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8 conseils pour tirer parti de cette période de confinement et se préparer à l’après

8 conseils pour tirer parti de cette période de confinement et se préparer à l’après

Il y a des hauts et des bas, vos process industriels sont bousculés. Voici quelques conseils pour vous aider à en sortir grandis pour la suite !

Ombeline de Lavenère-Lussan

Coach Professionnelle, Team Leader Transformation Agile des Organisations

Cliquez sur l’image pour découvrir notre plaquette


#1 – Prendre du recul sur le fonctionnement de votre équipe depuis le 17/03 :

#2 – Maintenir les instances régulières en adaptant leur contenu et leur animation :

#3 – Systématiser des points d’échange réguliers pour les rôles de leadership :

#4 – Réserver un moment pour vous reconnecter avec vos collègues une fois par jour afin de garder des relations saines et entretenir la confiance :

#5 – Prendre du temps avec chaque membre de votre équipe pour connaître son état physique et psychologique :

#6 – Travailler à maintenir un bon niveau de performance de l’équipe :

#7 – Partager vos expériences entre pairs :

#8 – Relayer les informations de l’entreprise, les clarifier et les expliquer :

Incontestablement, cette crise sanitaire sans précédent a chahuté chacun d’entre nous et bouleversé l’organisation des entreprises.

C’est aussi le moment idéal pour repenser nos modes collaboratifs, nos pratiques managériales et préparer positivement l’après-confinement.

Téléchargez la plaquette qui vous permettra notamment d’obtenir un atelier de 60 à 90 minutes offert : Accompagnement managérial – Ateliers

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Visez la performance plutôt que l’adoption des pratiques agiles

Visez la performance plutôt que l'adoption des pratiques agiles

Séverin Legras

Directeur Agilité, Projets & Produits

95% des entreprises indiquent compter dans leur rang au moins une équipe agile. En d’autres termes, aujourd’hui tout le monde veut être agile. C’est devenu une norme, à la fois pour l’entreprise qui doit pouvoir réagir vite et avec la bonne réponse aux conditions changeantes du marché, mais aussi pour les individus qui doivent réussir à mieux collaborer et travailler collectivement à un but commun. Si bien qu’il est même devenu compliqué d’être recruté ou de recruter sans afficher un plan de transformation agile pour l’un et une certification pour l’autre. 

Pour autant, dans la plupart des situations que je rencontre, les entreprises se concentrent beaucoup plus sur le “FAIRE” agile que sur le “ÊTRE” agile, beaucoup plus sur les processus et les outils que sur l’essence même de l’agilité qui se situe dans l’état d’esprit et dans les interactions.

Nous avons parfois tendance à oublier que l’agilité est un état d’esprit et un moyen, ou plus globalement un ensemble de moyens, de pratiques qui servent un objectif. Un moyen de s’en rendre compte est d’observer les indicateurs des entreprises concernant l’agilité. Ce qui est mesuré et suivi par les entreprises est l’utilisation et l’adoption de pratiques plutôt que la performance qu’elles sont supposées apporter.

Voyez plutôt :

L’agilité : au service de la performance avant tout

Mais au fait, si je suis agile, quel but cela sert-il ?

Ce but qui est si souvent inexistant devrait pourtant être la préoccupation première de l’entreprise ou de l’équipe.

Essayons d’utiliser les 3 cercles de Simon Sinek pour détailler dans quel but devenir agile :

L’agilité n’est pas une fin en soi. Être agile, intrinsèquement, ne suffit pas. Viser une meilleure performance est nécessaire. En fonction du contexte, la performance se décline sur des axes différents comme par exemple : plus de ventes, plus de notoriété, plus de nouvelles fonctionnalités, dépasser un concurrent, moins de turnover, mais aussi plus de partage de connaissances, plus d’apprentissages, plus de nouvelles expérimentations…

Je vais être clair ici, pour moi la performance, qu’elle soit individuelle ou collective, n’est pas un gros mot. C’est même ce qui doit nous animer au quotidien. Être plus performant dans son métier ou dans son rôle, c’est tout simplement être meilleur, apprendre sans cesse, progresser. C’est une nécessité pour moi.

