Dans une société de service, issue de la fusion de deux entreprises, Rhapsodies Conseil est intervenu pour accompagner la transformation digitale au sens large, pour les clients (croissance et qualité de l’offre de services) et pour les collaborateurs (développement des usages). C’est un changement d’échelle que souhaitait opérer la société, vers un business model plus ambitieux, plus performant, plus industrialisé.
Solution
Nous avons engagé une série de travaux en parallèle pour structurer un « plan de transformation du SI » et un « bureau des projets » et convaincre les directions métiers de déléguer le pilotage de leur SI et de leurs projets. Ces travaux ont été réalisés à l’occasion de l’élaboration de la roadmap 2020, qui fut l’occasion d’un travail poussé de mise en cohérence et d’échanges conclu par une revue devant la Direction Générale, sponsor de la démarche.
Bénéfices
Une Vision SI cible à 3 ans (basée sur l’étude de l’existant, les besoins des directions et de la stratégie de l’entreprise) avec des systèmes d’information optimisés et rationalisés ;
Un portefeuille des projets (existants et nouveaux) structuré, partagé et validé au niveau du CODIR ;
Une gouvernance des projets (processus, reporting, instances et arbitrages) ;
Un coaching des directeurs métier et des chefs de projet métier et IT pour s’approprier la démarche ;
Un accompagnement des projets principaux sur leurs phases clés (business case, cadrage, choix de solution, conduite du changement).
Les autres success stories qui peuvent vous intéresser
Rhapsodies Conseil a aidé une société de service à mettre en place un dispositif d’amélioration de son activité projet. En renforçant cette activité la société souhaitait améliorer la performance de ses projets et par là accroître la capacité de transformation de toute l’entreprise.
Comme beaucoup d’entreprises actuellement, cette société est confrontée à l’arrivée de nouveaux concurrents très innovants qui bouleverse le marché. Pour faire face, il est nécessaire que les projets permettent de mettre en œuvre rapidement des changements stratégiques vitaux.
Solution
Difficile face aux acteurs des projets (managers, analystes, experts, etc.) avec toujours plus de nouvelles injonctions. Nous avons proposé de privilégier une approche permettant de responsabiliser et d’animer ses acteurs.
Nous avons mis en place une démarche de travail agile, orchestrée en saisons, et centrée sur les thèmes-clés à faire évoluer (formation, reporting, outillage, sponsorship, etc.). Chacun a pu décider de participer ou non, sur la base du volontariat aux ateliers de réflexion et de changement.
Peu à peu, nous avons ainsi permis de développer un réseau d’alliés de la démarche, qui grossissant a progressivement convaincu ses pairs.
Bénéfices
Une démultiplication des sujets traités : des groupes de travail ont pris le relais de la (petite) structure centrale
Une amélioration continue engagée sur une dizaine de sujets-clés pour l’activité projet
Une implication réelle de chacun, à hauteur de ses besoins, soutenue par un coaching de proximité
Un changement de prisme : d’un cadre imposé à un cadre de travail compris et utile
Les autres success stories qui peuvent vous intéresser
Comment une démarche de type schéma directeur peut aider à relever les défis de 2022 dans l’assurance
A la suite de récentes interventions sur ce sujet, Rhapsodies Conseil et Blooming Partners proposent, dans les lignes qui suivent, leur témoignage de praticiens en la matière :
Les tendances qui affectent l’évolution des SI assuranciels
La philosophie des démarches de Schémas Directeurs
Leur retour d’expérience concernant la démarche à mettre en œuvre
En ce qui concerne l’évolution des Systèmes d’information dans l’assurance, plusieurs tendances lourdes marquent notre époque :
Les citoyens sont las de voir les assureurs comme un coût nécessaire et attendent d’eux un rôle concret de partenaires de vie voire d’influenceurs de la société (sur le plan citoyen, la solidarité, l’environnement, etc.). Outre des parcours clients fluides et pluriels qui collent aux tribus d’usage grâce au numérique, les SDSI permettent aussi de restituer des données d’intérêt pour l’usager et de suggérer par l’algorithmique des comportements préventifs de risques pour soi-même et pour le reste du monde.
En matière de santé, la pandémie a fait émerger un rôle de source d’information alternative aux gouvernements (considérés comme suspects a priori) pour suivre la progression de la maladie et des mesures de remédiation, ce qui exige une approche solide en matière de données.
