Coach Professionnelle, Team Leader Transformation Agile des Organisations
Dans quelle situation prendre un coach agile qui est aussi coach professionnel certifié ? A la fois coachs agiles, consultantes en transformation et coachs professionnelles, nous sommes souvent interrogées sur ce qui se cache derrière tous ces termes… Et bien souvent, ce sont nos clients eux-mêmes qui nous demandent de leur expliquer de quels profils ils ont besoin. Il faut le reconnaître, le terme “coaching” est galvaudé. Tout le monde veut être coach ou souhaite être accompagné par un coach de quelque chose: coach agile, coach d’entreprise, coach de vie, coach financier, coach sportif, coach d’image, coach vocal, love coach…
Le coach agile est coach pour 2 raisons:
1. Il ne fait pas “à la place de”. Au contraire, il accompagne les équipes et les individus, quelque soit leur rôle, à trouver eux-mêmes leurs solutions
2. Une de ses postures incarne le coach professionnel en plus de formateur, mentor ou facilitateur.
Pour nos clients, la bonne question à se poser pourrait ressembler à cela : “De quel coach agile avons-nous besoin pour accompagner notre problématique dans notre contexte?” Dans cet article, nous souhaitons mettre en lumière ce que nous faisons pour répondre aux besoins de nos clients en tant que coach agile ayant une forte dominante de coaching professionnel.
A quels signes voyons-nous qu’un profil de coach agile est plus adapté qu’un autre ?
Ses points forts de coach agile sont en adéquation avec vos besoins
Lyssa Adkins, coach agile américaine, a développé un modèle pour définir les 3 dimensions du coach agile:
Un coach agile incarne l’état d’esprit agile
Un coach agile passe d’une posture à l’autre continuellement: formateur, mentor, coach professionnel, facilitateur. Il connaît ses postures préférées. Il sait quelles compétences développer pour être plus compétent dans une posture et pour naviguer avec plus de fluidité d’une posture à l’autre
Chaque coach agile a développé dans sa carrière des expertises spécifiques qui donnent une couleur particulière à son intervention. Par exemple, un coach agile venant du développement informatique a une expertise technique forte, un coach agile venant des métiers comprend les enjeux stratégiques ad-hoc et un coach agile formé au coaching d’organisation accompagne des transformations pérennes.
Chaque coach agile connaît ses points forts pour chacune des dimensions. Il utilise donc la posture et la compétence adéquates pour répondre de manière efficiente aux demandes de ses clients.
Comprendre les besoins de l’organisation et utiliser cette grille permet de sélectionner les profils pertinents et de former une équipe de coachs agiles complémentaires. Cette grille aide aussi à cibler les besoins de montées en compétences de chacun.
Comment savoir si les transformations agiles sont réussies ?
Quand elles ont intégré l’humain au cœur du système
Nous sommes sollicitées en entreprise lors de moments de transitions structurantes qui peuvent être des moments forts humainement. Pour certains individus ou équipes, un accompagnement de proximité permet de vivre ces moments plus sereinement. Dans notre posture de coach professionnel nous centrons notre accompagnement sur 4 piliers : l’individu,les relations interpersonnelles, la posture managériale et la posture de dirigeant. Nous sommes là pour mettre en lumière les talents des personnes / équipes / organisations que nous accompagnons tout en gardant le cap. Notre rôle vise à ouvrir de nouvelles perspectives, prendre du recul et faire émerger de nouvelles options. Finalement, nous offrons un temps de pause, comme celui entre l’inspiration et l’expiration. Pour cela, nous avons à notre disposition des compétences et des outils que nous utilisons suivant la situation : l’approche systémique, l’analyse transactionnelle, la Process Com, Solution Focus, la Communication Non Violente, les Neurosciences, la PNL… (*)
Concrètement, à quoi les clients voient-ils que leurs équipes ont bénéficié de la posture de coach professionnel ?
Quand les process et l‘organisation sont portés, pas freinés, par les personnes
Partageons un peu de théorie systémique : En général, quand il se joue quelque chose au niveau relationnel, la réponse se trouve au niveau de l’organisation. En effet miroir, quand il se joue quelque chose au niveau organisationnel, la réponse se trouve dans les relations interpersonnelles. Dans un processus de transformation agile, nous formons les équipes aux principes de l’agilité et les accompagnons pour qu’elles mettent en place les pratiques agiles adéquates. Une fois que tous sont d’accord sur leurs rôles et leurs responsabilités, et que tout est en place, les freins restants sont souvent humains.
