À travers cet article, je vous invite à une introduction au vaste monde des neurosciences et à la compréhension des mécanismes d’apprentissage de notre cerveau. Ces mécanismes sont d’autant plus complexes, qu’outre la compréhension de l’apprentissage et de l’attention, la mémorisation, les émotions et la motivation sont, parmi d’autres, des facteurs prédominants à prendre en compte dans l’apprentissage de nouvelles informations.
Quand on évoque le cerveau, beaucoup de mythes et de croyances accumulés au fil des temps ressurgissent.
Parmi les plus connus :
Nous n’utilisons que 10% de notre cerveau. C’est faux, grâce aux progrès dans l’imagerie médicale, on sait maintenant que nous utilisons la totalité des ressources de notre cerveau.
Nous ne pouvons plus apprendre à partir d’un certain âge. C’est également faux, Le cerveau crée des neurones tout au long de notre vie et l’homme est neurologiquement programmé pour apprendre toute sa vie. L’apprentissage sera juste plus long et moins facile du fait de la plasticité des neurones (ou autrement dit la capacité de notre cerveau à se remodeler) qui est plus intense dans la petite enfance.
Nous avons un unique cerveau. Ce n’est pas totalement vrai. L’être humain n’a pas un, ni deux, mais bien trois cerveaux :
Un cerveau dans notre tête (100 milliards de neurones) ;
Un cerveau dans notre cœur (40.000 neurones) pour réguler celui-ci ;
Un cerveau dans notre ventre dit cerveau viscéral (200 millions de neurones) pour contrôler le système digestif. Note : si on s’en tient à la définition officielle de ce qu’est un cerveau, nous avons bien un seul cerveau. Il n’y a pas à proprement parler de cerveau au niveau du ventre ou du cœur. Il s’agit de systèmes nerveux autonomes directement reliés à notre cerveau et capables de produire des hormones et des neurotransmetteurs, tels que la dopamine ou la sérotonine. Ils sont également le siège de certaines de nos émotions, d’où les expressions « avoir le cœur serré » ou avoir la « peur au ventre ».
Écouter Mozart enfant rend plus intelligent. C’est toujours faux, Ce mythe est apparu dans les années 70 suite à une étude ayant aboutie à des résultats erronés. Même si la musique adoucit les mœurs, écouter Mozart ne rend malheureusement pas plus intelligent.
Ce n’est qu’un échantillon des nombreuses croyances que l’on peut trouver facilement sur internet. Nombreux de ces mythes ont été cassés par l’essor des neurosciences (science du cerveau) qui a pour objectif de mieux comprendre le fonctionnement de notre cerveau. Les neurosciences n’ont pas seulement permis la déconstruction de mythes, mais nous éclairent sur le fonctionnement de notre cerveau et permettent la mise en lumière des mécanismes d’apprentissage et d’en tirer des leçons pédagogiques. Ces études révèlent que le cerveau est doté d’un immense appétit d’apprentissage mais que ses capacités d’assimilation sont limitées et vite dépassées. Lors d’un nouvel apprentissage, l’avant du cerveau, cortex préfrontal qui commande les opérations, se mobilise fortement. L’attention d’un débutant est fortement sollicitée par sa mémoire de travail et elle diminue très vite. Au fil des répétitions, l’apprentissage va s’automatiser et demander de moins en moins d’énergie. L’activité neuronale se déplace progressivement de l’avant vers l’arrière du cerveau où se situe les automatismes. Le cerveau exécutif ainsi libéré devient disponible pour un nouvel apprentissage.
Cette capacité d’apprentissage est donc limitée :
Par notre énergie dépensée à se concentrer sur un nouveau sujet.
Par le temps d’apprentissage nécessaire pour basculer l’activité neuronale de l’avant à l’arrière de notre cerveau. Autrement dit, rendre ce nouvel apprentissage un automatisme que le cerveau va pouvoir gérer en tâche de fond.