En matière de données toujours, un mouvement émerge de mutualisation de la capacité de négociation des citoyens vis-à-vis des GAFA (et leurs homologues chinois) quant à leurs données personnelles, et les assureurs semblent de bons candidats pour jouer ce rôle de négociateur au nom de leurs clients, qui leur font déjà confiance pour gérer massivement leurs données sensibles, dont leurs données de santé.
De façon générale, la pandémie a accéléré la prise de conscience par les entreprises de leur interdépendance avec leur écosystème de parties prenantes et de la nécessité de la piloter activement par des moyens notamment numériques de cartographie et d’animation : les SI s’ouvrent et interopèrent.
Dans le prolongement, certaines innovations ambitieuses (IA, RA/RV, IoT…) gagnent à être réalisées comme un bien commun ou, du moins, prises en compte dans un effort mutuel entre acteurs d’une même place, tandis que des architectures de type BlockChain favorisent ce type de fonctionnement « en réseau ».
Par ailleurs, la pandémie a aussi amené les collaborateurs, contraints d’organiser eux-mêmes leur quotidien professionnel à domicile, à prendre conscience que leur autonomie est plus forte qu’ils ne le pensaient. En termes de choix de carrière, de modes de management, de sentiment d’appartenance et de conditions de travail, ils remettent en cause, individuellement et collectivement, les consensus en place. Leurs attentes en matière de numérisation du travail et du management se renforcent, ainsi que leurs suggestions informées des solutions les plus adaptées à leurs besoins.
Le distanciel donne enfin à la sécurité du SI un poids accru, en préservant tant la confidentialité que le respect du droit de la donnée et en évitant les cyberattaques ingénieuses (rançons etc.).
En ce qui concerne les opérations de Schémas Directeurs des SI, elles ont évolué quant à leur finalité :
La réalisation d’un Schéma Directeur des Systèmes d’Information (SDSI) est toujours un moment particulier de la vie d’une entreprise. L’opération mobilise les directions métier, la DSI et la Direction générale de l’entreprise. Elle vise à accompagner la mise en œuvre de la stratégie d’entreprise et doit aboutir à la préparation des projets à venir pour transformer le SI dans le sens souhaité pour supporter sa stratégie. C’est un moment crucial pour l’entreprise car ce sont, rien de moins, que les moyens de sa performance future qu’il s’agit de définir.
Dans un contexte où la transformation est continue et où le système d’information est de plus en plus au cœur de la production de valeur des entreprises, l’alignement stratégique du SI doit être assuré et adapté de manière dynamique et plus fréquente (continue) afin de faire face aux changements (concurrence, contraintes budgétaires, crises, évolutions réglementaires, nouveaux produits, etc.) constants et imprévisibles en cette ère de la transformation permanente
Les approches classiques de « Schéma Directeur », longues et rigides, laissent place à de nouvelles approches rapides, dynamiques et itératives.
Un point essentiel de ces approches est que le schéma de transformation du SI est avant tout un « véhicule du changement », visant à instaurer une dynamique durable de changement qui embarque les acteurs métier et SI : ainsi, la mobilisation des acteurs et la définition d’une vision commune sont au moins aussi importantes que la mise en place de la feuille de route de transformation.
Pour conduire leurs Schémas Directeurs les sociétés d’assurance mettent en œuvre une démarche qui leur est adaptée :
Elle est calée sur la formalisation de la stratégie d’entreprise, puis son opérationnalisation afin de définir les conditions de sa mise en œuvre au plan des systèmes d’information (incluant l’informatique mais aussi les dispositifs de gouvernance permettant de faire évoluer efficacement le SI).
Elle vise à mobiliser des parties prenantes autour de l’appropriation du changement et implique les acteurs métier et SI, qui sont tous au cœur de notre approche : transversalité, collaboration, co-construction.
Elle se donne pour objectif, au-delà de la mise en place du plan de transformation, d’initier une dynamique d’amélioration continue.
Elle est guidée par la valeur pour l’entreprise.
Elle est rapide, ouverte et itérative, afin d’ajuster précisément les hypothèses et de les partager et d’éviter l’inertie des « Schémas Directeurs » classiques.
Dans les faits, elle traite bien un horizon moyen terme pour rester très réaliste, mais un niveau d’ambition de plus long terme.