Par exemple, face à un Product Owner (**) qui a des difficultés à engager ses parties prenantes, nous nous assurons d’abord qu’il comprend bien son rôle et qu’il a mis les bons process en place. Si ses difficultés persistent, nous l’accompagnons en coaching individuel afin qu’il comprenne ses modes de fonctionnement et trouve par lui-même ses solutions.
Dans un contexte de transformation, les individus sont d’abord, pour nous, des ressources et non des freins.
Par exemple, cela se traduit en faisant confiance aux équipes. Les rétrospectives et autres ateliers ne sont pas seulement des moments de facilitation pour nous mais plutôt de coaching collectif. Nous définissons une intention par rapport à leurs enjeux de transformation du moment, nous les mettons dans les conditions nécessaires à l’intelligence collective et nous nous assurons que les actions qui en découlent sont puissantes et innovantes.
Nous sommes aussi en observation de l’organisation pour identifier des situations potentiellement à risque et proposer un accompagnement sur mesure.
Une équipe avec un double leadership, par exemple Product Owner et Lead Dev, sera très impactée par la relation entre ces 2 individus. Dans ce cas-là, nous accompagnons le binôme afin de s’assurer qu’ils regardent dans la même direction et maintiennent une relation saine, constructive et exemplaire pour l’équipe.
Takeaways
Une bonne performance et une transformation durable passent par des relations interpersonnelles saines au sein des équipes
Les clients ont raison d’être exigeants sur le profil de coach agile qu’ils recherchent
Un coach agile doit connaître ses spécificités : ses postures privilégiées et ses domaines d’expertises
Un coach agile également coach professionnel certifié, a comme spécificité de centrer son accompagnement sur l’individu et les relations interpersonnelles
Coachs agiles & coachs professionnelles certifiées, coachs Process comm certifiées. Notre approche est systémique sous la supervision de Jacques-Antoine Malarewicz
RÉFÉRENCES
*Nos moyens principaux:
Approche systémique
Cette approche est un modèle de résolution de problèmes humains développé dans les années soixante au Mental Research Institute de Palo Alto (Californie), à partir de la théorie générale des systèmes (d’où son nom) et des travaux de l’anthropologue Gregory Bateson. Elle repose sur une conception constructiviste du monde, un décodage systémique des situations et la mise en place de stratégies paradoxales permettant d’obtenir des changements rapides tout en respectant l’écologie des systèmes. D’abord expérimentée dans le champ de la thérapie, elle a été ensuite étendue aux contextes de l’entreprise, des institutions, du travail social, etc…
Analyse transactionnelle
En psychologie, l’analyse transactionnelle, appelée aussi AT, est une théorie de la personnalité, des rapports sociaux et de la communication. Créée en 1958 par le médecin psychiatre et psychanalyste Éric Berne, elle postule des « états du Moi » (Parent, Adulte, Enfant), et étudie les phénomènes intrapsychiques à travers les échanges relationnels de deux personnes ou plus, appelés « transactions ». L’analyse transactionnelle vise à permettre une prise de conscience ainsi qu’une meilleure compréhension de « ce qui se joue ici et maintenant » dans les relations entre deux personnes et dans les groupes. L’analyse transactionnelle propose des grilles de lecture pour la compréhension des problèmes relationnels ainsi que des modalités d’intervention pour résoudre ces problèmes. Un des principaux outils est le Triangle de Karpman (triangle dramatique). L’analyse transactionnelle part du principe que chaque personne est fondamentalement positive et que ce sont les décisions prises dans notre enfance qui influent sur notre comportement ; son but est d’aider à reprendre le contrôle vers l’épanouissement.
Process com
La Process communication est un modèle de communication développé par le psychologue Taibi Kahler lui-même issu de l’école de l’Analyse Transactionnelle d’Eric Bern. Elle propose des outils pour expliciter les problèmes rencontrés lors d’une mécommunication, les résoudre et rétablir la communication. Son objectif est de faciliter les échanges entre personnes dans les situations de communication les plus courantes, notamment en entreprise.
Solution focus
La méthode de coaching Solution Focus se concentre sur les exceptions d’un dysfonctionnement et cristallise la stratégie des réussites du passé pour explorer des solutions pertinentes. Construire des solutions au lieu de régler les problèmes représente un changement de paradigme qui engendre un gain de temps considérable et assure un développement efficace et durable. Ce sont Steve de Shazer et Insoo Kim Berg, inspirés par des travaux de Milton Erickson et de Gregory Bateson, qui ont développé l’approche Solution Focus dans les années 80. Lors de leurs recherches dans le cadre du Brief Family Therapy Centre (BFTC) à Milwaukee, ils ont compris qu’il n’est pas nécessaire de connaître la cause d’un dysfonctionnement pour le résoudre. La méthode de coaching Solution Focus est également appelée Approche centrée sur la solution (ACS).
