« Il nous faut innover ! Relancer la créativité », tel est le cheval de bataille des entreprises pour « rester compétitives ». Mais force est de constater que les entreprises historiques peinent à bâtir du neuf, à créer ces synergies en interne dont elles rêvent tant : des équipes transverses, cross-fonctionnelles, auto-organisées qui se mettent à monter des projets innovants sans que personne ne leur ait demandé quoi que ce soit.
Or l’innovation ne vient pas des processus*, mais de la capacité des salarié.e.s à penser en dehors du cadre et, plus difficile encore, à exécuter cette même idée dans un environnement hostile à l’inconnu… Mais alors, comment infuser du neuf ?
De manière opérationnelle, faire du neuf signifie notamment favoriser deux phases : l’inspiration et la création. Voici quelques exemples concrets.
#1. Inspiration : organiser des « Learning Expeditions » ou expéditions d’apprentissage
Quel est le pire ennemi des organisations contemporaines dans ce monde « ouvert », « agile », « disruptif » et tout le tralala ?
Le cloisonnement ! Et pour cause, comment créer du neuf si l’on a comme seul modèle d’inspiration le vieux et le poussiéreux que l’on veut changer ?
Or, vous avez peut-être remarqué que personne ne sait réellement ce qui se passe en dehors de leurs murs, chacun fantasme et raconte à la machine à café ce qu’il a entendu du fonctionnement des uns et des autres : « le petit frère du cousin de ma belle-mère travaille chez Google et il paraît que là-bas on innove en faisant la sieste ! ». Ben voyons.
Alors pour explorer de nouveaux possibles et (enfin) innover, les expéditions d’apprentissages sont indispensables ! Prendre du dehors pour inspirer dedans.
Dans les faits, il s’agit d’aller visiter une entreprise libérée* pour s’apercevoir que laisser des salariés s’auto-organiser ne mène pas au chaos ; ou encore d’assister à une conférence chez The Family pour prendre conscience qu’il ne faut pas plus de 48h pour créer un Produit Minimum Viable, l’innovation de rupture de demain !
48h pour monter sa startup https://www.youtube.com/watch?v=ieq4Ugzr8Uw&t=4s
Bref, vous l’aurez compris ces expéditions ont vocation à casser les préjugés de chacun sur ce qui est possible ou non. Et sortir de sa zone de confort.
Astuce : chez Rhapsodies Conseil nous avons construit un calendrier d’inspiration. Par exemple, dans le cadre de notre transformation d’organisation les membres du comité exécutif reçoivent des contenus inspirants sur les entreprises organiques : un jour un contenu qui parle des prises de décisions dans les entreprises libérées ou d’une autre manière d’engager les nouvelles générations.
#contenu inspirant pour changer les pratiques actuelles
*Entreprise dans laquelle chacun est susceptible de prendre toutes les décisions qu’il pense être bonne pour l’entreprise sans en avoir à référer à un supérieur hiérarchique.
#2. Création : organiser un product day
Lorsque j’ai débuté dans le monde professionnel dans une grande entreprise, j’ai eu le sentiment que pour créer quoi que ce soit tout était plus compliqué que dans la « vie réelle ». Par exemple pour ajouter deux fonctionnalités à l’application de ce mastodonte dont je tairai le nom, les étapes étaient les suivantes :
Remplir un dossier avec les spécifications, les risques, etc. ; durée : 2 mois
Envoyer son dossier au comité de pilotage qui se réunit 4 fois par an ; durée : 4 mois
Le projet est rétorqué parce qu’il manquait les notes de bas de page, durée : bien trop longue
Vous l’aurez compris, dans ces conditions ni les entreprises, ni les individus ne s’y retrouvent. Alors voilà comment nous nous y sommes pris pour créer le programme « devenir intrapreneur : de 0 à 1 » sous la forme d’un produit minimum viable lors de notre dernier product day :
Jour 1 :
Interviews pour recenser les attentes des entreprises et des individus #CarteEmpathie
Première curation de contenus (vidéos, article, etc.) sur le thème : « développer un état d’esprit de hacker »
Jour 2 :
Envoi des contenus sous forme d’un mailing à quelques cobayes + recueil des avis + amélioration du premier mailing
Seconde curation de contenus sur le thème : « création de valeur en cycle court » (c’est quoi un produit minimum viable, les étapes pour y arriver, etc.)
