Saviez-vous qu’il faut 2000 essais avant qu’un enfant soit capable de marcher sur ses deux pieds ?
Pourtant à l’âge adulte et en particulier dans le monde professionnel, l’échec est trop souvent stigmatisé et tabou. Comment inverser cette perception en voyant ses échecs comme le premier pas d’une future réussite ?
Cette démystification de l’échec passe par trois phases : l’observation & la captation des signaux faibles sur le terrain, l’expérimentation sur des cycles relativement courts, et pour finir la capitalisation afin de garantir de meilleurs résultats la fois d’après.
Change management : élément clé des transformations
Change management : élément clé des transformations
Des projets qui vont de plus en plus vite, des technologies qui évoluent chaque jour, des rôles qui se transforment sans cesse. Ce sont les raisons pour lesquelles le Change Management fait parler de lui.
Gregg, Change Manager ou « Agent of Change » d’une grande Banque Française, nous raconte pourquoi il a choisi cette spécialité :
Pourquoi les entreprises s’intéressent-elles de plus en plus au change management ?
Toutes les évolutions liées à notre époque génèrent, quel que soit le niveau d’organisation dans l’entreprise, un sentiment de saturation face aux changements.
Combien de fois ai-je entendu des collaborateurs protester : « oh non… encore ? Une fois encore nous changeons d’organisation ! », « Nous étions organisés comme cela il y a 5 ans pourtant et nous avons bien vu que ça ne fonctionnait pas ! » et aussi : « Encore un nouvel outil ? Encore une nouvelle méthode à suivre ? Encore des nouveaux process à respecter…. ?! »
Cesentiment de saturation génère des résistances qui se manifestent sous différentes formes : incompréhension, refus de coopérer, perte de repère, … qui ralentissent les transformations de l’entreprise et jouent peu ou prou sur lamotivation et l’engagement des collaborateurs et des managers.
De nombreuses entreprises, conscientes à la fois des enjeux mais aussi des difficultés à implémenter les changements, décident d’intégrer de plus en plus de compétences de Change Management pour mener à bien leurs transformations.
Très simplement, qu’est-ce que le change management ?
C’est le fait d’accompagner les utilisateurs dans l’appropriation de nouvelles méthodes, de nouveaux processus, de nouvelles applications et/ou des collaborateurs dans une nouvelle organisation.
Comment une prise de conscience a poussé le change management dans la stratégie des managers ?
Il arrive que des managers s’aperçoivent des mois après avoir donné une consigne qu’elle est mal appliquée, voir pas appliquée du tout ou pire, obsolète…
De ce constat, les managers qui souhaitent pallier ce risque réfléchissent à des solutions complémentaires quant au succès de leurs objectifs.
Cette prise de conscience est le point de départ de la mise en mouvement du Change. Chaque manager doit ensuite en comprendre les raisons, qu’elles soient collectives ou individuelles.
Ce questionnement doit permettre de trouver et de mettre en place des actions correctives ciblées, comme par exemple un plan de formation, un accompagnement personnalisé de type coaching, individuel ou collectif, une communication plus large qui redonnera du sens aux objectifs attendus…
Aujourd’hui, l’attente passive du constat de difficultés a posteriori, ne suffit plus. L’anticipation s’impose et les techniques de Change Management servent entre autres, à adresser de manière plus systématique la façon d’accompagner les personnes et leurs modes de fonctionnement.
Au-delà des techniques, le Change Management est un état d’esprit à adopter de manière permanente.
Quelles sont concrètement les principales étapes que les managers doivent adresser ?
Préparer le changement nécessite de se poser plusieurs questions : Quelle est la nature du changement ? Est-il simplement lié à un outil, à un nouveau périmètre, à une nouvelle organisation, un nouveau rôle ? Ce changement implique-t-il d’autres impacts pour les personnes ?
Cette étape préparatoire permet de mettre en perspective le ou les étapes à franchir pour passer de la situation actuelle à la situation future. Cet exercice doit être réalisé en co-construction avec des agents du change et le management pour ensuite être utilisée comme « le fil rouge » de la transformation.