Communication non violente
Marshall Rosenberg lors d’une présentation de la CNV à Neve Shalom – Wahat as Salam, Israël, en 1990
La communication non violente (CNV) est un langage élaboré par Marshall B. Rosenberg. Selon son auteur, ce sont « le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d’en faire autant ». L’empathie est au cœur de ce processus de communication initié dans les années 1970, point commun avec l’approche centrée sur la personne du psychologue Carl Rogers dont Marshall Rosenberg fut un des élèves. L’expression « non violente » est une référence au mouvement de Gandhi et signifie ici le fait de communiquer avec l’autre sans lui nuire (voir ahimsa). Marshall Rosenberg s’appuie également sur les travaux de l’économiste chilien Manfred Max-Neef, qui a analysé les besoins humains. Le Centre pour la Communication Non Violente (The Center for Non Violent Communication, CNVC) parle également d’une « communication consciente » dont les caractéristiques principales sont l’empathie, l’authenticité et la responsabilité.
et également, la PNL, les Neurosciences…
** Product Owner
Le Product Owner, ou PO, désigne un rôle au sein de l’organisation d’une équipe Agile utilisant la méthodologie SCRUM . Il est le lien entre le client et l’équipe. C’est donc lui qui, au sein de cette dernière, porte la vision du produit. Il est l’interlocuteur privilégié des utilisateurs. Il possède la vision globale du produit, priorise les éléments du Product Backlog et détermine l’orientation stratégique du produit. Son objectif est de donner un maximum de valeur au travail de l’équipe.
Le résultat est net et sans appel : face à un des meilleurs effectifs du monde, les « bleues » n’ont pas réussi à renverser le rapport de force. Il est vrai qu’à l’inverse de leurs homologues masculins, il manquait probablement un peu de profondeur d’effectif pour espérer être championnes du monde. Mais concentrons-nous sur le sujet évoqué plus haut : quel type de management a mis en place Corinne Diacre ?
Bâtir un groupe plus qu’une somme d’individualités
Commençons par le commencement : la constitution du groupe. Comme nombre de ses homologues, Corinne Diacre s’est attachée à bâtir le meilleur groupe possible pour une aventure de vie commune qui dure plusieurs semaines. Elle n’a d’ailleurs pas hésité à écarter une individualité talentueuse (Katoto), meilleure buteuse du championnat français, mais qui selon elle se promenait de façon dilettante à l’entrainement. On peut avoir un avis sur ce choix, mais force est de reconnaitre que la vie du groupe avait une importance primordiale pour Diacre.
Transmettre, animer et faire grandir les individualités
Corinne Diacre est une grande championne, capitaine de l’équipe de France de football pendant plusieurs années, elle est la première figure à se faire un nom dans un monde du football tourné vers les performances athlétiques des hommes. Son expérience de joueuse de haut niveau et ses compétences lui ont permis d’embrasser une carrière d’entraineure avec succès. Première entraineure à prendre en charge une équipe professionnelle à Clermont (techniquement deuxième mais sa prédécesseur a jeté l’éponge au bout de quelques jours), elle obtient des résultats plus que satisfaisants. C’est donc tout naturellement qu’elle est appelée à la tête des bleues il y a 2 ans. Le propre d’un leader étant de transmettre, l’expérience de Corinne Diacre permet d’aborder cette coupe du monde à domicile avec calme et sérénité, alors que l’on sait qu’une telle compétition à domicile amène beaucoup de pression. La séléctionneure s’appuie sur un schéma tactique assez classique en 4-2-3-1 qui n’évolue pas beaucoup au fil des matchs. Elle s’appuie surtout sur les qualités individuelles de ses joueuses : Gaetane Thiney a les clés du jeu au milieu de terrain, Eugénie Le Sommer doit provoquer devant, tout comme Kadidiatou Diany, Amandine Henry récupère des ballons et oriente le jeu, Wendy Renard impose sa vista en défense et monte mettre sa tête sur les coups de pieds arrêtés.
L’animation autour de ce plan de jeu fonctionne bien. On s’appuie sur les points forts de chacune et le résultat du premier match est probant : 4-0 contre la République de Corée.