Un bon exemple, que j’ai repris de l’ouvrage Neuro Learning, est celui de l’apprentissage de la conduite. Lors des premières leçons, l’élève a besoin de beaucoup de concentration pour se focaliser sur la route tout en apprenant à manipuler les commandes. Au fur et à mesure des heures accumulées, des automatismes se créent. L’attention se porte principalement sur la route et la gestion des commandes se fait de manière instinctive, sans besoin d’y réfléchir. Cela marque le passage de l’utilisation principale de l’avant du cerveau vers l’arrière, siège de l’automatisme, qui caractérise le stade de l’expert. Pour aller plus loin dans la compréhension des modes d’apprentissage, vous pouvez vous tourner vers les travaux de Barbara Oakley, célèbre professeure américaine d’ingénierie à l’Université d’Oakland et à l’Université McMaster, dont les cours en ligne sur l’apprentissage font partie des cours de MOOC les plus populaires au monde. Il est donc important de bien comprendre les mécanismes d’apprentissage de notre cerveau pour en optimiser la quantité d’information retenue et sa durée dans le temps. Voici 8 astuces pour aider votre cerveau :
1. Esprit sain dans un corps sain
Notre capacité d’apprentissage est directement liée à notre condition physique. L’apprentissage de nouvelles connaissances demande de la concentration et donc de l’énergie pour maintenir cette concentration au maximum dans le temps. Il est donc primordial d’avoir une bonne hygiène de vie. Garder une bonne condition physique, se reposer en respectant ses rythmes de sommeil, avoir une alimentation saine et équilibrée sont autant de facteurs qui faciliteront l’apprentissage. Bougez, sortez, faites du sport, ces activités vous permettront d’avoir un corps énergique et en bonne santé.
Astuce : pourquoi ne pas utiliser le temps gagné dans les transports grâce au télétravail pour rechausser vos baskets ou ressortir votre tablier de cuisinier ?
2. Se mettre en condition pour apprendre
Lors d’une phase d’apprentissage, le cerveau n’est pas capable de se concentrer sur plusieurs choses à la fois. Il ne fait que d’aller et venir entre les différentes tâches à accomplir ce qui demande une grande source d’énergie. Pour maximiser un apprentissage, il est primordial de se mettre dans de bonnes conditions :
S’assurer de ne pas être dérangé
Avoir un espace dédié au travail
Éviter les distractions (télévision, réseaux sociaux, emails, …)
Astuces :
Ne pas hésiter à s’isoler dans une salle de réunion pour travailler sur un sujet. Pourquoi ne pas vous aménager un espace bureau au lieu de vous répandre sur la table du salon ?
Quitte à regarder les réseaux sociaux, prenez un moment dédié à cette activité et assouvissez ce besoin. Cela aura pour effet de libérer votre esprit et de focaliser votre attention sur la prochaine tâche à accomplir.
Désactiver les notifications sur votre ordinateur et/ou de votre smartphone.
3. Alléger votre cerveau
Organisez votre temps et votre journée vous permettra d’alléger votre charge mentale.
Commencez celle-ci en listant les tâches par ordre de priorité en commençant par les tâches les plus pénibles. Votre énergie étant plus importante en début de journée, vous optimiserez ainsi votre capacité à traiter un plus grand nombre de sujets avec une meilleure efficacité.
Deuxième effet positif, commencez par les tâches difficiles pour terminer par les tâches plus faciles permettra de maintenir votre enthousiasme tout au long de la journée.
Astuce : Gardez du temps pour faire des pauses et gérer l’imprévu, et restez réaliste sur les tâches à accomplir pour ne pas être démoralisé en fin de journée en voyant la longue liste de tâches remise au lendemain.
4. Être attentif à vos humeurs
Émotions et motivations sont étroitement liées. Un certain niveau de stress favorise la performance mais les effets s’inversent au-delà d’un seuil et l’impact devient néfaste. Les émotions négatives nous font focaliser sur les détails, diminue notre capacité d’exploration et inhibe partiellement, voir totalement, notre capacité de raisonnement.
En cas de menace, l’information va directement déclencher la réaction automatique de stress (fuite, attaque, ou sidération). Ce phénomène inhibe le système exécutif et est toujours prioritaire puisqu’il assure notre survie. Mais il a pour effet de rendre l’information inaccessible au raisonnement et donc à l’apprentissage. À l’inverse, les émotions positives ont pour effet l’élargissement de la pensée et du comportement, favorisant la curiosité, l’apprentissage et la créativité. Il est donc impératif de réguler ses émotions en limitant l’induction d’émotions négatives et en favorisant les émotions positives.
