Je vous partage ici deux outils de coaching très simples et relativement puissants découverts en mai dernier lors de la conférence « Heart of Agile » qui visent à accompagner la transformation agile des organisations.
Ces outils, qui se basent sur une méthode de questionnement et un principe de fonctionnement itératif, se révèlent être particulièrement efficaces pour analyser les problématiques de transformation d’organisation débouchant ainsi sur des actions concrètes d’amélioration.
Comme on se laisse facilement convaincre par les principes de l’approche, mais qu’elle peut se révéler assez difficile à transposer dans certains cas : il m’a semblé intéressant de vous partager ici des exemples d’applications.
Solution Focus, back to basics
D’habitude, on a tendance à raisonner en termes de problèmes à analyser et de brainstorming classique, Solution Focus constitue une approche alternative où on se concentre sur la solution plutôt que sur les problèmes.
Mais avant toute chose, « la Solution Focus », qu’est-ce que c’est ?
« Solution focus » autrement appelé – Thérapie brève orientée solutions fut créée au « brief family therapy center » de Milwaukee par Steve de Shazer dans les années 80.
La thérapie brève orientée solutions permet en effet de ne pas focaliser sur le problème mais à l’inverse de considérer la solution comme déjà là ; le problème comme étant déjà résolu.
Cette forme de thérapie systémique & stratégique dont la « projection dans un futur réalisable » est très impactante peut se fait grâce à des outils que nous allons mettre ici en lumière.
« Quel est ce besoin que nous avons d’aller toujours chercher ce qui ne va pas, au lieu de s’intéresser à ce qui fonctionne » ?
Steve de Shazer a cherché, au contraire, à « faire toujours plus de la même chose », mais cette fois, toujours plus de ce qui marche.
C’est ainsi qu’est née l’orientation solutions, une des approches les plus innovantes – et les plus simples – de ces dernières décennies.
Au préalable, après avoir « vérifié » que le client et/ou l’équipe souhaite(nt) véritablement résoudre une problématique grâce à l’embarquement, avancer vers un objectif orienté solution.
Explorons les outils
1er outil : la « question miracle » : Pendant la nuit un miracle s’est produit et votre problème a été résolu
L’idée est de construire un questionnement permettant d’amener une, voire plusieurs personnes à décrire de manière détaillée un futur désirable. C’est à travers cette description qu’on cherche à ce que la ou les personnes trouve(nt) ce qui peut contribuer à aller vers ce futur désirable.
Le travail de questionnement vers l’objectif peut se faire de 2 façons.
On se projette vers le futur, vers cette butée contextuelle qu’est la date de réalisation de l’objectif. Comme si on y était, on considère que l’objectif est atteint et on positionne le client dans cette perspective. Le questionnement du coach se conjugue au présent.
Exemple :
Votre problème est résolu, qu’est-ce qui a changé ? A quoi le voyez-vous ? Comment les autres le voient-ils ? Ce mode de questionnement permet de faire vivre et de faire ressentir la situation au présent et d’ancrer le client dans sa réalité, (ressources, solutions non conscientes, sens…)
Ou alors, de manière structurée par étapes successives et chronologiques, dans un mouvement de A (le présent) vers B (le futur). Le questionnement du coach se conjugue au futur.
Quand vous aurez atteint votre objectif, à quoi le verrez-vous ? Comment les autres le verront- ils ? Possibilité pour le client d’imaginer ce futur en le regardant comme un écran projeté devant lui.
Prenons un exemple concret appliqué à un cas de transformation (Continuous delivery)
Le Client : On n’arrive pas à passer en continous delivery…
Le Coach : Et si vous y arriviez, à quoi le verriez-vous ?
Le Client : On déploierait souvent, les mep se dérouleraient sans soucis, on arriverait à anticiper les dépendances entre nos équipes.
Le Coach : Et comment réagirais-tu ?
2ème outil : l’échelle : « sur une gradation de 1 à 10 », quelle note donnerais-tu ?
Prenons un exemple concret appliqué à un cas de transformation (Niveau d’agilité de l’organisation)
Ici, on applique le principe agile d’itérations courtes pour s’attaquer à un sujet complexe :
Le coach : Est-ce que tu pourrais donner une note de 1 à 10 sur le niveau d’agilité de ton organisation ?
Le client : disons 3
Le coach : qu’est-ce qui fait que tu es déjà à 3.
