénéfices
Augmentation du sentiment d’appartenance à l’équipe
Orientation client
Responsabilisation et autonomisation des leaders de BU
Un portefeuille de projets aligné sur les enjeux stratégiques et maîtrisé dans son exécution
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Dans le domaine bancaire, une équipe est rattachée à un programme complexe qui repose sur des mécanismes d’agilité à l’échelle (Scrum of Scrum). L’équipe, basée à Paris, ne maîtrise pas encore les concepts de l’agilité. Le Product Owner et le Scrum Master découvrent leurs rôles respectifs. Il y a par ailleurs un enjeu de synchronisation avec les développeurs à Singapour et de gestion du multiculturel. De son côté le business n’a pas été acculturé à l’agilité.
Solution
Définition des rôles et responsabilités dans le cadre du déploiement de Scrum au sein de l’équipe
Planification des cérémonies en tenant compte des difficultés de synchronisation avec Singapour (décalage horaire mais aussi culturel)
Formation des rôles piliers de Product Owner et Scrum master.
Accompagnement du Product Owner :
Expression des besoins au sein d’un backlog à travers l’écriture de User Stories
Définition de la vision d’ensemble à l’aide d’un Story Mapping
Atelier de priorisation en s’appuyant sur le modèle de Kano
Facilitation des rétrospectives afin de garantir la mise en place d’une démarche d‘amélioration continue visible qui motive et encourage l‘équipe
Mise en place d’ateliers d‘innovation pour développer l‘esprit Agile et ancrer la bienveillance au sein de l‘équipe
Déplacement de l’équipe à Singapour pour permettre une meilleure connaissance et compréhension mutuelle et ainsi favoriser l’augmentation de la productivité et de la qualité
Bénéfices
Montée en maturité agile de l’équipe au complet (Paris et Singapore) au bénéfice d’une plus grande autonomisation et responsabilisation des membres de l’équipe
Facilitation de l’intégration de l’équipe dans le programme d’agilité à l’échelle permettant sa participation rapide à la création de valeur collective
Meilleur contrôle (définition et validation) de la qualité des fonctionnalités produites
Augmentation de la valeur livrée (via le découpage et la priorisation des besoins au sein du backlog)
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Coach Professionnelle, Team Leader Transformation Agile des Organisations
Contexte
Leader du secteur e-commerce, notre client est inscrit depuis plusieurs années dans une dynamique de changement, pour laquelle nous l’accompagnons notamment sur le chantier de transformation vers une organisation orientée Produit.
Satisfait de notre collaboration et connaissant notre expertise, cette entreprise a souhaité compléter sa démarche par un accompagnement de ses managers et dirigeants, dans le but de développer un état d’esprit et des comportements adaptés à sa nouvelle organisation.
Solutions
Conception et déploiement d’un programme d’accompagnement managérial, en étroite collaboration avec notre client :
Interviews des collaborateurs afin d’évaluer leur maturité managériale
Animation d’ateliers de cadrage pour identifier les objectifs et co-définir le parcours
Inscription concrète du parcours dans la dynamique de l’entreprise et la réalité opérationnelle des bénéficiaires
Accompagnement en Master Class et Coaching pour approfondir et ancrer les concepts adressés lors des sessions de formation
Conception et diffusion d’un programme d’inspiration pour accompagner les managers dans la durée au-delà de notre intervention
Création d’une communauté de Managers qui favorise les échanges et partager les retours d’expériences
Bénéfices
+ D’AGILITÉ Évolution de la posture de managers au service de l’entreprise vers celle de manager-agile, qui travaille pour son équipe au service de l’entreprise
+ D’AUTONOMIE Plus grande prise d’autonomie des équipes grâce à la délégation et la motivation
+ DE COHÉSION Augmentation du sentiment d’appartenance des équipes Amélioration de la qualité des échanges intra et inter-équipes au service de la performance collective
+ D’EFFICACITÉ Développement de la capacité à oser dire, au service de l’amélioration continue et de l’expérimentation Plus grande valorisation des compétences de chacun et des collectifs
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Coach Professionnelle, Team Leader Transformation Agile des Organisations
Dans quelle situation prendre un coach agile qui est aussi coach professionnel certifié ? A la fois coachs agiles, consultantes en transformation et coachs professionnelles, nous sommes souvent interrogées sur ce qui se cache derrière tous ces termes… Et bien souvent, ce sont nos clients eux-mêmes qui nous demandent de leur expliquer de quels profils ils ont besoin. Il faut le reconnaître, le terme “coaching” est galvaudé. Tout le monde veut être coach ou souhaite être accompagné par un coach de quelque chose: coach agile, coach d’entreprise, coach de vie, coach financier, coach sportif, coach d’image, coach vocal, love coach…
Le coach agile est coach pour 2 raisons:
1. Il ne fait pas “à la place de”. Au contraire, il accompagne les équipes et les individus, quelque soit leur rôle, à trouver eux-mêmes leurs solutions