L’échec
Les matchs s’enchainent avec des victoires et les bleues se qualifient en 1/4 de finale après un match très compliqué contre les brésiliennes. Ce match a déjà montré les limites de cette équipe qui seront encore visibles lors de cette élimination contre les Etats-Unis : le groupe a du mal à franchir des paliers au fur et à mesure que la compétition s’intensifie. L’équipe de France est éliminée contre une équipe qui semble plus mature, plus capable de s’adapter aux situations, plus à l’aise.
Les raisons de l’échec sont-elles à chercher dans le style de management ?
Plusieurs articles de presse ont remonté des informations sur le style de management de Corinne Diacre, sa potentielle froideur, son détachement, son manque de flexibilité. Certains parlent même de management par la terreur. S’il est compliqué de se faire une idée, on peut tout de même interpréter certains signaux. Lorsque l’on regarde les matchs des bleues, on voit peu de folie, peu de prise d’initiative, peu de discussion sur le terrain à propos des faiblesses et points forts sur l’adversaire, le plan de jeu. Bref, aucun signe que cette équipe est prête à dépasser les codes, à sortir de son cadre, de sa zone de confort.
Corinne Diacre est décrite comme quelqu’un qui « donne de la liberté à l’intérieur d’un cadre ». Le problème est que parfois le cadre est trop resserré. La force d’un grand leader est de réussir à embarquer un groupe autour d’un objectif commun qui les transcende. Nul doute que toutes ces joueuses désiraient plus que tout gagner cette coupe du monde à domicile. Mais pour y parvenir, la force du collectif est nécessaire et la capacité à se dépasser indispensable. Tout porte à croire que le style de management de Corinne Diacre a amené chaque joueuse à remplir son rôle, avec toute leur énergie et leur motivation. Ce qu’elle n’a pas réussi à faire c’est de construire un groupe qui a le désir de se transcender. La confiance transmise par le leader (la coach de cette équipe) n’a pas été suffisamment dirigée vers ce rêve absolu, cette vision.
Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose… Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer.
A. de Saint Exupéry
Give Control and Create Leaders
David Marquet
Il faut changer la manière de manager
La force d’un leader réside dans sa capacité à mettre en avant les forces de son groupe, leur donner de la confiance et de la liberté, libérer les énergies et les initiatives, et accompagner les leaders émergents. On parle d’ailleurs maintenant plus facilement de leadership que de management. Un management trop directif, ou trop basé sur la peur, l’effort individuel, est de moins en moins adapté à notre monde et de moins en moins rencontré dans les grandes réussites, qu’elles soient sportives ou en entreprise. Si vous êtes manager, n’hésitez pas à prendre du recul par rapport à ces situations au quotidien, tirez-en des enseignements et lancez des expérimentations dans vos équipes. Si vous n’êtes pas manager, faites la même chose et parlez-en avec votre manager à la machine à café. On a tous un rôle à jouer dans la transformation de la posture managériale.
AG2R LA MONDIALE est un acteur majeur de la Protection Sociale. Au sein de la Direction de l’Organisation et des Systèmes d’information, une équipe travaillant en mode agile (Scrum) reçoit de très nombreuses demandes d’évolution du produit en cours de développement. Ces demandes viennent de différents sites en France et arrivent en ordre dispersé. Pour mieux satisfaire ses clients internes, AG2R LA MONDIALE a ressenti le besoin de se faire accompagner pour rendre le processus complet d’évolution du produit plus agile et efficient, tant d’un point de vue qualification et priorisation de la demande, que d’un point de vue structuration du delivery par rapport à la valeur apportée.
Solution
Définition des rôles et responsabilités à l’aide d’une matrice Give & Take ayant pour objectif un alignement des attentes respectives et une plus grande efficacité collective
Facilitation à la mise en place de pratiques agiles (Scrum et Safe)
Priorisation par la valeur métier des besoins des parties prenantes et gestion de l’en-cours afin d’éviter l’étranglement de l’équipe de développement
Travail de redéfinition du backlog avec une réorientation de l’expression des besoins sous un angle plus fonctionnel que technique
Formation des rôles piliers de Product Owner et de Scrum master aux subtilités de leurs métiers
Facilitation des rétrospectives dans une démarche effective d‘amélioration continue et à l‘aide de formats variés pour motiver et encourager l‘équipe
Mise en place d‘ateliers de synchronisation entre les parties prenantes et l‘équipe de développement dans un but de clarification et de compréhension des besoins.