Cette question a pour but d’identifier les ressources sur lesquelles nous pouvons nous appuyer avant de passer à la prochaine étape.
Nous passons alors à l’étape des petits pas.
Etape permettant de passer d’une logique de sens à une logique d’actions ; Le coach va accompagner l’équipe sur des « petits pas » car il faut qu’il y ait un apprentissage nouveau et que cela se fasse naturellement. On va être dans une logique de cercle vertueux, la logique dit des objectifs atteignables, permettant d’arriver jusqu’à la note de 4 ! (Auto-organisation, …).
Le coach : tu me dis que ta note est de 3, qu’est-ce que tu verrais de différent si cette note était de 4.
En répondant à cette question, on identifie des propriétés que nous pourrions observer dans la situation si nous avions fait ce +1.
Une fois ces étapes effectuées, on va itérer sur quelques semaines ou mois jusqu’à ce que l’on considère avoir obtenu un niveau de qualité acceptable : 7 ? 8 ? 10 ?
A vous de choisir en fonction des objectifs visés !
Et pour finir, ces quelques mots inspirants d’Alistair Cockburn, (THE master of Agile) qui en appliquant lui-même sa propre méthode nous invite au petit pas suivant :
« La confiance et l’appropriation sont les deux leviers principaux pour atteindre un management inspirant et j’insiste sur l’importance de penser l’intégration des nouveaux collaborateurs, notamment les plus jeunes, comme votre meilleur atout pour faire émerger une culture différente, agile.
Toutes les grandes entreprises ont lancé leur vaste chantier d’agilité à l’échelle. Mais dans quel but ? Devenir une entreprise agile ? Ont-elles au moins compris ce que cela voulait dire ? Ou assistons-nous tout simplement à une ruée vers la dernière mode ?
Parce que toutes les grandes entreprises ne parlent que de ça
Le passage à l’agilité à l’échelle est la grande tendance du moment dans les entreprises. Les expérimentations de mise en œuvre de l’agilité dans les équipes ont fleuri ces dernières années avec plus ou moins de succès. Qu’importe, les dirigeants veulent que leur entreprise soit « agile ». Une solution s’impose, l’agilité à l’échelle, soutenue à grand renfort d’investissement marketing par des « frameworks » qui pullulent.
Autant le dire tout de suite, je ne rentrerai pas dans la guerre des frameworks, à essayer d’identifier lequel est meilleur que l’autre. De mon point de vue, tout framework est bon dès lors qu’il est utilisé comme un framework (un cadre, une boite à outils) et pas comme une méthode.
Le flou est savamment orchestré par les organisations qui commercialisent ces framework et certains consultants qui y voient leur intérêt.
Mais qu’elles n’ont pas compris les valeurs de l’agilité
Devenir une entreprise agile, c’est avant tout repenser le mode de fonctionnement pour qu’il soit recentré vers les clients, internes et externes. Externes pour produire un maximum de valeur à l’attention des clients qui font gagner de l’argent à l’entreprise. Internes pour faire en sorte que les collaborateurs de l’entreprise soient dans les meilleurs dispositions pour délivrer cette valeur. C’est aussi mettre en place un système propice aux changements, un environnement bienveillant, une culture de l’expérimentation et de la tolérance à l’échec.
Combien de grandes entreprises ont ces valeurs dans leur ADN ? Croyez-vous que la mise en œuvre à l’échelle d’une entreprise d’un cadre préconçu quel qu’il soit va réussir à changer cela ?
Parce que c’est vu comme une manière d’améliorer l’existant alors qu’il faut révolutionner les usages
Mettre du Kanban dans le pilotage de la stratégie ne fait pas de votre entreprise une entreprise agile.
Réaliser des « PI Planning » tous les 6 sprints non plus.
Ce qui fait une entreprise agile, ce sont des petites équipes autonomes, responsabilisées sur leur part de chaine de valeur, accompagnées par des leaders bienveillants.
Travailler sur la synchronisation des équipes n’est pas inutile, mais la systémique nous apprend qu’il est nécessaire de regarder plus loin, et particulièrement sur la culture managériale et la posture des managers.
Et que ceux qui sont à l’initiative de ces changements doivent d’abord se les appliquer à eux-mêmes.