2. Une de ses postures incarne le coach professionnel en plus de formateur, mentor ou facilitateur.
Pour nos clients, la bonne question à se poser pourrait ressembler à cela : “De quel coach agile avons-nous besoin pour accompagner notre problématique dans notre contexte?” Dans cet article, nous souhaitons mettre en lumière ce que nous faisons pour répondre aux besoins de nos clients en tant que coach agile ayant une forte dominante de coaching professionnel.
A quels signes voyons-nous qu’un profil de coach agile est plus adapté qu’un autre ?
Ses points forts de coach agile sont en adéquation avec vos besoins
Lyssa Adkins, coach agile américaine, a développé un modèle pour définir les 3 dimensions du coach agile:
Un coach agile incarne l’état d’esprit agile
Un coach agile passe d’une posture à l’autre continuellement: formateur, mentor, coach professionnel, facilitateur. Il connaît ses postures préférées. Il sait quelles compétences développer pour être plus compétent dans une posture et pour naviguer avec plus de fluidité d’une posture à l’autre
Chaque coach agile a développé dans sa carrière des expertises spécifiques qui donnent une couleur particulière à son intervention. Par exemple, un coach agile venant du développement informatique a une expertise technique forte, un coach agile venant des métiers comprend les enjeux stratégiques ad-hoc et un coach agile formé au coaching d’organisation accompagne des transformations pérennes.
Chaque coach agile connaît ses points forts pour chacune des dimensions. Il utilise donc la posture et la compétence adéquates pour répondre de manière efficiente aux demandes de ses clients.
Comprendre les besoins de l’organisation et utiliser cette grille permet de sélectionner les profils pertinents et de former une équipe de coachs agiles complémentaires. Cette grille aide aussi à cibler les besoins de montées en compétences de chacun.
Comment savoir si les transformations agiles sont réussies ?
Quand elles ont intégré l’humain au cœur du système
Nous sommes sollicitées en entreprise lors de moments de transitions structurantes qui peuvent être des moments forts humainement. Pour certains individus ou équipes, un accompagnement de proximité permet de vivre ces moments plus sereinement. Dans notre posture de coach professionnel nous centrons notre accompagnement sur 4 piliers : l’individu,les relations interpersonnelles, la posture managériale et la posture de dirigeant. Nous sommes là pour mettre en lumière les talents des personnes / équipes / organisations que nous accompagnons tout en gardant le cap. Notre rôle vise à ouvrir de nouvelles perspectives, prendre du recul et faire émerger de nouvelles options. Finalement, nous offrons un temps de pause, comme celui entre l’inspiration et l’expiration. Pour cela, nous avons à notre disposition des compétences et des outils que nous utilisons suivant la situation : l’approche systémique, l’analyse transactionnelle, la Process Com, Solution Focus, la Communication Non Violente, les Neurosciences, la PNL… (*)
Concrètement, à quoi les clients voient-ils que leurs équipes ont bénéficié de la posture de coach professionnel ?
Quand les process et l‘organisation sont portés, pas freinés, par les personnes
Partageons un peu de théorie systémique : En général, quand il se joue quelque chose au niveau relationnel, la réponse se trouve au niveau de l’organisation. En effet miroir, quand il se joue quelque chose au niveau organisationnel, la réponse se trouve dans les relations interpersonnelles. Dans un processus de transformation agile, nous formons les équipes aux principes de l’agilité et les accompagnons pour qu’elles mettent en place les pratiques agiles adéquates. Une fois que tous sont d’accord sur leurs rôles et leurs responsabilités, et que tout est en place, les freins restants sont souvent humains.
Par exemple, face à un Product Owner (**) qui a des difficultés à engager ses parties prenantes, nous nous assurons d’abord qu’il comprend bien son rôle et qu’il a mis les bons process en place. Si ses difficultés persistent, nous l’accompagnons en coaching individuel afin qu’il comprenne ses modes de fonctionnement et trouve par lui-même ses solutions.