Mesurez des KPI sur le but, pas sur le moyen

Mes clients me demandent souvent comment nous allons mesurer l’impact de leur transformation agile, afin de prouver que cette transformation est utile. J’aime qu’on me pose cette question car, même si il n’est pas simple d’y répondre, elle dénote une bonne compréhension des enjeux autour de la transformation.

Comme je le disais, mesurer l’impact d’une transformation n’est pas simple à réaliser. Car si je peux mesurer aisément si une équipe respecte ses rituels, met à jour son Jira, délivre ce qu’elle a prévu (via le Burn-Down Chart par exemple), ce faisant je mesure le WHAT : le moyen. Je ne mesure pas l’impact. Je ne répond pas à la question.

Donc je travaille plutôt à mettre en place des indicateurs de performance qui permettent de mesurer un résultat sur le WHY : augmentation du panier moyen, du taux de repeat, du nombre d’utilisateurs actifs, du taux de disponibilité, etc… Evidemment, il n’y a pas de lien direct (ou 1 pour 1) entre le moyen (l’agilité) et le résultat (la performance), car d’autres facteurs viennent impacter le résultat (l’évolution du marché, le marketing…). Mais je préfère expliquer à mon client que la transformation agile permet de soutenir le développement de ses ventes que de lui dire que 93% de ses équipes font un daily meeting.

Comment mesurer le ROI d’une initiative agile ?

I WANT MY ROI !

Si vous êtes dans une démarche « ROIste » pur, il sera peut-être compliqué pour vous de voir l’intérêt de l’agilité. 

Car l’agilité intervient dans un système global et il n’est pas possible de découper le système de sorte qu’on puisse mesurer l’impact d’un seul moyen mis en œuvre. C’est d’ailleurs un des principes fondamentaux de la pensée systémique : un système complexe ne peut pas être découpé en petits systèmes plus simples. C’est un tout.

Dès lors, le retour sur investissement se mesure dans la capacité à améliorer l’axe de performance principal de l’entreprise ou de l’équipe. S’il était difficile au départ de faire grossir sa base utilisateur, la transformation mise en œuvre aidera probablement à délivrer plus vite des fonctionnalités à plus forte valeur ajoutée. Et donc à sortir en premier LA nouvelle fonctionnalité qui va faire le buzz. C’est à ce moment que l’investissement sera rentable.

Visez la performance plutôt que l’adoption des pratiques agiles

Je suis personnellement convaincu que l’agilité est un bon moyen pour améliorer la performance d’une entreprise ou d’une équipe. Et j’expérimente mes convictions depuis une dizaine d’années maintenant. Les transformations qui réussissent sont celles qui se concentrent sur la mesure de la performance, et non pas sur le nombre de cérémonies effectuées dans le mois. Et puis, il existe de nombreux autres moyens d’améliorer sa performance, des moyens qui se découvrent par l’expérimentation et l’apprentissage.

Faites en sorte que votre organisation devienne une organisation apprenante et vous obtiendrez probablement de meilleurs résultats.



¹ VersionOne Annual State of Agile™ Survey : https://www.versionone.com/about/press-releases/versionone-opens-10th-annual-state-of-agile-survey/

²  Start with why, Simon Sinek (https://www.youtube.com/watch?v=qp0HIF3SfI4)

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Directrice Marketing & Communication

Le 1er octobre 2019, l’équipe Transformation Agile a animé un événement dédié aux Organisations Agiles. C’était l’occasion de partager avec les participants les témoignages exceptionnels d’Emmanuel Lucas (Claranet) et de Mathieu Delobelle (veepee).

Nos intervenants ont pris le temps de partager leur vision, de présenter leur expérience, l’organisation, ainsi que les leviers et outils qu’ils ont mis en place dans leur entreprise afin que celle-ci acquière la capacité de s’adapter en permanence.