Jour 3 :
Envoi d’un second mailing sur la « création en cycle court » + recueil des avis + amélioration du second mailing
Curation de contenu sur le thème : « vendre son projet en interne » (pitcher un projet, fédérer des individus autour d’un projet, etc)
Envoi du troisième mailing sur le thème : « vendre son projet en interne » + recueil des avis + amélioration du troisième mailing
Jour 4 :
Présentation du programme de 40 jours : « devenir intrapreneur » dans son entreprise Il nous a donc fallu 4 jours pour fabriquer un produit minimum viable, c’est-à-dire un produit qui répond aux premiers besoins que l’on avait détecté pendant la phase d’interviews. Un investissement de temps et de moyen faible pour un impact maximum.
Pour aller plus loin !
Favoriser la créativité des individus et du collectif fait émerger des comportements et des pratiques durables liés à une culture d’entreprise où la prise d’initiative et de risque devient la norme. Car comme je l’évoquais en introduction, l’innovation et la créativité sont intrinsèquement liées à la capacité de l’organisation à bâtir un environnement et un état d’esprit favorables à ces prises risques. Et pour cela, la transparence et la confiance ne sont plus seulement des valeurs, mais au cœur de l’organisation et du pilotage de l’entreprise.
*sinon les grandes entreprises seraient championnes du monde de l’innovation ! 😉
En cas de départ de l’entreprise, 75%* des salariés ne quittent pas leur emploi mais leur manager, c’est donc bien que le management joue un rôle clé dans la rétention des talents.
Cet article illustre 3 exemples de management qu’il vaut mieux éviter à l’avenir :
Ne pas donner l’exemple
Ma manager m’engueule sur de l’organisationnel, sur de la gestion de projet, mais c’est énervant car elle ne se plie pas aux mêmes règles que nous.
Claire
La semaine dernière mon manager m’a dit : « Tu as 25 ans, c’est à toi de te former seule sur Google Analytics, Google Adwords, Photoshop, on ne va pas engager des dépenses pour le Groupe alors qu’il y a plein de formations en ligne. » Alors que dans le même temps il fait des notes de frais à tout bout de champ, même pour ses cafés.
Carole
De manière générale, chacun est disposé à prendre de manière constructive les remarques qui lui sont faites. Mais lorsque le manager ne s’applique pas la même discipline, il cultive alors un sentiment de défiance et nourrit le désengagement du salarié. « Lead by example » est désormais la devise du management du 21e siècle ! C’est d’autant plus vrai à l’ère du numérique qui, bien au-delà de l’aspect technologique, place la coopération horizontale comme la nouvelle norme d’organisation.
Ne pas expliquer pourquoi
Tu es trop jeune pour comprendre.
Vincent
Je n’ai pas le temps de t’expliquer pourquoi, fais-le c’est tout
Maxime
Si le rapport d’autorité a fonctionné (relativement) bien pour nos parents et nos grands-parents, ce temps semble révolu. Donner du sens aux individus n’est plus une éventualité, mais un des devoirs de l’organisation dont le manager est porte-parole. Sa casquette pivote quelque peu et nécessite qu’il explique le « pourquoi » pour susciter l’adhésion et l’engagement des membres de son équipe pour laisser le « quoi » et le « comment » à l’appréciation des individus désormais engagés.
