Si la question de la digitalisation ne se pose plus, celle de sa mise en œuvre est quant à elle au cœur des stratégies actuelles des entreprises. (Tout le monde en parle mais le passage à la mise en œuvre n’est pas facile).
Le décalage croissant entre l’IT et les attentes des métiers est un DÉFI à la transformation numérique, les efforts des DSI pour moderniser l’outil informatique apparaissent parfois en décalage ou en deçà des attentes des utilisateurs.
Nous avons résumé dans cette infographie les éléments clés à retenir !
Si la question de la digitalisation ne se pose plus, celle de sa mise en œuvre est quant à elle au cœur des stratégies actuelles des entreprises. (Tout le monde en parle mais le passage à la mise en œuvre n’est pas facile) Le décalage croissant entre l’IT et les attentes des métiers est un DÉFI à la transformation numérique, les efforts des DSI pour moderniser l’outil informatique apparaissent parfois en décalage ou en deçà des attentes des utilisateurs.
La transformation numérique n’est plus un choix mais un impératif, une obligation
On a longtemps délaissé (du moins, ce n’était pas une priorité) l’environnement de travail (workplace) des salariés demain il fera partie des priorités (50% des DSI français ont un projet digital autour de l’environnement de travail utilisateur sur 2019 sources IDC), une évolution qui doit être attribuée aux attentes et à la pression des métiers/utilisateurs en matière d’expérience utilisateur.
Les DSI se déclarent majoritairement insatisfaits des performances des partenaires auxquels ils font appel (support très classique drivé par les coûts et dont la Qos est portée par les individus). Entre 55% et 68%* (Source IDC) des responsables se déclarent déçus et près de la moitié d’entre eux (49%) envisagent de changer de partenaire. Un pourcentage plutôt alarmant.
L’enjeu donc pour l’IT (donc les DSI) consiste à équilibrer innovation et excellence opérationnelle. Voire à les combiner. Les nouvelles générations d’outils numériques sont d’une aide précieuse : big data, réseaux sociaux, cloud, mobilité, Internet des Objets, agents conversationnels, etc. dissimulent un potentiel d’innovation quasiment illimité pour améliorer l’expérience client, mettre à disposition des services hyper-personnalisés et instantanés. Ne pas oublier la génération millenium constituera la moitié de la population active d’ici 2020 donc juste après demain.
Priorité à l’amélioration de l’expérience client
La mise en place d’une « Digital Workplace » représente ainsi la première étape d’une stratégie de Transformation Digitale orientée utilisateur et unifiant les technologies nécessaires à la productivité des utilisateurs.
Une définition simple à retenir de la Digital Workplace : Offrir à l’utilisateur une interface moderne facilitant le travail au quotidien, personnalisée, plus fluide, plus simple, plus rapide, efficace et multi accès.
Repenser le Support IT au sens large en intégrant la dimension digitale liée à des innovations technologiques et des nouvelles pratiques est une réelle opportunité pour la DSI. Elles verraient ainsi leur service support amélioré et leur relation client renforcée.
L’orientation usage, la meilleure façon de faire
Avoir une vision usage et non techno ni innovation pour de l’innovation
Être en adéquation avec les réelles attentes des utilisateurs
Avoir une stratégie d’écoute des métiers/utilisateurs, afin qu’ils puissent se projeter dans les nouvelles solutions qu’on leur apporte
Donner aux utilisateurs le temps d’exprimer leurs frustrations
Avoir une approche par métier par profil par besoin
Réconcilier ROI pour la DSI et Satisfaction pour les utilisateurs
Cibler des services à l’usage
Avoir un accompagnement quasi permanent des métiers est la clé essentielle de la réussite
Segmenter et Profiler l’accès aux services informatiques
Analyser le marché et identifier parmi la richesse du marché IT la les solutions les plus adéquates au contexte métier-
Les entreprises ayant des services IT modernes et orientés métier récoltent rapidement les fruits
Pour y aller, un accompagnement peut sembler nécessaire, pour :
Avoir une vision des usages & des tendances et les acteurs du marché
Accompagner le développement du Digital et la transformation du Service dans votre contexte
Repenser l’environnement de travail de demain
Placer les usages au centre des initiatives ET concrétiser la valeur
Co-Construire les scénarios des trajectoires de transformation
Mise sous contrôle du projet de transformation
Et l’accompagnement au changement avec un plan marketing de la transformation très tôt dans le processus.
Pour les « habitués » de RPA et/ou des Shared Services, la lecture pourra sauter les deux premiers paragraphes introductifs.
RPA
L’automatisation des processus avec des robots, ou automates, vise à remplacer tout ou partie de tâches répétitives, qu’un employé exécute depuis son poste de travail. Lorsque le processus est entièrement automatisé, sans intervention humaine, on parle de Robotic Process Automation (RPA) et lorsque l’automate assiste l’humain, plutôt en mode « collaboration », on parle de Robotic Desktop Automation (RDA).