Anticiper les résistances, par la réalisation d’une cartographie des acteurs de la transformation. Ceci met en lumière pour qui et à quel moment un accompagnement doit être mis en place (coaching, formation,…)
Créer l’envie en permettant à chaque personne de l’entreprise de découvrir ce qu’elle peut « gagner dans la transformation », en s’appuyant (ou non) sur les moteurs de motivation (statut, salaire, périmètre d’expertise, reconnaissance) pour amorcer les changements.
Communiquer en interne : Aucune population de l’entreprise ne doit être oubliée. Ainsi, pour toucher tous les acteurs de l’entreprise, le plus judicieux est de créer un réseau interne et, surtout, de l’animer. Cela permet de rendre le projet concret, que ce soit au niveau local, régional, national ou international.
Adopter une stratégie, en incrémentale ou en version « big bang ». Pour cela, la nature des changements et la situation de départ des différents acteurs doivent permettre de définir comment s’y prendre pour mettre en place les changements. Prenons comme exemple :
Un changement d’outil informatique auprès d’équipes qui travaillent encore en mode « papier », devra être implémenté de manière incrémentale pour favoriser l’adhésion et éviter de « perdre du monde en route ».
La création d’un nouveau rôle transverse dans l’entreprise pour casser les silos, pourra en revanche être mise en place en mode « big bang » pour créer l’émulation interne le plus rapidement possible. Le niveau d’accompagnement devra être plus élevé en termes de formation et de coaching.
Reconnaître et saluer l’adaptabilité. Une fois la transformation opérée, évaluer les bonnes et mauvaises pratiques liées au changement permet de tirer les leçons de ce qui s’est passé. Egalement, accompagner la valorisation du changement et communiquer sur les bons résultats et sur la bonne adaptation de tous est essentiel ».
En conclusion, quelles sont les bonnes pratiques en change management à adopter lors d’une transformation?
Rassurer : la plupart des personnes associent le changement à la perte de quelque chose (avantage, temps disponible, statut,…). Donner du sens au changement, le décrire est important mais décrire et partager largement ce qui ne change pas l’est encore plus.
Ne pas sous-estimer les résistances au changement, prendre le temps d’en comprendre les raisons et de trouver les leviers pour y répondre.
« Renforcer le changement» en mettant en avant les collaborateurs ou les équipes qui se le sont déjà appropriés. Cela permet de les conforter dans leurs nouvelles habitudes, d’éviter un retour aux anciennes pratiques et surtout de générer de l’émulation auprès des personnes qui n’en seraient pas encore convaincues.
Le Change Management est une démarche attendue tout au long du processus de changement (d’applications, de méthodes, de processus, d’organisation etc..), à mettre en œuvre avec du « bon sens ». « Ledit bon sens » qui s’est perdu au fil du temps et des changements inexpliqués ou mal accompagnés pour de multiples « bonnes ou mauvaises » raisons. En outre, le bon sens n’est pas une recette de cuisine et le Change Manager gagne à être accompagné par des agents du changement ou des coachs dont c’est l’expertise.
Un programme très riche pour la 9ème édition de l’Agile Tour Rennes 2017 qui s’est tenue les 13 et 14 octobre dernier et a réuni plus de 40 conférenciers sur des thématiques clés de l’Agilité.
Retour sur cet événement avec Hervé, Nicolas et Séverin qui, en plus des conférences qu’ils ont animées, en ont profité pour arpenter les couloirs de l’INSA et dénicher des nouveautés sur l’Agilité.
Comment s’est passé l’agile tour de Rennes ?
Nicolas : N’étant présent qu’une seule journée (le Vendredi), tout est passé très très vite ! J’en garde un super souvenir avec un accueil très chaleureux et une équipe d’organisation disponible et passionnée. Nous avons poursuivi les discussions le soir au restaurant et ce fut un beau moment de partage. Les sujets couverts par cette édition étaient larges et convenaient aussi bien aux novices qu’aux experts.