Elle est Intégrée et complète (multi-expertises, multi-métiers, métiers / IT coordonnés) pour une approche « sans couture » de la stratégie à la définition des principes directeurs pour organiser l’IT de demain.
Itérative, continue, engageante pour l’ensemble des acteurs métiers comme SI, assujettie à la mesure d’OKR exigeants, pour la démarche SDSI, le chemin compte désormais plus que la destination, en faisant peu à peu émerger le SI comme un bien commun d’entreprise.
Co-rédaction : Thomas Laborey (Blooming Partners) & David Couillard (Rhapsodies Conseil).
La transformation digitale mène les entreprises à rechercher un modèle de gestion de leurs portefeuilles de projets capable d’appréhender les projets « Marathon » (cycle long, cycle en V) autant que les « Sprint » (cycle court, Agile, Lean, Kanban). L’approche « Bimodal IT », introduite par le Gartner, n’a pas fini d’apporter ses réponses aux appels à l’aide des équipes de développement Agile face à un management encore traditionnel.
L’approche « Bimodal IT » pour structurer les projets marathon et les sprint …
En 2014, le Gartner avait identifié avec précision une tension cruciale provenant de la prolifération des demandes IT. Aujourd’hui plus qu’hier, les métiers ont besoin de personnalisations, d’évolutivité et d’efficacité et pas seulement de logiciels et d’applications monolithiques. Pour y répondre, le Gartner, soutien que son approche « Bimodal IT » favorise l’innovation, la transformation digitale des métiers et l’amélioration. En cela, il postule que les organisations informatiques de l’avenir œuvreront selon deux modes distincts. Le mode 1 lié à l’informatique traditionnelle, est axé sur la stabilité et l’efficacité, tandis que le mode 2 qui tient de l’organisation agile est axé sur le time-to-market, l’évolution rapide des applications et, en particulier, l’alignement étroit avec les lignes métiers. Notons que bien souvent l’organisation agile demeure expérimentale pour beaucoup d’entreprises.
… mais comment gouverner un portefeuille constitué de projets si différents ?
En cinq ans, le monde anglosaxon de la gestion de projet a donc résolu la cohabitation des approches cycle en V et cycle agile avec le concept de Bimodal IT. Cependant, l’extension de l’approche à la gestion de programme et de portefeuille de projets est très peu débattue. Est-ce par méconnaissance ou refus de la nouveauté ? Ou parce que cette cohabitation des modèles marathon et sprint est déjà pleinement résolue dans les organisations ? Je vous invite à corriger cette lacune en vous livrant ce qu’il faut en connaitre.
Avec la Transformation Numérique nous sommes entrés dans une période transitoire qui nous conduit à gérer des portefeuilles de projets hybrides (IT traditionnelle / IT digitale). Si de plus en plus les projets IT sont animés en équipes Agile, il n’en est rien des programmes et des portefeuilles de projets toujours gérés selon le modèle classique de pilotage. Aujourd’hui ce modèle n’est plus en capacité de répondre au phénomène d’hybridation des portefeuilles de projets. L’objet et le rythme des activités de transformation des SI n’est plus conciliable avec les pratiques conventionnelles de gestion de portefeuille de projets. Cette course en avant vers toujours plus de flexibilité dans la transformation des organisations face aux innovations des concurrents et aux injonctions réglementaires pousse vers ce concept bimodal qui reprend les meilleures pratiques des deux mondes pour concilier stabilité et flexibilité. Il introduit néanmoins le risque d’exacerber les tensions résultantes d’une cohabitation de deux organisations en silo qui se disputent les ressources et l’influence des investissements.
A défaut, les gestionnaires de projets se retrouvent à faire le grand écart entre pilotage traditionnel de leur portefeuille par les délais et les coûts versus pilotage par la valeur et la qualité. Une équation à la fois organisationnelle, managériale et opérationnelle souvent difficiles à résoudre, d’autant plus lorsque les acteurs sont peu aptes au dialogue. A défaut encore, des Directions métiers décident de créer leurs propres équipes numériques, ce qui se traduit par de nouveaux silos et l’émergence d’une « shadow IT » qui n’est pas sans conséquence (impact sécurité, économique et pérennité de l’IT -désurbanisation du SI et dette technique-).