L’agilité à l’échelle est une approche qui vise souvent (dans les intentions) à rendre l’entreprise plus agile, mais qui est menée de manière bottum-up. En effet, on va s’attaquer d’abord aux équipes de développement ou de production sans changer l’environnement autour. De mon point de vue, cela a peu de chances d’aboutir réellement.
L’entreprise agile, avec une approche top-down, est plus intéressante à creuser car elle demande un engagement des dirigeants à changer eux-mêmes et à renoncer à certains pouvoirs ou privilèges. Les exemples d’entreprises libérées, organiques, holacratiques deviennent chaque jour plus nombreux.
Parce que nous devons nous inspirer mais pas copier
« Pendant la ruée vers l’or, ce ne sont pas les chercheurs d’or qui se sont le plus enrichis, mais les vendeurs de pioches… ».
Les pioches ont changé mais les résultats sont les mêmes. Plusieurs entreprises sont revenues de ces transformations à la hussarde réalisées en « appliquant des modèles », avec pour impact une image négative de l’agilité.
Quelques bonnes pratiques que vous pouvez suivre
Plutôt que de déployer des framework d’Agilité à l’échelle, si vous voulez transformer votre entreprise en Entreprise Agile, il est intéressant de disposer des ingrédients suivants :
Assurez-vous de disposer d’un sponsorship fort et d’une implication réelle des dirigeants (avec des changements visibles).
Faites-en sorte d’exprimer clairement les enjeux liés à la transformation.
Faites travailler les collaborateurs pour faire émerger des valeurs communes partagées par tous.
Communiquez, communiquez, communiquez : régulièrement et surtout de manière transparente (arrêtez de penser que les employés ne sont pas prêts à comprendre une situation donnée)
Ce type de transformation appelant un changement de mindset, mettez en œuvre un dispositif d’accompagnement adapté à toutes les populations : équipes de développement, de production, managers et top managers, architectes, parties prenantes métier…
Et n’oubliez pas de vous faire accompagner par d’autres passés par le même chemin : des consultants bien sûr mais aussi d’autres chefs d’entreprise ou managers.
Dans un monde de plus en plus complexe, la capacité des organisations à intégrer rapidement les changements et à s’adapter en permanence devient un critère prépondérant de développement, voire de survie.
Pour gagner en souplesse et arrêter les processus lourds et complexes, accélérer l’innovation, rester compétitives, certaines entreprises comme Spotify, Michelin ou encore Favi ont sauté le pas de l’Entreprise Agile.
Cette transformation implique de repenser la culture d’entreprise pour favoriser la prise d’initiative et de réinventer l’organisation du travail autour du client avec des équipes auto-organisées et cross-fonctionnelles.
Découvrez un très bon exemple (mais pas un modèle) de ce type d’organisation : l’organisation Spotify.
Cet exemple de transformation a réussi parce qu’il était adapté à l’organisation Spotify et tenait compte de sa culture, ses valeurs et de ses pratiques.
Dans les métiers du digital (et presque partout ailleurs), nous sommes tous un peu accros à nos emails.
65% des salariés consultent leurs emails toutes les 5 minutes.
Les salariés consacrent en moyenne 28% de leur temps à traiter leurs emails … et 19% supplémentaires à chercher et rassembler l’information pour traiter leurs emails. Cela représente 28h par semaine pour les travailleurs de la connaissance.
L’impact sur l’économie américaine est estimé à 588 milliards de $ par an (source : Trésor Américain), et à 1 milliard de $ pour Intel.
Cette addiction aux emails est nourrie par :
Le principe de réciprocité qui veut que nous ayons tendance à répondre à quelqu’un qui nous sollicite,
L’attrait de l’immédiateté et l’adrénaline qui est libérée lorsque nous recevons un message (avec des sentiments de tension, d’exaltation, de nouveauté et de stimulation),
La valorisation sociale afférente : si je reçois un message c’est que je suis important,
Et enfin la décharge cognitive de l’émetteur vers le récepteur (le « bonheur » de renvoyer la patate chaude).
Les toilettes sont la cause n°1 de perte de smartphone.
Apple
Quelques conseils pour reprendre le contrôle et maîtriser cette addiction ?