Dans un contexte de transformation, les individus sont d’abord, pour nous, des ressources et non des freins.
Par exemple, cela se traduit en faisant confiance aux équipes. Les rétrospectives et autres ateliers ne sont pas seulement des moments de facilitation pour nous mais plutôt de coaching collectif. Nous définissons une intention par rapport à leurs enjeux de transformation du moment, nous les mettons dans les conditions nécessaires à l’intelligence collective et nous nous assurons que les actions qui en découlent sont puissantes et innovantes.
Nous sommes aussi en observation de l’organisation pour identifier des situations potentiellement à risque et proposer un accompagnement sur mesure.
Une équipe avec un double leadership, par exemple Product Owner et Lead Dev, sera très impactée par la relation entre ces 2 individus. Dans ce cas-là, nous accompagnons le binôme afin de s’assurer qu’ils regardent dans la même direction et maintiennent une relation saine, constructive et exemplaire pour l’équipe.
Takeaways
Une bonne performance et une transformation durable passent par des relations interpersonnelles saines au sein des équipes
Les clients ont raison d’être exigeants sur le profil de coach agile qu’ils recherchent
Un coach agile doit connaître ses spécificités : ses postures privilégiées et ses domaines d’expertises
Un coach agile également coach professionnel certifié, a comme spécificité de centrer son accompagnement sur l’individu et les relations interpersonnelles
Coachs agiles & coachs professionnelles certifiées, coachs Process comm certifiées. Notre approche est systémique sous la supervision de Jacques-Antoine Malarewicz
RÉFÉRENCES
*Nos moyens principaux:
Approche systémique
Cette approche est un modèle de résolution de problèmes humains développé dans les années soixante au Mental Research Institute de Palo Alto (Californie), à partir de la théorie générale des systèmes (d’où son nom) et des travaux de l’anthropologue Gregory Bateson. Elle repose sur une conception constructiviste du monde, un décodage systémique des situations et la mise en place de stratégies paradoxales permettant d’obtenir des changements rapides tout en respectant l’écologie des systèmes. D’abord expérimentée dans le champ de la thérapie, elle a été ensuite étendue aux contextes de l’entreprise, des institutions, du travail social, etc…
Analyse transactionnelle
En psychologie, l’analyse transactionnelle, appelée aussi AT, est une théorie de la personnalité, des rapports sociaux et de la communication. Créée en 1958 par le médecin psychiatre et psychanalyste Éric Berne, elle postule des « états du Moi » (Parent, Adulte, Enfant), et étudie les phénomènes intrapsychiques à travers les échanges relationnels de deux personnes ou plus, appelés « transactions ». L’analyse transactionnelle vise à permettre une prise de conscience ainsi qu’une meilleure compréhension de « ce qui se joue ici et maintenant » dans les relations entre deux personnes et dans les groupes. L’analyse transactionnelle propose des grilles de lecture pour la compréhension des problèmes relationnels ainsi que des modalités d’intervention pour résoudre ces problèmes. Un des principaux outils est le Triangle de Karpman (triangle dramatique). L’analyse transactionnelle part du principe que chaque personne est fondamentalement positive et que ce sont les décisions prises dans notre enfance qui influent sur notre comportement ; son but est d’aider à reprendre le contrôle vers l’épanouissement.
Process com
La Process communication est un modèle de communication développé par le psychologue Taibi Kahler lui-même issu de l’école de l’Analyse Transactionnelle d’Eric Bern. Elle propose des outils pour expliciter les problèmes rencontrés lors d’une mécommunication, les résoudre et rétablir la communication. Son objectif est de faciliter les échanges entre personnes dans les situations de communication les plus courantes, notamment en entreprise.
Solution focus
La méthode de coaching Solution Focus se concentre sur les exceptions d’un dysfonctionnement et cristallise la stratégie des réussites du passé pour explorer des solutions pertinentes. Construire des solutions au lieu de régler les problèmes représente un changement de paradigme qui engendre un gain de temps considérable et assure un développement efficace et durable. Ce sont Steve de Shazer et Insoo Kim Berg, inspirés par des travaux de Milton Erickson et de Gregory Bateson, qui ont développé l’approche Solution Focus dans les années 80. Lors de leurs recherches dans le cadre du Brief Family Therapy Centre (BFTC) à Milwaukee, ils ont compris qu’il n’est pas nécessaire de connaître la cause d’un dysfonctionnement pour le résoudre. La méthode de coaching Solution Focus est également appelée Approche centrée sur la solution (ACS).