Séverin : Super bien. L’organisation était au top, on sent qu’ils ont de nombreuses années d’entraînement. Le programme était super intéressant, dommage que je n’ai pas pu rester le samedi car Christian Den Hartigh et Alistair Cockburn ont l’air d’avoir eu beaucoup de succès vu les tweets qui sont passés. Hâte de voir leurs conférences en vidéo.
Hervé : Pour compléter ce que dit Séverin, je confirme: les keynotes d’Alistair et Christian étaient très riches d’idées à tester. La deuxième journée était plus familiale: beaucoup d’enfants ont participé à des ateliers qui leurs étaient dédiés (et tout ça sans trahir ni simplifier l’agilité 🙂
Quelle a été pour vous la découverte de l’événement ?
NL : Le dîner du Vendredi était riche en échanges et j’ai fait la connaissance d’un speaker qui m’a surpris par sa créativité. Il tenait une conférence le Samedi matin sur l’agilité vue par les animaux : original et surtout rafraîchissant comme intervention.
SL : J’ai adoré voir un consultant qui me suit depuis longtemps dans ma carrière et qui a fait preuve d’une grande maîtrise pour sa toute première conférence. Mais chut, je ne donnerai pas son nom.
Une conférence coup de cœur à laquelle vous avez assisté ?
NL : La conférence d’Alexandre Gérard (“Libérer l’entreprise de son patron… pour plus de performance”) très maîtrisée dans le discours. C’était (déjà) la troisième fois que je voyais Alexandre Gérard se produire et force est de constater qu’il a fortement gagné en impact dans son niveau de discours et surtout sa gestion des silences.
SL : Forcément, je vais parler de la conférence “Changer le monde une conversation à la fois” de Gery Derbier. Gery que j’ai connu il y a quelques années et qui m’avait fait découvrir à l’époque Solution Focus. Très sympa de le revoir ici.
HT : J’ai adoré la conférence d’Alistair. Pour lui, c’était une grande première: parler une heure en français ! Ses travaux actuels essaient de reformuler le manifeste agile de façon beaucoup plus compacte, et de proposer une approche différente de l’apprentissage de l’état d’esprit “agile” : kokoro (plutôt que Shu Ha Ri)… Je vous laisse chercher ces deux expressions sur votre moteur de recherche préféré.
Une anecdote à partager ?
NL : A l’occasion de cet Agile Tour de Rennes j’ai effectué ma première conférence en tant que speaker (en fin de matinée le Vendredi). J’étais très stressé si bien que je n’ai absolument rien retenu de la première intervention (de Gery Derbier) qui avait l’air très intéressante. Je m’efforçais d’écouter par intermittence … avant de décrocher quelques secondes plus tard. J’étais sans cesse ramené à mon introduction que je bachotais.
Au final, j’ai l’impression d’avoir passé la conférence à copier le comportement de mon voisin, notamment pendant les animations. J’étais là sans l’être !
SL : Comme j’ai fait mes études à Laval (avec quelques soirées à Rennes à l’époque), j’ai gardé quelques connaissances dans la région. 2 amis d’école d’ingénieur se sont arrangés pour venir me voir, et j’ai aussi croisé un ancien collègue de promo que je n’avais pas vu depuis 15 ans dans les couloirs.
Cela fonctionne par ce que les membres de l’équipe s’entendent, participent et communiquent entre eux.
Interview Timothée L.
Sérénité, collaboration, fluidité, l’équipe de Timothée L (Manager dans une Grande Banque Française), est beaucoup plus enthousiaste depuis qu’elle a adopté la méthode Agile Scrumban. Comment ont-ils réussi cette transformation Agile ? Quelles ont été les étapes de mise en œuvre et quels en sont les premiers résultats ? Timothée, revient sur la transformation Agile de son équipe, composée de 3 Business Analystes, 4 Développeurs et 1 support.
Comment as-tu connu les méthodes agiles ?
Lors de ma précédente expérience dans une autre banque, j’ai travaillé dans une équipe en mode Scrum.
Qu’est-ce que le lean management t’a apporté ?
Le Lean Management pose un cadre ce qui nous a permis de mettre en place une démarche d’amélioration continue.