Astuces :
Prêter une attention particulière à votre cadre de vie. Un manque de sommeil répété, l’exposition à un fort stress ou à une source de stress de façon prolongée va avoir un impact sur votre humeur et donc votre apprentissage.
Accueillir l’erreur. La peur de se tromper bloque souvent l’apprentissage car vécu comme un échec. Souvenez-vous que le cerveau apprend par essai-erreur. En d’autres mots, essayer, se tromper et corriger son erreur de manière répété est la meilleure façon d’apprendre.
Accepter de ne pas comprendre. Rencontrer des difficultés est totalement normal et fait partie du processus d’apprentissage. De plus, les mécanismes que vous allez mettre en place pour surmonter votre incompréhension permettront un meilleur apprentissage in fine.
5. Adapter votre rythme de travail aux capacités de votre cerveau
Votre cerveau a besoin d’énergie mais également de temps pour apprendre. Il est important de prendre un rythme d’apprentissage en adéquation avec votre cerveau. Les neurosciences nous apprennent que la clef est dans la répétition.
La loi de Hebb a démontré que pour chaque nouvelle tâche apprise, une nouvelle trace (réseau de neurones connectés) est créée dans notre cerveau. Cette nouvelle trace est fragile et demande à être rapidement réactivée pour avoir une chance d’être conservée. Il est donc primordial de revenir fréquemment sur des notions apprises pour les ancrer dans notre cerveau.
Astuce : Ancrer les concepts en les retravaillant de manière régulière. Vous pouvez par exemple suivre un schéma de répétition par espacement croissant :
Immédiatement après l’apprentissage
Dans les 24h
Deux ou trois jours d’affilés
Une semaine après
Un mois après
Six mois après
Etc …
6. Chercher le fameux Eureka
Qui n’a jamais eu ce moment de grâce en trouvant la solution à un problème sous la douche ou lors de sa séance de sport.
Lorsque l’on est confronté à un problème, nous restons souvent focalisés sur celui-ci sans prendre le temps de lever la tête. Or, cette pratique n’est pas le moins du monde efficace car elle ne laisse pas le temps au cerveau de travailler sur le problème.
Lorsque l’on prend une pause et que l’on arrête de se pencher sur la résolution d’un problème, notre cerveau reste actif et continue d’analyser la problématique en tâche de fond. C’est un processus non conscient. Il va chercher à relier le problème à des évènements déjà vécus et faire des associations auxquels nous n’aurions pas encore réfléchi.
Astuce : Lorsque vous bloquez sur un problème depuis plus d’1h, sortez faire un tour ou penchez-vous sur une tâche que vous aimez réaliser et dont vous avez l’habitude. Cette tâche sera facile à réaliser par votre cerveau et celui-ci pourra continuer à travailler sur votre problématique sans que vous en eussiez l’impression.
7. Réaliser du fractionné plutôt que de traiter en bloc
Aussi nommé « interleaving », il a été démontré que passer à un autre sujet et revenir un peu plus tard au premier consolide la mémoire à long terme. Même si cela peut perturber la mémorisation à court terme, le fait de découper un sujet laisse du temps au cerveau pour travailler de manière non consciente entre deux apprentissages et donc de créer des liens pour en favoriser l’ancrage.
Le fait de revenir sur le sujet permettra également le besoin de répétition déjà évoqué.
Astuce :
Pourquoi ne pas arrêter de lire d’une traite votre dernier livre sur un sujet technique mais plutôt de lire en parallèle deux bouquins ce qui permettra de fractionner votre apprentissage.
Et si vous adoptiez la méthode Pomodoro en alternant périodes d’apprentissage et temps de pauses pour à la fois alterner les sujets et prendre le temps de mieux assimiler.