Bénéfices
Une meilleure fluidité des demandes et de leurs réalisations (réduction du time-to-market)
Diminution de la frustration des parties prenantes en attente des livraisons
Meilleur ROI des fonctionnalités produites
Revalorisation de l’utilisation du produit développé par l‘équipe
Les autres success stories qui peuvent vous intéresser
Concurrence, (r)évolution technologique, transition écologique, cybersécurité : autant de facteurs de changements fréquents dans les priorités stratégiques et les besoins adressés aux DSI. Dès lors, celles-ci doivent être capables de s’adapter en permanence à ces changements, et aussi d’anticiper ceux auxquels ses parties prenantes feront face dans le futur. L’agilité est une piste sérieuse pour réussir ces challenges, sans être forcément une réponse unique à tous les problèmes.
Au fond les entreprises ne cherchent pas à être agiles par plaisir, mais pour améliorer leur niveau de performance.
Chez Rhapsodies Conseil, notre équipe vous accompagne à maximiser les chances de réussite de vos transformations en :
établissant avec vous dès le départ des critères de réussite factuels et mesurables
bâtissant une approche adaptée à votre contexte
s’inspirant des framework mais pas en les déployant sans réfléchir
intégrant les équipes dés le début dans la co-construction
les menant de manière agile : avec une approche itérative rythmée par des saisons de 4 à 6 semaines
vous faisant bénéficier de l’intelligence collective de l’ensemble de notre équipe de consultants, coach agiles et/ou coachs professionnels
Notre accompagnement sur-mesure, issu de l’intelligence collective de l’ensemble de nos consultants coachs, est basé sur plusieurs convictions : il n’y a pas de modèle d’agilité qui fonctionne pour tout le monde, il doit être adapté à votre contexte, co-construit avec vous et ceci de manière agile.
C’est de prime abord le constat qu’on ferait. Tout commençait si bien (autrement dit « comme les années précédentes ») avant un chamboulement inédit. Cette pandémie a bousculé notre quotidien du jour au lendemain et par la même occasion nos habitudes.
Maintenant que le confinement est derrière nous, dressons un portrait des pratiques d’organisation qui ont émergé.
Le télétravail pour tous et tous pour le télétravail ?
Le COVID-19 est incontestablement le Chief Digital Officer de la décennie. Avec une généralisation du télétravail effective du (quasi) jour au lendemain pour des centaines de milliers de personnes : l’impact a été énorme et brutal.
Cette (r)évolution du télétravail a suscité un réel engouement au démarrage par l’effet nouveauté qu’il apportait.
Engouement à tempérer car nous n’étions pas tous égaux :
Certains ont bien vécu la transition (coucou la maison de campagne et au revoir les 2h de RER quotidien)
D’autres beaucoup moins (bonjour les enfants à gérer ou l’appartement de 15m2 sous les toits de Paris)
Il n’empêche que l’avancée vers le télétravail a fait un bond en avant de plusieurs années. Au final, il s’est fait sans trop de casse – même pour des métiers dits « critiques ». Et cette transition s’est faite naturellement dans la majorité des cas.
Dans le monde de demain, le télétravail sera bien plus démocratisé et toléré même si une présence minimale (variant d’une entreprise à l’autre) sera attendue. Un changement qui remet en cause la taille des locaux (donc leur prix), leur utilisation mais également la nature des relations entre collègues.
Vers la fin des déplacements ?
Le télétravail a vu l’explosion de la visio. Pour illustration, à l’heure où j’écris ces lignes, Zoom (solution de visio) est valorisée à hauteur de $82Mds en croissance de 425% depuis le début de l’année. Impressionnant.
Les solutions de visio sont dorénavant matures et nombreuses (Zoom, Meet, Teams, Slack, WhereBy, …) avec une latence permettant des conversations (quasi) fluides : merci la fibre. Et de nombreuses solutions permettent de mener des ateliers de travail à distance avec efficacité (Klaxoon, Miro, …).
L’enseignement à en tirer : finalement tous ces déplacements d’hier – et fatigue et donc, par rebond, productivité – valaient-ils vraiment le coup/coût ? Certes, le contact humain « en vrai » sera toujours à préférer mais de là à traverser l’Europe sur 1 jour pour un rendez-vous de 2h avec un client ?
Ma conviction : les moments entre collègues seront demain des moments précieux et de partage. Ils seront plus rares, mais également plus qualitatifs. On y perdra forcément une part de spontanéité au change (les fameuses discussions informelles où les décisions se prennent).