La gestion de la capacité nous a permis de mieux gérer les priorités et de nous rendre compte du temps passé sur d’autres tâches que la réalisation de nouvelles fonctionnalités.
Egalement, la mise en place de la matrice de compétence a permis de mieux se rendre compte des compétences présentes dans l’équipe et de celles à développer.
Pourquoi avoir décidé d’évoluer vers l’agile ?
L’amélioration de notre efficacité est une de nos préoccupations principales.
La gestion de la capacité introduite par le Lean Management nous a fait prendre conscience des freins qui nuisaient à notre efficacité.
Nous avions besoin d’un mode de fonctionnement nous permettant de mieux estimer les tâches, de livrer plus fréquemment pour éviter le rush de fin de cycle et de mieux gérer les goulets d’étranglement entre nos différentes étapes de réalisation.
Comment as-tu géré la transformation vers l’agile ?
Après plusieurs ateliers de PSS (Problem Solving Sessions), nous avons choisi la méthode Scrumban (une combinaison des méthodes Scrum et Kanban) qui permet d’avoir le côté visualisation et gestion du flux, mais aussi la limitation du travail en cours de Kanban et le côté itératif de Scrum.
Quel est ton nouveau mode de fonctionnement ?
Notre white board est le cœur de l’information de l’équipe. D’un coup d’œil il est possible de visualiser où nous en sommes.
Ce support de management visuel est composé de 2 parties :
une partie concerne les projets en cours. Ceux-ci sont estimés en taille de T-shirt (S : réalisable en une semaine, M : réalisable en 1 ou 2 sprints, L et plus : ne rentre pas dans une release, doit être découpé).
L’autre partie permet le suivi du sprint, avec visualisation des tâches et des User Stories par étape.
Quels sont les rôles dans l’équipe ?
La priorisation est faite par le Product Owner (PO)
Pendant les phases de cadrage et d’analyse, le PO découpe les projets en User Stories. Et lors des Kick Off de Sprint, nous estimons les User Stories par priorité et nous les rentrons dans le Sprint.
Le PO, si besoin avec les Business Analyste (BA) ont donc en charge des étapes de cadrage, d’analyse et également des tests fonctionnels.
Les développeurs découpent les User Stories en tâches techniques et les réalisent.
Quels bénéfices en tires-tu ?
Grâce à l’estimation collective de la charge de travail en Story points (évaluation en fonction de l’effort, de la complexité et des incertitudes), les tâches sont mieux estimées. Toutes les personnes de l’équipe réfléchissent à la façon de réaliser les choses, aux éventuelles difficultés et incertitudes
En ajoutant la limitation du travail en cours (WIP) à chaque étape, nous avons également beaucoup fluidifié le flux de nos réalisations. Nous arrivons dorénavant à terminer plus de tâches qu’auparavant. Nous appliquons le mode « Stop starting, Start finishing ».
D’ailleurs, les résultats sont là : notre productivité a augmenté entre 25% et 30%, ce qui nous permet de traiter d’autant plus de sujets par release.
Avec une couverture de tests unitaires de 90% nous sommes beaucoup plus sereins dans nos réalisations, refactorings et changements.
Nous allouons également dans chaque sprint 10% du temps à l’amélioration technique ou à la réduction de la dette technique.
Il s’agit un cercle vertueux : la pression est bien moindre et surtout diluée entre les sprints. Nous sommes sortis du « mode panique ». Cela fonctionne aussi parce que les membres de l’équipe s’entendent, participent et communiquent entre eux.
Quelles sont les prochaines étapes ?
Nous continuons à nous améliorer chaque jour et nous souhaitons aller vers du Continuous Delivery pour améliorer notre rapidité de livraison (Time to Market).
Il est donc nécessaire d’automatiser plus encore les tests fonctionnels, et de mettre en place l’outillage et les environnements qui nous permettront de livrer en production automatiquement à chaque release dans un premier temps, et ensuite après chaque sprint.
Que conseilles-tu aux équipes qui souhaitent commencer à travailler en agile ?
Suivre une formation d’acculturation Agile en amont est important, car cela permet de bien comprendre ce que l’Agile peut apporter, et échanger sur des retours d’expérience.