Un retard de mise en œuvre préjudiciable
L’extension de l’approche bimodale aux programmes et portefeuilles de projets apporterait in fine la capacité de faire travailler les équipes de l’entreprise en étroite collaboration pour atteindre la croissance et la transformation dans le monde numérique qui se dessine.
Les solutions éditeurs, les cadres méthodologiques sont à disposition mais difficilement mis en œuvre dans les organisations. En France personne n’en parle. A qui la faute ? Est-ce dû à la résistance au changement au sein des directions ? Aux lacunes conceptuelles consécutives aux castings des consultants appelés en renforts ? Ou encore à la lenteur à faire le pas vers l’introduction de pratiques agiles au sein des cellules PMO ?
La difficulté à produire une feuille de route IT/Métier et le portefeuille de projets correspondant
Historiquement, la gestion de portefeuille de projets (réalisée par la cellule PPM), est un « lieu » où la stratégie rencontre l’exécution : elle vise à transformer les « ambitions » en « plan d’action » réaliste tout en gérant les investissements et le travail. Avec l’avènement des organisations agiles, de nouvelles frictions sont apparues : cela se traduit par un manque d’harmonisation de la stratégie et de l’exécution, par des décisions d’investissement sous-optimales, par des retards à l’adoption de l’agilité, et finalement par un manque de visibilité pour tous les acteurs.
Dans l’idéal la vocation d’une cellule PPM est de produire de la visibilité sur la contribution de la DSI à la performance de l’entreprise, via l’activité projet. Les métiers étant bien souvent peu enclins à anticiper leurs transformations, c’est souvent un casse-tête pour la DSI de produire une feuille de route pour l’année à venir, un tant soit peu crédible. Pourtant, les métiers devront prochainement reconsidérer leurs relations avec la DSI en devenant responsable de la création de valeur face aux facteurs qui s’imposent (changement de l’économie, évolution des usages et des clients, consumérisation de l’informatique, accélération de la numérisation, nouveaux Business models, raccourcissement des cycles, …). Les entreprises qui réussissent le mieux à franchir le cap sont celles où un dialogue réel métier/IT existe pour l’élaboration de la feuille de route. Il n’y a pas de bons et mauvais élèves, mais l’équilibre qui rend possible le dialogue est si fragile, qu’il ne permet pas souvent de pérenniser l’approche.
En réponse à la problématique de la « bimodalité », les éditeurs ont apporté des réponses dans leurs solutions de Gestion de Portefeuille Projet, mais celles des adaptations organisationnelles et managériales doivent encore être adressées pour que les acteurs sachent utiliser au mieux les outils déployés. Car bien entendu, l’adage « un outil ne résout rien tout seul » se vérifie ici aussi. D’autant que du point de vue méthodologique, plusieurs modèles coexistent au sein des équipes. Modèles, pour lesquels l’assimilation des principes à tous les niveaux de l’organisation nécessite encore des efforts.
3 bonnes pratiques
Trois bonnes pratiques d’intégration prescrites par le Gartner peuvent atténuer les frictions et habiliter l’organisation à innover, prioriser ses investissements et délivrer plus rapidement :
La première concerne la capacité à choisir à partir d’une approche simple le modèle qui convient, basé sur la nature des projets à mener, en combinant stabilité des pratiques et flexibilité des activités. L’astuce, ici, est de préserver un mode de travail pour la recherche de différenciation et d’innovation, et un autre pour la gestion courante des projets. Pour y parvenir, mettre l’accent sur l’enjeu de création de valeur des projets est un début.
La deuxième vise à définir des objectifs d’industrialisation. Ainsi, l’organisation peut intégrer des méthodes Agile avec des méthodes traditionnelles sans sacrifier la visibilité pour les décideurs et la communication des métriques malgré les disparités d’unités de mesure. Pour ce faire, il faut déterminer des métriques précises (objectifs et résultats clés attendus), puis se focaliser sur des points très spécifiques et suivre leur amélioration au fil du temps. En effet, il ne peut y avoir d’amélioration sans mesure régulière.
Enfin, la troisièmepratiqueimplique de séparer clairement les collaborateurs en deux groupes distincts : l’un capable d’effectuer les changements au niveau de la gestion de projet ; l’autre qui sache prendre des décisions transverses à l’ensemble du portefeuille de l’entreprise. Cette distinction apporte une clarification des attributions des intervenants tout en réduisant la dépendance liée aux individus. Il s’agit, ici, de conjuguer délégation et subsidiarité dans un même environnement.