8. Retenir de l’information n’est pas suffisant pour s’en souvenir
Il nous est tous arrivé de ne pas se souvenir du nom d’un chanteur et de retrouver son nom en entendant sa voix ou le début de son prénom. Pour restituer une information, il faut bien évidemment l’avoir assimilée mais également être capable de la retrouver. On peut ainsi comparer notre mémoire à une bibliothèque. Si celle-ci n’est pas structurée, il nous sera très compliqué de retrouver un ouvrage précis. C’est pour cela que nous avons besoin de structurer les informations pour mieux les retrouver par la suite. Astuce : Lors de l’apprentissage d’une nouvelle information, attachez-vous à :
La remettre dans son contexte pour lui donner du sens
Solliciter une multitude d’associations mentales
Rechercher une métaphore ou une analogie
La relier à des notions déjà solidement intégrées
Cet article n’est qu’un très bref aperçu de ce que nous apporte les Neurosciences. Si celui-ci vous a plu et que vous voulez en savoir plus sur notre cerveau et les modes d’apprentissages, je vous conseille le livre Neuro Learning, principale source de cet article, qui vous permettra d’approfondir les concepts cités dans cet article, et de vous plonger dans les travaux de Barbara Oakley en commençant par la vidéo de son TEDx Learning how to learnqui je l’espère vous permettra de mieux apprendre à apprendre.
Modes de travail dans le conseil – Le jour d’après
Modes de travail dans le conseil - Le jour d'après
L’objectif de ce dossier est de faire un bilan éclairé de la manière dont notre cabinet s’est adapté lors de la crise sanitaire de 2020 et fournir un guide de bonnes pratiques à destination de l’ensemble de nos collaborateurs et de notre écosystème.
L’objectif de ce dossier est de faire un bilan éclairé de la manière dont notre cabinet s’est adapté lors de la crise sanitaire de 2020 et fournir un guide de bonnes pratiques à destination de l’ensemble de nos collaborateurs et de notre écosystème.
Ce dossier est scindé en 2 grandes parties :
Constat & enjeux
Nos Expérimentations
Introduction :
La crise liée à la COVID-19 a bouleversé la manière de travailler pour toutes les entreprises. Notre domaine d’activité – le Conseil en Management – n’a pas été épargné, même si nous avions déjà certaines habitudes qui nous ont permis de nous adapter rapidement.
Si, lors de cette crise, le télétravail a beaucoup été évoqué, dans le monde du Conseil, ce point précis n’est pas forcément au cœur de la problématique du fait de la distance imposée par notre mode de fonctionnement. Nous travaillons principalement pour nos clients et depuis leurs locaux. Ainsi même avant cette crise, les échanges entre collaborateurs d’un cabinet de conseil devaient être organisés. Nous pouvons considérer que, vu du cabinet, les collaborateurs travaillaient déjà à distance.
Nous étions donc relativement préparés pour ce qui concerne les interactions avec notre organisation et nos collègues, un peu moins dans nos missions du quotidien chez les clients.
L’enjeu réel dans le Conseil, mais aussi pour d’autres secteurs ou organisations, n’est pas d’organiser le télétravail, qui n’est finalement qu’un mode de travail différent avec des avantages et des inconvénients, mais de faire en sorte que le travail à distance soit combiné le mieux possible avec le travail en présentiel. L’objectif, une fois la crise terminée, est d’identifier clairement les activités adaptées au travail à distance et celles qui nécessitent une présence sur site, afin de trouver un équilibre pérenne entre ces deux modalités.
Nous avons souhaité rédiger et partager la synthèse de nos apprentissages depuis le premier confinement, ainsi qu’un recueil des pratiques et expérimentations que nous avons menées ou que nous souhaitons mener dans les mois à venir.
Dans le contexte actuel, quelle organisation n’a pas pour objectif “d’être plus agile” ? Être plus agile, la clé du succès ? Oui, mais comment y parvenir ?
Agile … is an attitude, not a technique with boundaries. An attitude has no boundaries, so we wouldn’t ask “can I use agile here”, but rather “how would I act in the agile way here?” or “how agile can we be, here? »
Alistair Cockburn
En traduction synthétique « L’Agilité, c’est un état d’esprit pas seulement des pratiques ! ». D’expérience, nous savons qu’appliquer un framework agile ou utiliser des outils estampillés agiles (JIRA, Trello…) ne sont aucunement une garantie que vous allez évoluer vers un état d’esprit agile. La notion d’état d’esprit renvoie à la complexité humaine, une complexité qui se caractérise par un grand nombre d’éléments en relation d’interdépendance et sans coordination centrale. Pas facile de s’y retrouver… sauf si nous utilisons la pyramide de Dilts. C’est un modèle que je trouve très pertinent pour structurer ces éléments et mettre en évidence leur relation.