Les rituels d’équipes sont également à repenser afin de répondre aux nouveaux enjeux causés par la distance. Et les outils de collaboration centralisant l’information et le savoir (Wiki, Confluence, Notion, Monday, …) vont avoir un rôle central dans l’efficacité et l’autonomie des collaborateurs.
Quelle frontière pro/perso dorénavant ?
Déjà mise à mal ces dernières années avec l’avènement des smartphones (notifications permanentes), l’émergence des messageries instantanées (Slack, Teams, …) et l’explosion du nombre de mails : la frontière pro/perso a de nouveau été chamboulée lorsque votre pièce de vie est devenue votre (nouvelle) pièce de travail.
Comment faire la transition du perso au pro en début de journée ? Et du pro au perso en fin de journée ?
Cette frontière pro/perso, devenue si perméable, induit une pression constante et il faut une certaine discipline pour segmenter ses journées. Je vous recommande de mettre en place des routines. Le cerveau adore ça, c’est rassurant et cela vous remet en zone de confort.
Du coup, respectez une routine qui vous permettra de switcher d’un état à l’autre (du perso au pro – et inversement). Et voici quelques exemples me concernant :
Le matin : prendre un petit déjeuner en écoutant un podcast avant de commencer la journée de travail
Le midi : lire et traiter tous les mails reçus pendant 10-15 min avant d’aller préparer à déjeuner
Le soir : terminer par une action dite légère pour soi (ex : lecture d’un article) avant de terminer sa journée de travail
Au passage, si le sujet des “habitudes” vous intéresse je vous recommande l’excellent Atomic Habits de James Clear. Et bien sûr pendant les vacances (et plus généralement en dehors du temps de travail) : coupez vraiment.
Un rythme de travail qui augmente et ralentit en même temps ?
C’est là tout le paradoxe de cette période COVID-19 : en décroissance économique le rythme (et la pression) augmentent mais les résultats financiers déclinent (pour la majorité des entreprises). On travaille plus mais on gagne moins. Frustrant. On avance dans un sens pour faire demi-tour la semaine d’après. Frustrant aussi.
Pour illustrer sur ce genre d’expérimentations je peux vous parler de la mise en place de webinaires qui foisonnaient en début de confinement avant de disparaître aussi vite (ou presque).
Au final on accélère pour mieux freiner ? Pas vraiment, c’est plus subtil que cela.
Ces expérimentations font partie du cycle d’innovation. Leur apparition est juste accélérée à cause de la récession – le chiffre d’affaire est en deçà des prévisions pour – de nombreuses entreprises : il faut trouver d’autres relais de croissance et donc faire des choses différentes pour avoir des résultats différents. Innover donc.
Si bien que les semaines sont des alternances de temps forts (beaucoup de pression et de stress) et de temps faibles (moments calmes propices à la réflexion et l’idéation). Sachant que l’un nourrit l’autre et inversement.
Ce phénomène existait déjà avant, il était juste moins visible et souvent implicite. En effet, le télétravail (“seul” devant son ordinateur) a considérablement réduit les perturbations (on parie que vous prenez beaucoup moins de pauses qu’avant ?) et favorisé l’émergence de ces temps faibles qui favorisent … l’innovation (ou a minima la réflexion).
Par rapport à la pression (des chiffres bien souvent) il faut relativiser et s’adapter. Pour reprendre la loi de Pareto : quels sont les 20% de travail qui vont amener les 80% de résultats ? Cette période est une formidable opportunité pour repenser ses méthodes et pratiques de travail et remettre en cause certaines fondations devenues obsolètes (ex : cette communication quotidienne que j’envoie à tout le monde – et que personne ne lit – est-elle vraiment indispensable ?). Ralentir pour mieux accélérer demain. Voyez cela comme un temps d’investissement.
2020 : l’électrochoc ?
Les changements liés à cette pandémie sont énormes. Ils remettent sur le devant de la scène une notion de sens et de contribution à un écosystème global dépassant l’entreprise (est-ce que vous faites un bullshit job ?). Ils touchent également tous les niveaux de l’entreprise : son organisation, ses équipes et surtout les individus qui la compose. Et bien sûr les interactions (complexes) entre tous ces éléments.
La période de décroissance que nous traversons est l’occasion de remettre ces sujets à plat : comment faire mieux dans un monde qui a été bouleversé en quelques semaines tout en contribuant à l’écosystème ?
Avant de repartir je vous invite à réfléchir à ces questions
Si vous avez une baguette magique : que changeriez vous immédiatement dans l’organisation de votre travail ?