En outre, il est essentiel de se faire accompagner par un coach quand l’équipe démarre sans réelle expérience en Agile.
Aussi, il faut avoir conscience que passer en Agile ne résout pas tous les problèmes, d’autant plus si le métier ne souhaite pas s’impliquer. En conséquence, il sera difficile de s’assurer de la valeur de ce qu’on produit.
Grâce à son fonctionnement, l’Agile permet de mettre en lumière et de traiter plus rapidement les points épineux.
Enfin, il est nécessaire pour la cohésion, d’impliquer toute l’équipe pour que ça marche, notamment sur le choix de la méthode (scrum, kanban, scrumban, xp…).
Je suis intervenu le 10 octobre dans une grande banque française à l’occasion de leur « Agile Day » annuel. On m’a demandé d’intervenir sur l’impact de la transformation agile sur le management.
Mon constat est que la transition managériale dans les grands programmes de transformation agile n’est pas efficace. Ce constat commence à être partagé et mes réflexions m’ont amené à identifier une approche différente de celle traditionnellement mise en œuvre.
Pour développer les Hommes, travaillez sur l’environnement en premier
Quand vous souhaitez amener une entreprise vers un leadership plus agile, il ne suffit pas de décréter qu’elles doivent devenir agiles. Il est nécessaire de rénover le système, qui dans la quasi-totalité des cas, n’est pas compatible en l’état.
Supprimer les silos entre les métiers, les équipes de développement et les équipes de production (approche que j’appelle BIZDEVOPS) est une première étape d’une transformation agile. Modifier les mécanismes contre-productifs, comme les systèmes d’objectifs orthogonaux entre DEV et PROD par exemple, devrait être l’étape suivante. On peut même imaginer une gouvernance d’entreprise basée sur une information transparente, fraîche et honnête, générant des prises de décisions décentralisées et efficaces.
Pour travailler sur le système, vous pouvez démarrer par :
identifier clairement et communiquer beaucoup sur la vision de l’entreprise : son but, sa raison d’être. Finalement, le rôle du dirigeant pourrait se résumer à cela : répéter encore et encore la raison d’être de l’entreprise. C’est d’ailleurs une constante dans les organisations « libérées » qui surperforment dans leurs domaines d’activité.
décentraliser les prises de décisions en donnant plus d’autonomie. Cela signifie en corollaire de garantir un accès transparent à l’information, de développer les compétences, de bâtir des interactions basées sur la confiance mutuelle et de donner le droit à l’erreur dans une approche « fail fast, learn fast ».
Former n’est pas assez
Une fois la prise de conscience et les modifications réalisées au niveau de l’organisation, accompagnez vos managers dans le changement nécessaire de posture. Car en modifiant l’organisation et les interactions entre les différentes parties prenantes, l’impact sur le manager est plus important qu’il ne pourrait y paraître. J’ai déjà rencontré des chefs de projets qui venaient se plaindre de l’agilité parce que leurs équipes parlaient désormais directement avec le Product Owner pour la priorisation des sujets, alors que c’était leur prérogative quelques mois plus tôt.
D’une approche où le manager est traditionnellement un sachant promu pour sa compétence technique (et pas forcément sa compétence en leadership !), nous évoluons vers une approche où le manager s’oriente plutôt vers une posture d’hôte (Host Leadership) ou de coach, avec comme objectif de faire émerger de nouveaux leaders dans son équipe.
Plutôt que d’envoyer les managers en formation pour leur apprendre des recettes qu’ils ne pourront/sauront pas appliquer dans la plupart des cas, préférez un accompagnement sur le terrain. La formation peut être envisagée comme un apport complémentaire si nécessaire et dans un second temps. Le coaching des équipes et des individus amène des résultats bien plus probants car les acquis sont ancrés dans le concret, et surtout, l’apport régulier du coach sécurise la montée en compétences opérationnelle. L’expérience du coach va aussi aider à gérer des situations délicates qui ne manqueront pas d’arriver, et également à identifier les ajustements nécessaires aux modifications réalisées sur le système, dans une approche d’amélioration continue.