Mais avant d’utiliser ce très beau modèle (mini teasing, il va falloir patienter encore un peu), revenons-en à notre objectif, à cet état d’esprit agile que l’on vise. (car nous savons que « Tout objectif flou conduit irrémédiablement à une connerie précise. » Anonyme)
Pour clarifier notre objectif, commençons par le sens des mots :
1. Qu’est ce qu’un état d’esprit ?
C’est un état mental qui agit comme un filtre dans nos désirs et nos interprétations, nous prédisposant ainsi à penser, à parler et à agir d’une certaine manière.
Exemple : Avant le démarrage d’une compétition, le sportif se plonge souvent dans un état d’esprit de grande certitude. Les imprévus pendant la compétition généreront ainsi moins de doutes en lui, trop de doutes pouvant impacter négativement sa motivation ou lui faire perdre sa concentration.
Au contraire, entre chaque entraînement, le sportif pourrait adopter un état d’esprit de curiosité et de remise en question. Le doute sera dans ce cas-là une ressource positive pour le sportif, lui permettant d’envisager de meilleures solutions pour améliorer son entraînement.
Cet exemple souligne combien il est important d’adapter son état d’esprit en fonction de la situation et des objectifs que l’on poursuit. Si vous n’en êtes pas encore intimement persuadés, je vous suggère de regarder le TedX Change your mindset, change the game | Dr. Alia Crum.
Une seconde question nous vient alors tout naturellement
2. Qu’est-ce qu’un état d’esprit agile ?
Si nous associons l’Agilité au manifeste du développement agile de logiciels, nous pouvons dire que dans ce cas-là, l’état d’esprit agile recherché serait d’être prédisposé à penser, à parler et à agir en cohérence avec les 4 valeurs et 12 principes de ce manifeste.
On peut bien entendu étendre notre définition aux 5 valeurs et aux 3 piliers de Scrum (si l’on utilise ce framework)
ou au triptyque : build the right thing, build the thing right, build it fast
ou à quelque autre concept que l’on associe à de l’agilité. Il n’y a pas une seule bonne réponse de ce qu’est un état d’esprit agile.
La bonne question à se poser pour trouver la définition de l’état d’esprit agile que vous recherchez est :
3. Pourquoi développer cet état d’esprit agile ?
Effectivement, avant la question du « comment », posons-nous la question du « pourquoi » (<- j’ai Simon Sinek qui me le chuchote constamment à l’oreille depuis que j’ai vu son TedX Simon Sinek – Comment les grands leaders inspirent l’action )
Globalement, nous pouvons voir l’agilité comme une réponse au contexte VICA : Volatile, Incertain, Complexe, et Ambigu (VUCA en anglais), qui devient de plus en plus une norme dans le monde de l’entreprise.
Si nous voulons développer un état d’esprit agile, c’est parce nous voulons nous doter de la capacité de penser et d’agir de façon adaptée et performante dans ce contexte.
Prenons un exemple en utilisant comme guide de réflexion l’une des 4 valeurs du manifeste du développement agile de logiciels : “les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils”. Si vous êtes dans un contexte changeant, alors les processus et les outils qui ont tendance à figer le système, sont une barrière à votre adaptation. Vous devez alors porter votre attention aux individus et aux interactions qui leur permettent de s’adapter au contexte. Dans ce cas, un état d’esprit agile est primordial.
Maintenant, si vous êtes dans un environnement avec une faible variabilité (pas VICA), il y a de fortes chances de gagner plus rapidement en performance en travaillant sur l’axe des processus et des outils plutôt qu’en travaillant sur l’axe des individus et interactions. Ce serait là un état d’esprit moins agile mais qui serait pertinent vis à vis du contexte.
A travers cet exemple quelque peu provocateur pour l’agiliste convaincu que je suis, je veux montrer qu’il vous faut adopter un état d’esprit plus ou moins agile selon le contexte. Tout comme pour notre sportif, un état d’esprit de grande certitude est bénéfique en phase de compétition mais est néfaste en phase d’entraînement.