RPA ou RDA ne sont pas nouvelles. Simuler, automatiser l’exécution de « scénarios » comprenant des activités manuelles d’un utilisateur d’un poste de travail, se faisait déjà dans les années 90, avec des outils du marché effectuant des tests d’applications. L’opérateur avait le loisir de lancer 100 fois un enchaînement d’un ou plusieurs scénarios de test, et se souciait essentiellement d’analyser et de gérer les exceptions, c’est-à-dire, les cas particuliers qui pouvaient se produire. Le reste, c’est la machine qui le gérait et enregistrait les résultats.
Aujourd’hui les outils se sont certes améliorés, et couvrent avec efficacité des processus métiers. Mais les cas d’usage de la RPA, restent toujours essentiellement dans l’esprit de ce que je viens de raconter :
Pour traiter des activités :
dans un processus bien cadré,
non ambiguës,
et si possible, parfaitement documentées
A relativement moindre valeur ajoutée :
C’est-à-dire avec des ressaisies entre différents outils,
En fort volumes, répétitives
Avec des données numérisées (accessibles via le poste de travail)
Et même si une étape préalable de numérisation des données est nécessaire de nombreux outils RPA incluent aussi des services de capture / numérisation des données dites « non structurées (scan de facture, images, etc.)
…Sans rien modifier des systèmes en place. Comme le dit l’éditeur Contextor, le terrain de jeu du RPA, c’est la surface de l’existant : il clique à votre place. Vous ne modifiez pas les systèmes, vous ne développez pas de gateway d’un système A à un système B, l’outil RPA se charge de « faire la lecture et la recopie des données entre les systèmes ». Vous pouvez donc fonctionner de manière non intrusive, voire temporaire. (Gare au projet de mise en œuvre toutefois, qui peut représenter quelques mois).
Shared Services Centers
Les centres de services partagés, ou Shared Services Centers (SSC) ont été créés pour répondre à des besoins d’une manière mutualisée, en traitant des volumes suffisants pour pouvoir faire des économies d’échelle, et bien souvent, en étant installés dans des pays où la main d’œuvre est bon marché. Parfois aussi, les SSC ont vocation à garantir une expertise pour différents « clients » de l’entreprise – on parle plutôt dans ce cas de centres d’excellence, ou Centres Of Excellence (COE). C’est un cas un peu différent des SSC. Les COE répondent aussi à une problématique de compétence et ne sont pas forcément localisés dans un pays offshore. Sans autre précision, les SSC et les COE sont des entités internes des entreprises. Par opposition aux SSC et COE dits Externalisés, c’est-à-dire délivrés par un prestataire, le plus souvent dans ses propres locaux. La comparaison entre interne et externe présente des différences majeures, qui correspondent à des choix stratégiques différents sur la gestion des connaissances et compétences, les aspects CAPEX/OPEX, etc. Mais outre ces différences, les SSC (plutôt que les COE), qu’ils soient internes ou externes, ont sensiblement la même vocation principale : relocaliser à moindre coût.
RPA vs SSC ?
Nous venons de voir que du point de vue des services concernés, une comparaison des « approches » RPA et SSC peut avoir du sens : lorsque appliquées à des travaux répétitifs, en volumes importants, avec une valeur ajoutée limitée, utilisant le poste de travail. Cette comparaison est donc l’objet de cet article.
Mais ces deux approches peuvent aussi être combinées l’une à l’autre. Et la comparaison doit aller au-delà des gains, car les contraintes et les prérequis ne sont pas toujours les mêmes. Se pose également dans les deux cas la question de l’existant : la performance des processus, la culture, le social (le rôle des IRP, etc.), et la hauteur de la marche à franchir pour mettre en place une solution ou l’autre.
…alors, la RPA et les shared services (ou services externalisés) : concurrents ou complémentaires ?
1. Choisir entre 2 solutions concurrentes
J’ai pu voir chez un client un cas où l’offre disponible en matière d’automatisation a conduit celui-ci à renoncer à un projet « SSC » alors qu’il s’apprêtait pourtant à le présenter en comité d’entreprise. Cette situation vécue m’avait enseigné deux choses : (1) automatiser chez soi est moins douloureux (et moins visible) que de relocaliser/ externaliser, mais (2) les « savings » potentiels ne sont pas forcément meilleurs avec l’automatisation, car le périmètre automatisable est inférieur au périmètre transférable en SSC.
Voici un résumé des avantages et des inconvénients des 2 options :
2. Viser la complémentarité des deux approches
Les SSC existent déjà dans nombre d’entreprises. Les services délivrés en SSC sont bien souvent éligibles pour partie à l’automatisation.
« Ce qui est automatisable le sera tôt ou tard »
L’automatisation ne présente pas en soi un véritable avantage concurrentiel. Mais appliquée aux SSC, elle permet d’améliorer l’efficience, et donc la performance de l’entreprise. Il serait parfois préférable d’automatiser « nativement » c’est-à-dire sans recourir à l’artifice de la RPA, mais cela implique des transformations des process et des systèmes, qui peuvent être finalement trop longues et coûteuses. Pour améliorer des process en partie relocalisés, il est plus simple d’améliorer de part et d’autre de l’interface entre le client et son SSC. Côté SSC il est déjà possible « de faire la même chose » mais mieux, plus vite et moins cher, pour libérer et/ou pour redéployer des ressources : c’est exactement la valeur ajoutée des outils de type RPA.