3 temps forts ont rythmé cette matinée

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1 avril 2019

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Stéphane Pfister

Consultant Senior Organisation Apprenante & Leadership Agile

Si plusieurs méthodes existent pour faire le tri parmi les besoins fonctionnels, seul le modèle de Kano tient compte de la satisfaction client. Comment en tirer ? Réponse, exemple à l’appui.

Sur le podium des buzzwords, l’agilité se partage la première marche avec la « transformation digitale ». Et pour cause : l’impératif de réduction du « time-to-market » appelle une gestion de projet rapide et efficace, agile donc. Pour y parvenir, encore faut-il savoir trier et prioriser les besoins fonctionnels. Pas si simple : entre la crainte de voir un concurrent débarquer à tout moment et celle de voir son service boudé par les utilisateurs, la tentation est grande de courir après plusieurs lièvres à la fois.

Pour limiter ces risques, plusieurs solutions sont à disposition :

La Méthode de Moscow :
Elle propose de noter les priorités du backlog en faisant intervenir les parties prenantes mais sans stratégie de satisfaction client. Pour plus d’information, allez voir: PRIORISER, MÉTHODE 1 : MOSCOW

La Story map :
Avec elle, les fonctionnalités sont classées selon deux axes : le parcours utilisateur sur l’axe horizontal et la priorité des User Stories sur l’axe vertical. Ici encore, aucun lien n’est établi avec des critères de satisfaction client.


Le Modèle de Kano :
Comme son nom le laisse entendre, il s’appuie sur le diagramme de Kano qui a pour finalité d’évaluer la satisfaction client. Cet outil a été inventé par le Dr Noriaki Kano en 1984. Conférencier, écrivain et surtout consultant dans le domaine du management de la qualité, au Japon. Il est actuellement professeur émérite de l’Université des sciences de Tokyo.

Si ces 3 solutions permettent une priorisation, une seule – celle qui s’appuie sur le modèle de Kano – tient donc compte de la satisfaction client

Dissocier satisfaction et non-satisfaction

L’objectif du modèle est de prendre en compte les retours des utilisateurs du produit et/ou du service pour modéliser la satisfaction client sur un diagramme. L’approche réside dans la dissociation de la satisfaction et de la non-satisfaction au regard de la présence ou pas de la fonctionnalité attendue par le client. La satisfaction client est une clé majeure aujourd’hui, qui rend le client fidèle et est donc un pilier de rentabilité important. Le modèle de Kano présente l’intérêt de se décliner sur les différentes phases.

Concrètement voici le diagramme qui porte le modèle de Kano :

Pour construire le modèle, un questionnaire recueille, pour chaque fonctionnalité, le niveau de satisfaction de l’interviewé. La méthode consiste à évaluer successivement la satisfaction en présence et en l’absence de la fonction. Mais le modèle va bien plus loin en modélisant 3 groupes principaux sur la courbe de Kano  :

  1. Les attentes de base : généralement non exprimées, elles représentent les attentes que les fournisseurs doivent impérativement satisfaire pour rester sur le marché. Priorité Haute.
  2. Les attentes proportionnelles : la satisfaction augmente avec le niveau de performance délivré par la fonction. Priorité Basse.
  3. Les attentes attractives : le fournisseur surprend son client avec une fonctionnalité à valeur ajoutée qu’il n’attendait pas. Les fonctions vont au-delà des attentes client. Un terrain propice à l’innovation. Néanmoins leur absence se solde par une frustration client. Priorité Moyenne.

Les bénéfices du modèle de Kano dans la pratique

Dans la pratique, la méthode de Kano apporte donc plusieurs atouts :

Un impératif : bien structurer les questionnaires

Pour l’exécuter, il est capital de bien mener les questionnaires. Voici un exemple – avec des réponses arbitraires à des fins d’illustration.