Après avoir mûri notre réflexion sur l’état d’esprit que l’on recherche (un état d’esprit adapté à notre contexte), nous pouvons passer à :
4. Comment favoriser l’émergence de l’état d’esprit recherché ?
C’est le moment d’introduire la pyramide de Dilts. Ce modèle se compose de 6 niveaux qui se superposent avec une gradation des aspects les plus concrets en bas aux aspects les plus abstraits en haut.
Note : le « nous » dans les questions peut faire référence aussi bien à un individu qu’à une équipe ou une organisation (<- une pyramide multi usages, cool, non ?). Chaque niveau a une influence sur tous les autres mais il reste plus étroitement lié au niveau qui est juste en dessous et juste au-dessus de lui.
Pour mieux saisir les relations entre les niveaux successifs, prenons un exemple : Imaginons une équipe qui passe de la responsabilité de maintenir un produit en fin de vie à celle de développer un nouveau produit. Nous sommes dans le cas d’un changement au plus haut niveau de la pyramide, au niveau du sens (mission).
L’équipe va naturellement se poser la question de ce qu’elle doit modifier dans son mode de fonctionnement pour s’adapter à cette nouvelle mission.
Nous allons répondre à cet enjeu en utilisant la structure du modèle de Dilts par un questionnement à chaque niveau :
Etape 1 – niveau sens :
Quel est le changement au niveau du sens (mission) ? Quelle est votre nouvelle contribution à quels nouveaux clients / utilisateurs ? (pour notre exemple, l’équipe a une nouvelle mission qui est de développer un nouveau produit pour des utilisateurs X)
Etape 2 – au niveau identité :
Quels sont les aspects de votre rôle que vous aviez qui ne sont plus en phase avec votre nouvelle mission ?
Quel est le nouveau rôle que vous devez jouer pour apporter des résultats plus en phase avec votre nouvelle mission ?
Etape 3 – A partir du nouveau rôle qui a été identifié, nous procédons aux mêmes questions avec le niveau inférieur, le niveau des valeurs et croyances :
Quelles sont les valeurs et les croyances que vous aviez adoptées qui ne sont plus en phase avec ce nouveau rôle ?
Quelles sont les valeurs et les croyances que vous devez adopter pour être plus performant dans ce nouveau rôle ?
Et nous descendons ainsi de suite sur tous les niveaux jusqu’au niveau le plus bas qui est l’environnement.
Ce déroulé de questions par niveaux successifs va faire ressentir à l’équipe la nécessité d’un alignement, d’une cohérence, d’une « relation + / + » entre tous les niveaux pour obtenir la contribution la plus efficace au niveau de sa nouvelle mission.
Si nous n’avions pas utilisé ce questionnement structuré sur les niveaux de la pyramide, il est probable que l’équipe ait répondu sur des modifications à faire au niveau des capacités, des comportements et de l’environnement (par ex : passage de Kanban à Scrum et colocalisation avec l’équipe métier) mais pas au niveau des valeurs et croyances et de l’identité. On peut imaginer que l’équipe devra délaisser un état d’esprit orienté efficience et process (qu’elle avait adopté pour maintenir un produit en fin de vie) pour aller vers plus de souplesse et de priorité aux interactions dans le développement du produit avec l’équipe métier.
Une autre clé de compréhension de la pyramide de Dilts est que l’influence entre les niveaux est plus importante dans le sens descendant que dans le sens montant. De fait, il est souvent préférable de régler un problème qui se situe à un niveau par un changement au niveau supérieur. Par exemple, si vous observez que le Product Owner transforme les daily meeting en séance de reporting (problème au niveau des comportements), l’exclure du daily meeting (solution au niveau des comportements) va sûrement transférer le problème ailleurs (il viendra solliciter l’équipe pour du reporting à d’autres moments que le daily). La solution est peut-être à trouver sur les niveaux supérieurs, comme au niveau des capacités en renforçant le management visuel ou au niveau de l’identité (un product owner n’est pas la traduction de chef de projet en anglais !).
Je vous propose un dernier exemple qui montre l’importance de la cohérence entre les 6 niveaux logiques.