Supprimer les « pushs » et autres notifications sonores et visuelles, pour ne pas être interrompu et décider du moment où nous aurons envie de voir ces informations,
Le matin, ne pas relever ses emails avant 10h30 et se mettre à un travail de fond dans les 30 secondes qui suivent l’arrivée au bureau, car cela permet d’avoir un niveau de concentration plus élevé sur la journée entière. Pas avant 10h30 car il est important de traiter en premier NOS priorités plutôt que celles des autres
Se tenir à trois créneaux maximum de traitement d’emails en dehors desquels la messagerie restera fermée
Mettre son smartphone en mode avion pendant les réunions et éviter de relever ses emails quand on ne peut pas agir (pendant un hackathon, WE en rafting, pause restaurant…)
Se préserver des temps longs (2x2h30 par semaine) et travailler de manière séquentielle et mono-tâche, ce qui signifie avoir UN SEUL logiciel ouvert
Aller à l’essentiel : aurions-nous cherché cette information si on ne nous l’avait pas transmise ? Non ? Alors supprimez cet email !
Pratiquer la minute consciente : visualiser le visage du ou des destinataires avant d’envoyer un email. Cela permet de challenger si le contenu et les destinataires sont les bons. A noter que ce conseil est valable aussi sur les réseaux sociaux
Éteindre tout avant le dîner et séparer matériellement le pro et le perso : téléphone, PC, agenda, liste de tâches
Se déconnecter complètement à intervalle régulier pour se « rafraichir » le cerveau (24 heures par semaine et 2 semaines par an).
Alors à la veille des vacances, pourquoi ne pas se fixer un challenge « 0 connexion » pendant 2 semaines ?
Et pour la rentrée, mettre en pratique quelques-uns de ces conseils. C’est à vous de décider vos moyens d’interactions avec vos appareils, pas l’inverse.
Saviez-vous qu’il faut 2000 essais avant qu’un enfant soit capable de marcher sur ses deux pieds ?
Pourtant à l’âge adulte et en particulier dans le monde professionnel, l’échec est trop souvent stigmatisé et tabou. Comment inverser cette perception en voyant ses échecs comme le premier pas d’une future réussite ?
Cette démystification de l’échec passe par trois phases : l’observation & la captation des signaux faibles sur le terrain, l’expérimentation sur des cycles relativement courts, et pour finir la capitalisation afin de garantir de meilleurs résultats la fois d’après.
Change management : élément clé des transformations
Change management : élément clé des transformations
Coach Professionnelle, Team Leader Transformation Agile des Organisations
Des projets qui vont de plus en plus vite, des technologies qui évoluent chaque jour, des rôles qui se transforment sans cesse. Ce sont les raisons pour lesquelles le Change Management fait parler de lui.
Gregg, Change Manager ou « Agent of Change » d’une grande Banque Française, nous raconte pourquoi il a choisi cette spécialité :
Pourquoi les entreprises s’intéressent-elles de plus en plus au change management ?
Toutes les évolutions liées à notre époque génèrent, quel que soit le niveau d’organisation dans l’entreprise, un sentiment de saturation face aux changements.
Combien de fois ai-je entendu des collaborateurs protester : « oh non… encore ? Une fois encore nous changeons d’organisation ! », « Nous étions organisés comme cela il y a 5 ans pourtant et nous avons bien vu que ça ne fonctionnait pas ! » et aussi : « Encore un nouvel outil ? Encore une nouvelle méthode à suivre ? Encore des nouveaux process à respecter…. ?! »
Cesentiment de saturation génère des résistances qui se manifestent sous différentes formes : incompréhension, refus de coopérer, perte de repère, … qui ralentissent les transformations de l’entreprise et jouent peu ou prou sur lamotivation et l’engagement des collaborateurs et des managers.
De nombreuses entreprises, conscientes à la fois des enjeux mais aussi des difficultés à implémenter les changements, décident d’intégrer de plus en plus de compétences de Change Management pour mener à bien leurs transformations.
Très simplement, qu’est-ce que le change management ?
C’est le fait d’accompagner les utilisateurs dans l’appropriation de nouvelles méthodes, de nouveaux processus, de nouvelles applications et/ou des collaborateurs dans une nouvelle organisation.
Comment une prise de conscience a poussé le change management dans la stratégie des managers ?
Il arrive que des managers s’aperçoivent des mois après avoir donné une consigne qu’elle est mal appliquée, voir pas appliquée du tout ou pire, obsolète…
De ce constat, les managers qui souhaitent pallier ce risque réfléchissent à des solutions complémentaires quant au succès de leurs objectifs.