Ne pas laisser de place à la prise d’initiative
Quand j’ai proposé une idée de projet qui aurait eu un impact concret pour nos clients, mon manager m’a tout de suite dit : ça ne marchera jamais, passe à autre chose. J’aurais aimé qu’il me laisse au moins essayer. — J’ai compris que ce n’était pas avec ce manager que j’avais envie d’évoluer. —
Pauline
Une petite phrase suffit à tuer le poussin dans le l’œuf et enterrer six pieds sous terre l’engagement de vos collaborateurs. Les individus qui prennent des initiatives sont pourtant la poule aux œufs d’or des organisations du 21e siècle. Il n’y a qu’à voir les cultures d’entreprise déployées par les BlaBlaCar, Facebook, Leboncoin et consorts pour s’en convaincre. Par exemple, la devise chez Facebook est « Move fast and break things », une incitation à prendre des risques largement relayée et encadrée par les « coachs/managers ». Oui, parce que la prise d’initiative s’organise ! On travaille des MVP « Minimum Valuable Products » pour valider des concepts avant de passer à plus grande échelle ; en cycle court pour limiter l’investissement ; piloté à l’aide d’OKR (Objectives and Key Results) pour s’assurer que le projet est aligné avec la stratégie de l’entreprise.
En résumé
Les entreprises ont tout intérêt à piloter et encourager leurs salariés dans la prise d’initiative si elles veulent continuer à briller (exister !). Il est urgent de penser un cadre dans lequel les individus puissent s’engager, sorte de laboratoire des innovations de demain !
* : source – Infographie Officevibe, “Les piliers de l’engagement des collaborateurs”, 2016
Je vous partage ici deux outils de coaching très simples et relativement puissants découverts en mai dernier lors de la conférence « Heart of Agile » qui visent à accompagner la transformation agile des organisations.
Ces outils, qui se basent sur une méthode de questionnement et un principe de fonctionnement itératif, se révèlent être particulièrement efficaces pour analyser les problématiques de transformation d’organisation débouchant ainsi sur des actions concrètes d’amélioration.
Comme on se laisse facilement convaincre par les principes de l’approche, mais qu’elle peut se révéler assez difficile à transposer dans certains cas : il m’a semblé intéressant de vous partager ici des exemples d’applications.
Solution Focus, back to basics
D’habitude, on a tendance à raisonner en termes de problèmes à analyser et de brainstorming classique, Solution Focus constitue une approche alternative où on se concentre sur la solution plutôt que sur les problèmes.
Mais avant toute chose, « la Solution Focus », qu’est-ce que c’est ?
« Solution focus » autrement appelé – Thérapie brève orientée solutions fut créée au « brief family therapy center » de Milwaukee par Steve de Shazer dans les années 80.
La thérapie brève orientée solutions permet en effet de ne pas focaliser sur le problème mais à l’inverse de considérer la solution comme déjà là ; le problème comme étant déjà résolu.
Cette forme de thérapie systémique & stratégique dont la « projection dans un futur réalisable » est très impactante peut se fait grâce à des outils que nous allons mettre ici en lumière.
« Quel est ce besoin que nous avons d’aller toujours chercher ce qui ne va pas, au lieu de s’intéresser à ce qui fonctionne » ?
Steve de Shazer a cherché, au contraire, à « faire toujours plus de la même chose », mais cette fois, toujours plus de ce qui marche.
C’est ainsi qu’est née l’orientation solutions, une des approches les plus innovantes – et les plus simples – de ces dernières décennies.
Au préalable, après avoir « vérifié » que le client et/ou l’équipe souhaite(nt) véritablement résoudre une problématique grâce à l’embarquement, avancer vers un objectif orienté solution.
Explorons les outils
1er outil : la « question miracle » : Pendant la nuit un miracle s’est produit et votre problème a été résolu
L’idée est de construire un questionnement permettant d’amener une, voire plusieurs personnes à décrire de manière détaillée un futur désirable. C’est à travers cette description qu’on cherche à ce que la ou les personnes trouve(nt) ce qui peut contribuer à aller vers ce futur désirable.
Le travail de questionnement vers l’objectif peut se faire de 2 façons.
On se projette vers le futur, vers cette butée contextuelle qu’est la date de réalisation de l’objectif. Comme si on y était, on considère que l’objectif est atteint et on positionne le client dans cette perspective. Le questionnement du coach se conjugue au présent.