Avant ma bascule dans le domaine de l’Agilité, je travaillais dans une entreprise où les départements collaboraient peu efficacement entre eux. Une année, le PDG se décide à prioriser dans les objectifs l’amélioration de la collaboration entre départements (notamment évolution du rôle et des responsabilités et donc du niveau identité) au service d’une plus grande performance collective (niveau sens). Il fait une annonce à ce sujet et une formation est dispensée au plus grand nombre afin d’accompagner ce changement. C’est une formation qui met en avant des principes comme « nous sommes tous des clients internes », « les optimums locaux ne font pas un optimum global »,etc. Le but était de changer le niveau des croyances et des valeurs afin qu’elles soient plus en phase avec le changement désiré au niveau identité (collaboration) et au niveau sens (performance collective). Cette formation n’a aucun effet durable car les autres niveaux (environnement, comportements, capacités) ne sont pas alignés et propices à cette plus grande collaboration. Tous les collaborateurs de l’entreprise ont des objectifs individuels. Chaque département a ses propres objectifs qui peuvent être quasiment en conflit avec ceux des autres. Chaque équipe déjeune séparément des autres. Les éléments que je viens de citer ont une rétroaction beaucoup plus forte que l’action de la formation, le système revient à l’équilibre. Ce fut une belle démonstration des interactions fortes entre les niveaux de la pyramide de Dilts et du principe d’homéostasie.
Conclusion
En synthèse, voici l’articulation des réponses que je vous propose à notre problématique initiale “Comment être vraiment agile avec la pyramide de Dilts ?”
L’agilité n’est pas une finalité en soi. Analyser d’abord votre contexte (notamment sur son aspect VICA) et les objectifs poursuivis par votre organisation afin d’identifier quel est le niveau d’agilité le plus pertinent à mettre en place
On peut être vraiment agile à condition que notre état d’esprit soit agile. Préciser donc les caractéristiques de l’état d’esprit qu’il vous faut adopter (notamment en fonction du niveau d’agilité défini précédemment).
Analyser chacun des niveaux de la pyramide de Dilts afin de définir les incohérences et manques qui empêchent l’atteinte de cet état d’esprit et qui freinent votre performance dans votre mission (niveau du “sens”, niveau le plus haut de la pyramide)
Définissez les actions qui pourraient être entreprises pour commencer à faire évoluer chacun des niveaux dans la direction souhaitée et les prioriser
Mettez en oeuvre ses actions et vérifier leur efficacité dans la poursuite de ce nouvel état d’esprit
Observez les changements d’état d’esprit opérés et assurez vous qu’ils ont un impact positif sur vos performances
Bravo ! Félicitez-vous ! Vous avez accompli un beau chemin. Vous pouvez maintenant itérer en revenant à l’étape 4) ou challenger le tout et revenir à l’étape 1)
C’est un bravo sincère sur cette étape 7) car l’utilisation de la pyramide de Dilts nécessite de l’humilité et une vraie volonté de remise en cause (qui aime révéler ses incohérences ?) pour être pleinement performante. Ce travail sur les blocages et les incohérences entre les 6 niveaux du modèle va fluidifier et aligner l’état d’esprit et l’action sur la mission. C’est un chemin qui va libérer tous les potentiels de votre organisation !
Lieu : Rhapsodies Conseil – 43, rue de Liège – Paris
Naviguer sereinement dans des équipes agiles en maîtrisant les concepts et les pratiques via la méthodes SCRUM.
L’Agilité s’appuie sur une démarche itérative incrémentale ainsi que sur l’auto-organisation des équipes. Cette formation pratique de deux jours vous permettra d’appréhender les principes liés à la construction de produit Agile, ainsi que la mise en pratique de Scrum.
Vous apprendrez à organiser le travail des acteurs métiers, des managers et des équipes de développement au travers de mises en situation.
A l’issue de la formation, une certification Scrum Master (PSM I) via un QCM en ligne vous est proposée.
Pédagogie:
Alternance de présentation magistrale (30%)
d’illustrations et travaux pratiques (70%)
A l’issue de cette formation, les participants seront en mesure de:
Comprendre l’apport de l’Agilité dans l’entreprise,
Appréhender les fondamentaux de la démarche Agile,
Planifier, estimer, lancer et piloter la construction d’un produit avec la méthode Scrum,
Comprendre les différents rôles, cérémonies et artéfacts de Scrum,
Lorsqu’on parle d’agilité à l’échelle, c’est-à-dire de transformation agile sur toute l’entreprise, il existe plusieurs modèles qui ont été développés au fil du temps : SAFe, Less, DAD… Et puis il existe le « modèle » Spotify. Il est plutôt bien documenté car des coachs qui ont travaillé chez Spotify, comme Henrik Kniberg ou Matt Harasymcsuk par exemple, ont diffusé plusieurs vidéos sur le sujet.