Communication non violente
Marshall Rosenberg lors d’une présentation de la CNV à Neve Shalom – Wahat as Salam, Israël, en 1990
La communication non violente (CNV) est un langage élaboré par Marshall B. Rosenberg. Selon son auteur, ce sont « le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d’en faire autant ». L’empathie est au cœur de ce processus de communication initié dans les années 1970, point commun avec l’approche centrée sur la personne du psychologue Carl Rogers dont Marshall Rosenberg fut un des élèves. L’expression « non violente » est une référence au mouvement de Gandhi et signifie ici le fait de communiquer avec l’autre sans lui nuire (voir ahimsa). Marshall Rosenberg s’appuie également sur les travaux de l’économiste chilien Manfred Max-Neef, qui a analysé les besoins humains. Le Centre pour la Communication Non Violente (The Center for Non Violent Communication, CNVC) parle également d’une « communication consciente » dont les caractéristiques principales sont l’empathie, l’authenticité et la responsabilité.
et également, la PNL, les Neurosciences…
** Product Owner
Le Product Owner, ou PO, désigne un rôle au sein de l’organisation d’une équipe Agile utilisant la méthodologie SCRUM . Il est le lien entre le client et l’équipe. C’est donc lui qui, au sein de cette dernière, porte la vision du produit. Il est l’interlocuteur privilégié des utilisateurs. Il possède la vision globale du produit, priorise les éléments du Product Backlog et détermine l’orientation stratégique du produit. Son objectif est de donner un maximum de valeur au travail de l’équipe.
Le résultat est net et sans appel : face à un des meilleurs effectifs du monde, les « bleues » n’ont pas réussi à renverser le rapport de force. Il est vrai qu’à l’inverse de leurs homologues masculins, il manquait probablement un peu de profondeur d’effectif pour espérer être championnes du monde. Mais concentrons-nous sur le sujet évoqué plus haut : quel type de management a mis en place Corinne Diacre ?
Bâtir un groupe plus qu’une somme d’individualités
Commençons par le commencement : la constitution du groupe. Comme nombre de ses homologues, Corinne Diacre s’est attachée à bâtir le meilleur groupe possible pour une aventure de vie commune qui dure plusieurs semaines. Elle n’a d’ailleurs pas hésité à écarter une individualité talentueuse (Katoto), meilleure buteuse du championnat français, mais qui selon elle se promenait de façon dilettante à l’entrainement. On peut avoir un avis sur ce choix, mais force est de reconnaitre que la vie du groupe avait une importance primordiale pour Diacre.
Transmettre, animer et faire grandir les individualités
Corinne Diacre est une grande championne, capitaine de l’équipe de France de football pendant plusieurs années, elle est la première figure à se faire un nom dans un monde du football tourné vers les performances athlétiques des hommes. Son expérience de joueuse de haut niveau et ses compétences lui ont permis d’embrasser une carrière d’entraineure avec succès. Première entraineure à prendre en charge une équipe professionnelle à Clermont (techniquement deuxième mais sa prédécesseur a jeté l’éponge au bout de quelques jours), elle obtient des résultats plus que satisfaisants. C’est donc tout naturellement qu’elle est appelée à la tête des bleues il y a 2 ans. Le propre d’un leader étant de transmettre, l’expérience de Corinne Diacre permet d’aborder cette coupe du monde à domicile avec calme et sérénité, alors que l’on sait qu’une telle compétition à domicile amène beaucoup de pression. La séléctionneure s’appuie sur un schéma tactique assez classique en 4-2-3-1 qui n’évolue pas beaucoup au fil des matchs. Elle s’appuie surtout sur les qualités individuelles de ses joueuses : Gaetane Thiney a les clés du jeu au milieu de terrain, Eugénie Le Sommer doit provoquer devant, tout comme Kadidiatou Diany, Amandine Henry récupère des ballons et oriente le jeu, Wendy Renard impose sa vista en défense et monte mettre sa tête sur les coups de pieds arrêtés.
L’animation autour de ce plan de jeu fonctionne bien. On s’appuie sur les points forts de chacune et le résultat du premier match est probant : 4-0 contre la République de Corée.
L’échec
Les matchs s’enchainent avec des victoires et les bleues se qualifient en 1/4 de finale après un match très compliqué contre les brésiliennes. Ce match a déjà montré les limites de cette équipe qui seront encore visibles lors de cette élimination contre les Etats-Unis : le groupe a du mal à franchir des paliers au fur et à mesure que la compétition s’intensifie. L’équipe de France est éliminée contre une équipe qui semble plus mature, plus capable de s’adapter aux situations, plus à l’aise.