Exemple :
Votre problème est résolu, qu’est-ce qui a changé ? A quoi le voyez-vous ? Comment les autres le voient-ils ? Ce mode de questionnement permet de faire vivre et de faire ressentir la situation au présent et d’ancrer le client dans sa réalité, (ressources, solutions non conscientes, sens…)
Ou alors, de manière structurée par étapes successives et chronologiques, dans un mouvement de A (le présent) vers B (le futur). Le questionnement du coach se conjugue au futur.
Quand vous aurez atteint votre objectif, à quoi le verrez-vous ? Comment les autres le verront- ils ? Possibilité pour le client d’imaginer ce futur en le regardant comme un écran projeté devant lui.
Prenons un exemple concret appliqué à un cas de transformation (Continuous delivery)
Le Client : On n’arrive pas à passer en continous delivery…
Le Coach : Et si vous y arriviez, à quoi le verriez-vous ?
Le Client : On déploierait souvent, les mep se dérouleraient sans soucis, on arriverait à anticiper les dépendances entre nos équipes.
Le Coach : Et comment réagirais-tu ?
2ème outil : l’échelle : « sur une gradation de 1 à 10 », quelle note donnerais-tu ?
Prenons un exemple concret appliqué à un cas de transformation (Niveau d’agilité de l’organisation)
Ici, on applique le principe agile d’itérations courtes pour s’attaquer à un sujet complexe :
Le coach : Est-ce que tu pourrais donner une note de 1 à 10 sur le niveau d’agilité de ton organisation ?
Le client : disons 3
Le coach : qu’est-ce qui fait que tu es déjà à 3.
Cette question a pour but d’identifier les ressources sur lesquelles nous pouvons nous appuyer avant de passer à la prochaine étape.
Nous passons alors à l’étape des petits pas.
Etape permettant de passer d’une logique de sens à une logique d’actions ; Le coach va accompagner l’équipe sur des « petits pas » car il faut qu’il y ait un apprentissage nouveau et que cela se fasse naturellement. On va être dans une logique de cercle vertueux, la logique dit des objectifs atteignables, permettant d’arriver jusqu’à la note de 4 ! (Auto-organisation, …).
Le coach : tu me dis que ta note est de 3, qu’est-ce que tu verrais de différent si cette note était de 4.
En répondant à cette question, on identifie des propriétés que nous pourrions observer dans la situation si nous avions fait ce +1.
Une fois ces étapes effectuées, on va itérer sur quelques semaines ou mois jusqu’à ce que l’on considère avoir obtenu un niveau de qualité acceptable : 7 ? 8 ? 10 ?
A vous de choisir en fonction des objectifs visés !
Et pour finir, ces quelques mots inspirants d’Alistair Cockburn, (THE master of Agile) qui en appliquant lui-même sa propre méthode nous invite au petit pas suivant :
« La confiance et l’appropriation sont les deux leviers principaux pour atteindre un management inspirant et j’insiste sur l’importance de penser l’intégration des nouveaux collaborateurs, notamment les plus jeunes, comme votre meilleur atout pour faire émerger une culture différente, agile.
Toutes les grandes entreprises ont lancé leur vaste chantier d’agilité à l’échelle. Mais dans quel but ? Devenir une entreprise agile ? Ont-elles au moins compris ce que cela voulait dire ? Ou assistons-nous tout simplement à une ruée vers la dernière mode ?
Parce que toutes les grandes entreprises ne parlent que de ça
Le passage à l’agilité à l’échelle est la grande tendance du moment dans les entreprises. Les expérimentations de mise en œuvre de l’agilité dans les équipes ont fleuri ces dernières années avec plus ou moins de succès. Qu’importe, les dirigeants veulent que leur entreprise soit « agile ». Une solution s’impose, l’agilité à l’échelle, soutenue à grand renfort d’investissement marketing par des « frameworks » qui pullulent.