Cette prise de conscience est le point de départ de la mise en mouvement du Change. Chaque manager doit ensuite en comprendre les raisons, qu’elles soient collectives ou individuelles.
Ce questionnement doit permettre de trouver et de mettre en place des actions correctives ciblées, comme par exemple un plan de formation, un accompagnement personnalisé de type coaching, individuel ou collectif, une communication plus large qui redonnera du sens aux objectifs attendus…
Aujourd’hui, l’attente passive du constat de difficultés a posteriori, ne suffit plus. L’anticipation s’impose et les techniques de Change Management servent entre autres, à adresser de manière plus systématique la façon d’accompagner les personnes et leurs modes de fonctionnement.
Au-delà des techniques, le Change Management est un état d’esprit à adopter de manière permanente.
Quelles sont concrètement les principales étapes que les managers doivent adresser ?
Préparer le changement nécessite de se poser plusieurs questions : Quelle est la nature du changement ? Est-il simplement lié à un outil, à un nouveau périmètre, à une nouvelle organisation, un nouveau rôle ? Ce changement implique-t-il d’autres impacts pour les personnes ?
Cette étape préparatoire permet de mettre en perspective le ou les étapes à franchir pour passer de la situation actuelle à la situation future. Cet exercice doit être réalisé en co-construction avec des agents du change et le management pour ensuite être utilisée comme « le fil rouge » de la transformation.
Anticiper les résistances, par la réalisation d’une cartographie des acteurs de la transformation. Ceci met en lumière pour qui et à quel moment un accompagnement doit être mis en place (coaching, formation,…)
Créer l’envie en permettant à chaque personne de l’entreprise de découvrir ce qu’elle peut « gagner dans la transformation », en s’appuyant (ou non) sur les moteurs de motivation (statut, salaire, périmètre d’expertise, reconnaissance) pour amorcer les changements.
Communiquer en interne : Aucune population de l’entreprise ne doit être oubliée. Ainsi, pour toucher tous les acteurs de l’entreprise, le plus judicieux est de créer un réseau interne et, surtout, de l’animer. Cela permet de rendre le projet concret, que ce soit au niveau local, régional, national ou international.
Adopter une stratégie, en incrémentale ou en version « big bang ». Pour cela, la nature des changements et la situation de départ des différents acteurs doivent permettre de définir comment s’y prendre pour mettre en place les changements. Prenons comme exemple :
Un changement d’outil informatique auprès d’équipes qui travaillent encore en mode « papier », devra être implémenté de manière incrémentale pour favoriser l’adhésion et éviter de « perdre du monde en route ».
La création d’un nouveau rôle transverse dans l’entreprise pour casser les silos, pourra en revanche être mise en place en mode « big bang » pour créer l’émulation interne le plus rapidement possible. Le niveau d’accompagnement devra être plus élevé en termes de formation et de coaching.
Reconnaître et saluer l’adaptabilité. Une fois la transformation opérée, évaluer les bonnes et mauvaises pratiques liées au changement permet de tirer les leçons de ce qui s’est passé. Egalement, accompagner la valorisation du changement et communiquer sur les bons résultats et sur la bonne adaptation de tous est essentiel ».
En conclusion, quelles sont les bonnes pratiques en change management à adopter lors d’une transformation?
Rassurer : la plupart des personnes associent le changement à la perte de quelque chose (avantage, temps disponible, statut,…). Donner du sens au changement, le décrire est important mais décrire et partager largement ce qui ne change pas l’est encore plus.
Ne pas sous-estimer les résistances au changement, prendre le temps d’en comprendre les raisons et de trouver les leviers pour y répondre.
« Renforcer le changement» en mettant en avant les collaborateurs ou les équipes qui se le sont déjà appropriés. Cela permet de les conforter dans leurs nouvelles habitudes, d’éviter un retour aux anciennes pratiques et surtout de générer de l’émulation auprès des personnes qui n’en seraient pas encore convaincues.
Le Change Management est une démarche attendue tout au long du processus de changement (d’applications, de méthodes, de processus, d’organisation etc..), à mettre en œuvre avec du « bon sens ». « Ledit bon sens » qui s’est perdu au fil du temps et des changements inexpliqués ou mal accompagnés pour de multiples « bonnes ou mauvaises » raisons. En outre, le bon sens n’est pas une recette de cuisine et le Change Manager gagne à être accompagné par des agents du changement ou des coachs dont c’est l’expertise.