Automatiser dans les SSC offre deux possibilités :
Soit, faire le même travail dans le SSC, avec moins de personnes
Soit, redéployer des ressources du SSC, en transférant davantage de travail depuis les entités clientes
La deuxième option, lorsque possible, est la plus intéressante économiquement. Car il est plus avantageux de gagner sur une ressource en entité cliente que sur une ressource dans le SSC (simple effet de levier lié aux différences de rémunération).
Mais cette option nécessite de pouvoir faire évoluer les missions des personnels dans les SSC. Par exemple, de transformer le SSC en COE, ce qui implique :
d’avoir des profils évolutifs : une exigence au moment du recrutement qui implique un coût de personnel moins attractif
de manager le centre de service d’une manière adaptée, c’est-à-dire, pas seulement comme une centre industriel. Les managers doivent favoriser la valeur ajoutée, l’amélioration continue et l’initiative, et mettre en place une vraie dynamique de collaboration avec les entités « clientes ». Les outils collaboratifs et certaines méthodes de management (Agile) y contribuent
3. …vers quelle conclusion ?
A court ou à moyen terme, il faut analyser chaque situation séparément avant de pouvoir conclure. Lorsque les Shared Services existent déjà, la complémentarité des deux approches est intéressante. L’automatisation dans un pays à bas coûts peut apporter un gain de productivité très important, sans avoir forcément à gérer la délicate question sociale propre aux pays occidentaux.
Pour l’automatisation comme pour shared services, maîtriser la mise en œuvre
La mise en place des shared services est un projet complexe, mais c’est un sujet plus mature que l’automatisation, sur lequel l’article ne s’attardera pas.
Pour pouvoir bénéficier des améliorations de la productivité d’un SSC grâce à l’automatisation, a fortiori quand il est externalisé, il faut le prévoir dans le cadre « contractuel » et dans la gouvernance.
Aujourd’hui les contingents de ressources offshore sont nombreux chez les leaders du marché. Il faut comprendre qu’un fournisseur ne souhaite pas a priori réduire ses effectifs car cela revient à réduire son revenu et à lui poser des problèmes de sous-emploi. Les critères de choix devraient donc comprendre :
Choisir des fournisseurs qui sont matures vis-à-vis des projets RPA pour leurs clients et qui implémentent déjà l’automatisation dans leurs propres opérations,
avec des outils du marché, comme par ex. Contextor, Automation Anywhere, …
…ou avec leurs propres outils, comme par exemple la suite Assist Edge d’Infosys
Mettre en place des engagements évolutifs dans le temps sur les délais et sur la productivité
Prévoir le coût des projets et de maintenance de la RPA
Définir un modèle de rémunération qui encourage l’automatisation. Par exemple, via un système de partage attractif des gains induits.
Souvent, les entreprises ne disposent pas des compétences requises en interne pour mener des projets d’automatisation. Certains cabinets de conseil présentent une réelle expertise indépendante des éditeurs et des intégrateurs. Cette indépendance nous parait indispensable.
La première étape d’une démarche d’automatisation est constituée de l’audit des processus, nécessaire pour caractériser les meilleures opportunités, c’est-à-dire, les processus métiers et supports à la fois suffisamment simples et non ambigus, et ayant le potentiel d’amélioration le plus effectif et le plus rentable. Cet audit tient également compte du marché des éditeurs. En effet, certaines opportunités, comme par exemple, certains processus comptables, correspondent à des solutions marché éprouvées, alors que dans d’autres cas, une analyse plus fine est nécessaire.
Nous recommandons de faire une étude d’impact pour éclairer les décideurs qui intègreront dans leurs choix, outre les gains induits, les coûts générés, et les conséquences RH et organisationnelles de l’automatisation.
La planification de la mise en œuvre pourra résulter d’une approche projet « classique », comprenant par exemple un appel d’offres pour choisir le meilleur éditeur, ou d’une approche plus agile, commençant par exemple avec un ou plusieurs pilotes dans des régions à moindre impact, avec quelques éditeurs pré sélectionnés. Il peut être tentant de mener un pilote dans un SSC localisé dans un pays à bas coût. L’impact social y est souvent moindre. Mais le niveau de maitrise que vous aurez sur le projet risque de l’être aussi. Le choix du pilote ne sera pas anodin, car vous voulez produire du résultat et convaincre les stakeholders de l’entreprise avant un déploiement plus large. Et en cas d’échec, il faudra pouvoir rebondir (choisir un autre éditeur, un autre processus…).
Enfin, la mise en œuvre est plutôt celle d’un projet d’organisation avec une dimension technique, et non l’inverse. La réussite reposera également sur la maintenance du service sur la durée, c’est-à-dire, intégrant par exemple, la maintenance des automates, et permettant de capitaliser (via un dispositif dédié pérenne) et de monter en maturité.