À la prochaine crise, à quoi pourrait-on voir que vous avez changé ?
Coach Professionnelle, Team Leader Transformation Agile des Organisations
Cela vous est-il déjà arrivé… ?
qu’un membre de votre CODIR claque la porte en pleine réunion ?
que la salle de réunion se transforme en ring de catch inter-services ?
que, faute d’accord sur une décision importante, les échanges se concluent par : « Bon, ben, on en reparle au prochain CoDir… » ?
que personne ne s’écoute et chacun reste campé sur ses positions en mode « bête et borné », et au final aucune décision n’est prise : c’est le codir stérile ?
que, lassée des règlements de compte à O.K. Corral, la dernière recrue prometteuse fraîchement entrée dans le CoDir décide de ne pas rester ?
que personne ne s’exprime par excès de cordialité et chacun n’en fait qu’à sa tête en sortie de CODIR ?
Quel que soit le scénario, il y a toujours une solution pour sortir de l’impasse et rendre votre CoDir plus efficace
Scénario n°1 « le dialogue de sourds » ou « le faux accord »
C’est top ! Ce matin, une décision a enfin été prise concernant la stratégie commerciale à adopter pour notre antenne Cherbourgeoise. Ce soir, c’est l’occasion pour Pierre, Paul et Jacques de la partager avec les autres membres du CoDir.
Pierre se lance :
« Nous avons donc convenu d’adopter cette stratégie… »
Il est rapidement interrompu par Paul :
« Mais, non, ce n’est pas du tout ce qu’on s’est dit ce matin ! Je ne suis pas d’accord sur cette partie et tu le sais très bien… »
« Bien sûr que si, c’est exactement le plan qu’on a validé ensemble. Tu as dit que tu étais ok pour bouger sur ce point. »
« Mais non enfin, ce n’est pas du tout ce que j’avais acté »
Et Jacques n’a pas l’air en phase non plus :
« Ce n’est pas ce que j’avais compris non plus, mais je ne suis pas tout à fait en ligne avec Paul pour autant… »
Pierre s’entête :
« Selon moi, il n’y a pas d’autre solution valable… »
Et Jacques enchaîne :
« Mais si enfin alors ! Ma solution, celle dont je vous ai parlé ce matin ! Bon, ça suffit, j’en ai assez, finissez ce CoDir sans moi ! »
Excédé, Paul quitte la réunion en claquant la porte.
Autant dire que le CoDir n’est toujours pas plus avancé sur la stratégie à adopter.
Que s’est-il passé ?
Le matin, personne ne s’est réellement écouté, aucune clarification n’a été effectuée.
Chacun est resté campé sur sa position, sans essayer de comprendre celle de ses interlocuteurs.
L’un d’eux a dû finir par lâcher un « ok » de principe sans réel accord ni engagement mutuel
#CoDirInutile #PerteDeTemps #Démotivation
Comment faire différemment la prochaine fois ?
Écouter l’autre et admettre que son idée aussi peut être excellente
Demander quels sont les inconvénients pour les autres d’opter pour votre proposition
Clarifier précisément la décision finale et l’acter
Proposer la mise en place de l’animation déléguée, impliquant la co-responsabilité de tous les participants (distribution des missions (et des redevabilités associés) au service de la performance des réunions, et des processus de prise de décision)
Appliquer : le « Core Protocole Decider » pour acter une décision commune
#MissionsDéléguées #OsezDire #SainesDiscussions
Scénario n°2 « oui, mais alors non ! » ou le syndrome de la boucle infinie
Cela fait déjà 10 mn que vous entendez Rémi, un des membres du CoDir ergoter au sujet de la mise en place d’une nouvelle offre dans votre entreprise, pour laquelle il n’est pas du tout à l’aise :
« Il y a un truc qui me gêne dans ce processus…, …Ce n’est pas normal de faire comme ça…, …Moi, ça me dérange tout ça…, …En l’état, ça ne me va pas… »
Lassé, vous n’en pouvez plus d’entendre ces justifications alambiquées sans aucune proposition de solution et vous sentez que votre CoDir est en train de se noyer dans un cercle vicieux sur ce sujet.
Rémi est en boucle et les autres semblent frustrés, alors vous lâchez :
« Ok, super, alors on fait quoi là ? Ne pensez-vous pas que nous sommes en train de perdre du temps ? Et que nous avons d’autres sujets prioritaires à traiter ? … »
Et là, c’est le drame… L’attaque frontale pour un dénouement banal ?.. : aucune décision n’a été prise et vous récupérez un collaborateur frustré qui vous plombera le prochain CoDir.