Autant le dire tout de suite, je ne rentrerai pas dans la guerre des frameworks, à essayer d’identifier lequel est meilleur que l’autre. De mon point de vue, tout framework est bon dès lors qu’il est utilisé comme un framework (un cadre, une boite à outils) et pas comme une méthode.
Le flou est savamment orchestré par les organisations qui commercialisent ces framework et certains consultants qui y voient leur intérêt.
Mais qu’elles n’ont pas compris les valeurs de l’agilité
Devenir une entreprise agile, c’est avant tout repenser le mode de fonctionnement pour qu’il soit recentré vers les clients, internes et externes. Externes pour produire un maximum de valeur à l’attention des clients qui font gagner de l’argent à l’entreprise. Internes pour faire en sorte que les collaborateurs de l’entreprise soient dans les meilleurs dispositions pour délivrer cette valeur. C’est aussi mettre en place un système propice aux changements, un environnement bienveillant, une culture de l’expérimentation et de la tolérance à l’échec.
Combien de grandes entreprises ont ces valeurs dans leur ADN ? Croyez-vous que la mise en œuvre à l’échelle d’une entreprise d’un cadre préconçu quel qu’il soit va réussir à changer cela ?
Parce que c’est vu comme une manière d’améliorer l’existant alors qu’il faut révolutionner les usages
Mettre du Kanban dans le pilotage de la stratégie ne fait pas de votre entreprise une entreprise agile.
Réaliser des « PI Planning » tous les 6 sprints non plus.
Ce qui fait une entreprise agile, ce sont des petites équipes autonomes, responsabilisées sur leur part de chaine de valeur, accompagnées par des leaders bienveillants.
Travailler sur la synchronisation des équipes n’est pas inutile, mais la systémique nous apprend qu’il est nécessaire de regarder plus loin, et particulièrement sur la culture managériale et la posture des managers.
Et que ceux qui sont à l’initiative de ces changements doivent d’abord se les appliquer à eux-mêmes.
L’agilité à l’échelle est une approche qui vise souvent (dans les intentions) à rendre l’entreprise plus agile, mais qui est menée de manière bottum-up. En effet, on va s’attaquer d’abord aux équipes de développement ou de production sans changer l’environnement autour. De mon point de vue, cela a peu de chances d’aboutir réellement.
L’entreprise agile, avec une approche top-down, est plus intéressante à creuser car elle demande un engagement des dirigeants à changer eux-mêmes et à renoncer à certains pouvoirs ou privilèges. Les exemples d’entreprises libérées, organiques, holacratiques deviennent chaque jour plus nombreux.
Parce que nous devons nous inspirer mais pas copier
« Pendant la ruée vers l’or, ce ne sont pas les chercheurs d’or qui se sont le plus enrichis, mais les vendeurs de pioches… ».
Les pioches ont changé mais les résultats sont les mêmes. Plusieurs entreprises sont revenues de ces transformations à la hussarde réalisées en « appliquant des modèles », avec pour impact une image négative de l’agilité.
Quelques bonnes pratiques que vous pouvez suivre
Plutôt que de déployer des framework d’Agilité à l’échelle, si vous voulez transformer votre entreprise en Entreprise Agile, il est intéressant de disposer des ingrédients suivants :
Assurez-vous de disposer d’un sponsorship fort et d’une implication réelle des dirigeants (avec des changements visibles).
Faites-en sorte d’exprimer clairement les enjeux liés à la transformation.
Faites travailler les collaborateurs pour faire émerger des valeurs communes partagées par tous.
Communiquez, communiquez, communiquez : régulièrement et surtout de manière transparente (arrêtez de penser que les employés ne sont pas prêts à comprendre une situation donnée)
Ce type de transformation appelant un changement de mindset, mettez en œuvre un dispositif d’accompagnement adapté à toutes les populations : équipes de développement, de production, managers et top managers, architectes, parties prenantes métier…
Et n’oubliez pas de vous faire accompagner par d’autres passés par le même chemin : des consultants bien sûr mais aussi d’autres chefs d’entreprise ou managers.