Les raisons de l’échec sont-elles à chercher dans le style de management ?
Plusieurs articles de presse ont remonté des informations sur le style de management de Corinne Diacre, sa potentielle froideur, son détachement, son manque de flexibilité. Certains parlent même de management par la terreur. S’il est compliqué de se faire une idée, on peut tout de même interpréter certains signaux. Lorsque l’on regarde les matchs des bleues, on voit peu de folie, peu de prise d’initiative, peu de discussion sur le terrain à propos des faiblesses et points forts sur l’adversaire, le plan de jeu. Bref, aucun signe que cette équipe est prête à dépasser les codes, à sortir de son cadre, de sa zone de confort.
Corinne Diacre est décrite comme quelqu’un qui « donne de la liberté à l’intérieur d’un cadre ». Le problème est que parfois le cadre est trop resserré. La force d’un grand leader est de réussir à embarquer un groupe autour d’un objectif commun qui les transcende. Nul doute que toutes ces joueuses désiraient plus que tout gagner cette coupe du monde à domicile. Mais pour y parvenir, la force du collectif est nécessaire et la capacité à se dépasser indispensable. Tout porte à croire que le style de management de Corinne Diacre a amené chaque joueuse à remplir son rôle, avec toute leur énergie et leur motivation. Ce qu’elle n’a pas réussi à faire c’est de construire un groupe qui a le désir de se transcender. La confiance transmise par le leader (la coach de cette équipe) n’a pas été suffisamment dirigée vers ce rêve absolu, cette vision.
Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer.
A. de Saint Exupéry
Give Control and Create Leaders
David Marquet
Il faut changer la manière de manager
La force d’un leader réside dans sa capacité à mettre en avant les forces de son groupe, leur donner de la confiance et de la liberté, libérer les énergies et les initiatives, et accompagner les leaders émergents. On parle d’ailleurs maintenant plus facilement de leadership que de management. Un management trop directif, ou trop basé sur la peur, l’effort individuel, est de moins en moins adapté à notre monde et de moins en moins rencontré dans les grandes réussites, qu’elles soient sportives ou en entreprise. Si vous êtes manager, n’hésitez pas à prendre du recul par rapport à ces situations au quotidien, tirez-en des enseignements et lancez des expérimentations dans vos équipes. Si vous n’êtes pas manager, faites la même chose et parlez-en avec votre manager à la machine à café. On a tous un rôle à jouer dans la transformation de la posture managériale.
AG2R LA MONDIALE est un acteur majeur de la Protection Sociale. Au sein de la Direction de l’Organisation et des Systèmes d’information, une équipe travaillant en mode agile (Scrum) reçoit de très nombreuses demandes d’évolution du produit en cours de développement. Ces demandes viennent de différents sites en France et arrivent en ordre dispersé. Pour mieux satisfaire ses clients internes, AG2R LA MONDIALE a ressenti le besoin de se faire accompagner pour rendre le processus complet d’évolution du produit plus agile et efficient, tant d’un point de vue qualification et priorisation de la demande, que d’un point de vue structuration du delivery par rapport à la valeur apportée.
Solution
Définition des rôles et responsabilités à l’aide d’une matrice Give & Take ayant pour objectif un alignement des attentes respectives et une plus grande efficacité collective
Facilitation à la mise en place de pratiques agiles (Scrum et Safe)
Priorisation par la valeur métier des besoins des parties prenantes et gestion de l’en-cours afin d’éviter l’étranglement de l’équipe de développement
Travail de redéfinition du backlog avec une réorientation de l’expression des besoins sous un angle plus fonctionnel que technique
Formation des rôles piliers de Product Owner et de Scrum master aux subtilités de leurs métiers
Facilitation des rétrospectives dans une démarche effective d‘amélioration continue et à l‘aide de formats variés pour motiver et encourager l‘équipe
Mise en place d‘ateliers de synchronisation entre les parties prenantes et l‘équipe de développement dans un but de clarification et de compréhension des besoins.
Bénéfices
Une meilleure fluidité des demandes et de leurs réalisations (réduction du time-to-market)
Diminution de la frustration des parties prenantes en attente des livraisons
Meilleur ROI des fonctionnalités produites
Revalorisation de l’utilisation du produit développé par l‘équipe
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