On pourrait croire que ce qui a été fait chez Spotify peut être transposé ailleurs tel quel. C’est aller un peu trop vite en besogne.
Je vous propose une petite parenthèse historique. Revenons à la fin de la seconde guerre mondiale, le constructeur japonais Toyota est aux abois, son patron confie à l’un de ses ingénieurs, Taiichi Ohno, la mission de redresser la barre de l’entreprise. Ohno s’appuie sur plusieurs travaux de recherches et conçoit le Just-In-Time, concept majeur du Toyota Production System avec le Jidoka qui était déjà en place dans l’entreprise. Toyota devient petit à petit un leader du marché automobile mondial jusqu’à devenir numéro 1 en 2007. Les concurrents de Toyota n’ont pas tardé à aller chercher les idées du japonais. Les visites se succèdent dans les usines Toyota. Les ingénieurs de GM vont y repérer les pratiques qu’ils s’empressent de copier dans leurs usines aux Etats-Unis. Plus tard, vers 1990, les concepts du TPS seront formalisés par James Womack et Daniel Jones pour s’appeler en occident : Lean. Les constructeurs occidentaux cherchent à rattraper leurs retard, ils investissent massivement sur l’adoption des pratiques observées, des procédures. Ils n’ont pas compris que la démarche Lean s’appuie avant tout sur l’amélioration continue et la place de l’humain dans le système. Ils ont copié un modèle sans le comprendre. General Motors sera déclaré en faillite en 2009…
Fermons donc cette parenthèse. Les entreprises aujourd’hui pensent qu’elles peuvent copier le « modèle » spotify : créer des « squads », les regrouper en « tribes »… Mais ce n’est là que copier des pratiques qui ont fonctionné dans un contexte précis : celui de Spotify. Ces pratiques ont fonctionné parce que la culture de l’entreprise l’a permis. J’utilise le passé à dessein, car aujourd’hui l’organisation et les pratiques chez Spotify ont évolué depuis 2012. Spotify a construit un système vivant, basé sur des valeurs de confiance, de droit à l’erreur, d’autonomie.
Inspirez-vous des valeurs de Spotify, de BlaBlaCar, de Voyages-Sncf.com ou même de Google si vous voulez. Et construisez VOTRE modèle. Construisez-le patiemment, par petit pas, par petite touche. Car de la même manière qu’un produit se conçoit sur des hypothèses (c’est le lean startup qui nous le dit), on bâtit un système en s’accrochant à la vision, en démarrant petit et en s’améliorant sans cesse. C’est peut-être ça le modèle Spotify en définitive.
Une entreprise de premier plan en infogérance et hébergement. Créée en 2000, elle se développe rapidement et fait face aujourd’hui à la nécessité d’une adaptation de son organisation et d’un changement de culture managériale pour continuer sa progression.
Impulsée par son président, l’entreprise lance un projet de refonte de son organisation pour la rendre plus scalable, orientée client et pour mieux déléguer les décisions.
Solution
Cadrage et mise en œuvre de la transformation de l’organisation :
Animation d’ateliers de cadrage de la vision cible partagée, puis restitution en comité de direction
Définition collaborative du plan de transformation en Business Units (BU)
Conception d’ateliers d’innovation permettant un haut niveau de participation et d’engament des employés (choix de leurs pairs, choix de la nouvelle BU, définition des P&L)
Sensibilisation au management agile et la décentralisation des décisions
Etablissement des responsabilités et notamment sur les P&L de BU
Conception et animation d’un séminaire Kick-Off pour les 4 BU (4x 1 jour)
Planification et suivi du déménagement des équipes (colocalisation des équipes commerciales et de production)
Accompagnement au changement réalisé en mode agile (sprints de 1 mois)
Pilotage et reporting du projet
Bénéfices
Augmentation du sentiment d’appartenance à l’équipe
Orientation client
Responsabilisation et autonomisation des leaders de BU
Un portefeuille de projets aligné sur les enjeux stratégiques et maîtrisé dans son exécution
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