Dans un monde de plus en plus complexe, la capacité des organisations à intégrer rapidement les changements et à s’adapter en permanence devient un critère prépondérant de développement, voire de survie.
Pour gagner en souplesse et arrêter les processus lourds et complexes, accélérer l’innovation, rester compétitives, certaines entreprises comme Spotify, Michelin ou encore Favi ont sauté le pas de l’Entreprise Agile.
Cette transformation implique de repenser la culture d’entreprise pour favoriser la prise d’initiative et de réinventer l’organisation du travail autour du client avec des équipes auto-organisées et cross-fonctionnelles.
Découvrez un très bon exemple (mais pas un modèle) de ce type d’organisation : l’organisation Spotify.
Cet exemple de transformation a réussi parce qu’il était adapté à l’organisation Spotify et tenait compte de sa culture, ses valeurs et de ses pratiques.
Dans les métiers du digital (et presque partout ailleurs), nous sommes tous un peu accros à nos emails.
65% des salariés consultent leurs emails toutes les 5 minutes.
Les salariés consacrent en moyenne 28% de leur temps à traiter leurs emails … et 19% supplémentaires à chercher et rassembler l’information pour traiter leurs emails. Cela représente 28h par semaine pour les travailleurs de la connaissance.
L’impact sur l’économie américaine est estimé à 588 milliards de $ par an (source : Trésor Américain), et à 1 milliard de $ pour Intel.
Cette addiction aux emails est nourrie par :
Le principe de réciprocité qui veut que nous ayons tendance à répondre à quelqu’un qui nous sollicite,
L’attrait de l’immédiateté et l’adrénaline qui est libérée lorsque nous recevons un message (avec des sentiments de tension, d’exaltation, de nouveauté et de stimulation),
La valorisation sociale afférente : si je reçois un message c’est que je suis important,
Et enfin la décharge cognitive de l’émetteur vers le récepteur (le « bonheur » de renvoyer la patate chaude).
Les toilettes sont la cause n°1 de perte de smartphone.
Apple
Quelques conseils pour reprendre le contrôle et maîtriser cette addiction ?
Supprimer les « pushs » et autres notifications sonores et visuelles, pour ne pas être interrompu et décider du moment où nous aurons envie de voir ces informations,
Le matin, ne pas relever ses emails avant 10h30 et se mettre à un travail de fond dans les 30 secondes qui suivent l’arrivée au bureau, car cela permet d’avoir un niveau de concentration plus élevé sur la journée entière. Pas avant 10h30 car il est important de traiter en premier NOS priorités plutôt que celles des autres
Se tenir à trois créneaux maximum de traitement d’emails en dehors desquels la messagerie restera fermée
Mettre son smartphone en mode avion pendant les réunions et éviter de relever ses emails quand on ne peut pas agir (pendant un hackathon, WE en rafting, pause restaurant…)
Se préserver des temps longs (2x2h30 par semaine) et travailler de manière séquentielle et mono-tâche, ce qui signifie avoir UN SEUL logiciel ouvert
Aller à l’essentiel : aurions-nous cherché cette information si on ne nous l’avait pas transmise ? Non ? Alors supprimez cet email !
Pratiquer la minute consciente : visualiser le visage du ou des destinataires avant d’envoyer un email. Cela permet de challenger si le contenu et les destinataires sont les bons. A noter que ce conseil est valable aussi sur les réseaux sociaux
Éteindre tout avant le dîner et séparer matériellement le pro et le perso : téléphone, PC, agenda, liste de tâches
Se déconnecter complètement à intervalle régulier pour se « rafraichir » le cerveau (24 heures par semaine et 2 semaines par an).
Alors à la veille des vacances, pourquoi ne pas se fixer un challenge « 0 connexion » pendant 2 semaines ?
Et pour la rentrée, mettre en pratique quelques-uns de ces conseils. C’est à vous de décider vos moyens d’interactions avec vos appareils, pas l’inverse.