Que s’est-il passé ?
Rémi était parasité par un sujet qui l’empêchait d’avancer
Vous n’avez pas pris le temps et le recul pour comprendre quel est le besoin de Rémi et lui donner les clés lui permettant de sortir de sa spirale négative
Au fur et à mesure de la réunion, Rémi emploie une stratégie négative pour satisfaire son besoin psychologique
Et voilà, c’est reparti, encore une fois, les 2 fondateurs de votre boîte sont partis en live en s’invectivant sur des sujets qui n’ont rien à voir avec la stratégie d’entreprise.
Ils se donnent en spectacle devant l’ensemble du CoDir en s’attaquant sur tous les fronts, mêlant vision professionnelle et sujets personnels :
« Je ne comprends pas pourquoi tu t’obstines à aller contre cette stratégie de développement. Tu as vraiment une vision passéiste, je te parle de l’avenir là ! »
« Moi, je ne prétends pas savoir lire dans une boule de cristal et je ne parierai pas l’avenir de notre boîte sur un coup de poker »
« Super ! Pendant ce temps-là, nos concurrents, eux, investissent dans l’innovation et nos meilleurs talents ne vont pas tarder à les rejoindre »
« Non mais si tu passais un peu moins de temps sur ton bateau à Cherbourg et un peu plus au bureau, tu comprendrais que ce n’est pas si simple ! »
« De toute façon, ça ne m’étonne pas, tu n’es qu’un gros radin avec des oursins dans les poches, je me demande encore pourquoi je t’ai choisi comme parrain pour ma fille »
« Ah, ben c’est sûr que toi, question générosité, tu te poses là, avec tes restos hors de prix pour tes soi-disant clients à potentiel et la distribution annuelle de primes à profusion pour tes petits chouchous »
« Donner pour recevoir, ça te dit quelque chose… »
Ce CoDir tourne au pugilat entre co-dirigeants, bloquant ainsi toutes les prises de décisions importantes et mettant en péril le futur de l’entreprise.
Que s’est-il passé ?
Les deux protagonistes incarnent des postures négatives induisant une situation toxique (jeu psychologique et switch de rôles dans le triangle dramatique)
Aucune décision n’est prise, le chaos règne et un taux de turn over élevé s’annonce
Le CODIR peut se transformer en tribune de supporters où chacun peut avoir le sentiment de choisir un camp au lieu de prendre part à une décision
Alors, pour éviter que votre CoDir se tape dessus, voici quelques conseils à mettre en pratique :
11 tips pour un CODIR efficace :
Préparer les sujets en amont du CoDir (diffusion, lecture, remarques sur support partagé).
Partager systématiquement l’agenda. En début de CoDir, tout le monde est aligné sur l’ordre du jour et les objectifs fixés pour chaque sujet.
Commencer par un icebreaker. Par exemple : les 3 batteries (mentale, émotionnelle et physique) permettant à chacun de prendre conscience de son niveau d’énergie, anticiper les potentiels débordements et adapter son État du Moi aux personnes et aux situations.
Timeboxer les sujets. Si l’objectif n’est pas atteint au bout du temps imparti pour un sujet, vous pouvez décider collectivement d’accorder plus de temps au sujet (arbitrage vs autre sujet) ou de stopper les échanges et définir ensemble la façon dont s’organise le bouclage du sujet.
Pour chaque sujet, annoncer clairement l’objectif / ce qu’on attend du CODIR (partage d’information, recueil de feedbacks, plan d’action à définir, décision à prendre…).
Apporter une nouvelle idée au groupe lors dechaque intervention. Ne pas parler pour se faire plaisir. Ne pas répéter ce que d’autres ont déjà dit.
Adopter collectivement une approche constructive et bienveillante. On a le droit de ne pas être d’accord, mais on doit systématiquement avoir une proposition à faire. Il faut savoir accepter les critiques, sans rentrer dans une logique de justification.
Respecter les décisions prises et les mettre en œuvre.
Mesurer la performance du CoDir à la fin de chaque séance, dans une logique d’amélioration continue (notation de l’efficacité par chacun de ses membres et travail en sous groupe sur le petit pas à faire pour obtenir un point de plus).
Attribuer des rôles tournants à chaque session par l’animation déléguée.
Former les membres de votre CoDir à différentes techniques comme la Process Communication, Manager agile et plus globalement à l’analyse transactionnelle pour développer leur intelligence relationnelle.