  1. Si votre téléphone portable possède les apps des réseaux sociaux dès son premier démarrage (Facebook, Twitter, LinkedIn, …) :
    a. cela vous plait beaucoup
    b. cela vous intéresse
    c. vous trouvez ça normal
    d. vous vous en contentez
    e. cela vous déplaît
  2. Si votre téléphone permet de joindre vos amis en faisant un appel téléphonique classique
    a. cela vous plait beaucoup
    b. cela vous intéresse
    c. vous trouvez ça normal
    d. vous vous en contentez
    e. cela vous déplaît
  3. Si votre téléphone n’a que 5 sonneries différentes (cela est transformé en une fonctionnalité manquante, telle que « choix de 50 sonneries » )
    a. cela vous plait beaucoup
    b. cela vous intéresse
    c. vous trouvez ça normal
    d. vous vous en contentez
    e. cela vous déplaît
  4. Si votre téléphone présente un écran 4k
    a. cela vous plait beaucoup
    b. cela vous intéresse
    c. vous trouvez ça normal
    d. vous vous en contentez
    e. cela vous déplaît

En appliquant ici le modèle de Kano, nous obtenons donc les catégories de priorités suivantes :

  1. Fonctionnalité «  réseaux sociaux » : elle figure dans le groupe rouge et fait donc partie des attentes attractives : c’est une priorité moyenne, cette fonctionnalité devrait être présente.
  2. Fonctionnalité « pouvoir joindre ses amis » : dans le groupe vert, elle représente une attente de base et une priorité haute.
  3. Fonctionnalité «  peu de sonneries » : sans incidence réelle car attente proportionnelle, sûrement une fonctionnalité à améliorer dans le futur, priorité basse.
  4. Fonctionnalité « écran 4k » : de même, cependant la décision de l’inclure ou pas dépend aussi du coût associé. Il faudrait étudier les risques de cet investissement. Priorité basse.

Récapitulatif des fonctionnalités priorisées :

Pouvoir joindre ses amispriorité haute
Applications “réseaux sociaux” déjà installéespriorité moyenne
5 sonneries disponiblespriorité basse
écran 4kpriorité basse


Inspiré ? A vous d’appliquer le modèle de Kano sur vos propres projets.

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Les Individus et les interactions d’abord !! Le nouveau Tome de Rupture Douce est disponible !!! 40 textes, 30+ auteurs, de nombreuses illustrations pour remettre les pendules à l’heure en matière d’agilité et de transformations agiles.

Auto-édition sur lulu.com, 15€ HT (coût de fabrication 10€ + 5€ qui seront reversés aux resto du coeur. Pour mémoire 536€ = repas pour une famille de 4 pour tout l’hiver.

Quel plaisir pour moi d’avoir fait partie de cette aventure collective, capable d’accoucher d’un livre en quelques semaines. J’ai immédiatement plongé dans le projet avec quelques pages qui proposent ma vision d’une agilité agnostique des frameworks, mais centrée sur l’humain, le (bon) sens et la recherche de simplicité. Et ça aussi, ça fonctionne « à l’échelle ».

Séverin Legras

4ème de couverture

Durant toutes ces années, l’agilité a connu de beaux succès, et encore trop d’échecs. Dans tant d’endroits, les transformations agiles sont encore asservies par  une descente de processus agiles (Scrum, Kanban, Safe, etc) sur les individus. Heureusement, nous pouvons savourer des initiatives comme Agnostic Agile ou bien Heart of Agile, cultivées par des anciens de l’agilité, ceux qui ont donné naissance au Manifeste Agile en 2001.

Ce tome 05 s’inscrit dans cette mouvance : ici, les contributeurs entendent rappeler que notre manifeste précisait dès sa  première valeur « les individus et les interactions plus que les processus et les outils ». Vues les confusions constatées, autant simplifier en « les individus et les interactions d’abord  !! ».

Dans vos mains, vous tenez une nouvelle collection d’histoires épatantes, pour remettre les pendules à l’heure. Retours d’expériences authentiques, approches pragmatiques : vous disposerez d’un beau matériel pour espérer que les 10 prochaines années soient encore meilleures.

Propos de Laurent Sarrazin fondateur de Rupture Douce.

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