Développer une gestion de portefeuille de projet qui pilote aussi les opportunités
Pour relever ces nouveaux défis, les cellule PPM trouvent dans l’approche bimodale, un cadre de gestion du portefeuille de projets actualisé qui intègre des pratiques agiles, fournit des précisions aux équipes de projet sur la façon de communiquer l’avancement du projet, et apporte à la direction générale la prévisibilité et la responsabilisation des intervenants. C’est ainsi que l’approche bimodale est à même d’encadrer les interactions des acteurs pour éviter de compromettre tous les processus d’évolution des métiers par la cohabitation de deux organisations l’une centrée sur le client tandis que l’autre est axé sur la planification et le reporting. Cette forme de gestion du portefeuille met donc l’accent sur les opportunités (opportunités IT autant que métiers), pour tout ou partie des activités de l’entreprise, indépendamment du mode de livraison (traditionnel, agile ou hybride). Ainsi elle facilite les prises de décisions décentralisées, les analyses de rentabilité, les planning itératifs avec des objectifs décentralisés, et utilise des mesures factuelles et des jalons. Enfin autant que possible, les opportunités seront portées par des équipes agiles permanentes (squads).
En résumé, l’approche bimodale permet de résoudre les effets néfastes de la cohabitation des modèles, sans risquer de perdre la stabilité et la flexibilité qui leurs sont chère. Le mode 1 « Marathonien » leur permettra de conserver cette stabilité en faisant évoluer l’infrastructure existante de manière pérenne. Le mode 2 « Sprinter » leur permettra de développer rapidement de nouvelles solutions grâce à sa flexibilité. La transformation de l’organisation pourra être conduite en profondeur sur cette base. Elle passe avant tout par un changement culturel au sein de l’entreprise.
Tout comme une dette financière choisie intelligemment peut être synonyme de succès financier, toutes les dettes techniques ne sont pas nécessairement handicapantes pour l’entreprise, et peuvent aussi être un levier de croissance rapide. Cela se vérifie tout particulièrement lorsqu’on ajoute un nouveau système pour prendre des parts de marché : la dépense présente pour répondre au « time-to-market » est faite dans l’espoir d’un gain futur.
Attention cependant, tout comme les dettes financières non maîtrisées, les dettes techniques peuvent devenir un « poids mort » pour l’entreprise. En cas de difficultés trop importantes, elles accaparent les équipes et engendrent une évolution défavorable du rapport Run / Projet. Cela est synonyme de baisse dans la capacité à livrer de nouvelles fonctionnalités, mais aussi souvent de démobilisation des équipes, voire de turn over. Dans les cas extrêmes, par exemple pour les entreprises avec des ressources limitées, cela peut devenir léthal si la direction n’est pas vigilante à cet indicateur Run/Projet.
C’est pourquoi dans ce premier article, nous avons identifié 3 types de dettes IT et 3 parades pour les traiter :
Dette technique opportuniste et plan de remédiation
Un concepteur sait, en général, qu’il y a deux façons de créer une fonctionnalité : la bonne ou la rapide. La manière rapide n’est pas nécessairement la mauvaise, car elle consiste à ne pas faire de sur-qualité. Cependant, l’économie peut très bien avoir été faite au détriment de la scalabilité : la bonne idée d’un jour se révèle être un choix non pérenne. Bien souvent le concepteur est contraint de faire ainsi pour réduire le time-to-market.
Ce choix est parfaitement acceptable, mais il faut l’accompagner d’un plan de remédiation, pour assurer la pérennité du nouveau système une fois que celui-ci en sera en production. Dans le cas contraire, les dettes techniques vont s’accumuler petit à petit, ce qui entraînera inexorablement la baisse de la qualité de service pour les utilisateurs, la frustration des équipes en charge de la maintenance applicative et l’accroissement des coûts d’exploitation du fait des incohérences techniques et fonctionnelles à corriger continuellement.
Ce type de dette doit donc être tracé, pour permettre des actions de remédiation. En parallèle, un sponsor / product owner doit être tenu responsable de l’évolution de la dette technique sur son périmètre, et donc être objectivé sur ce sujet. La cohérence n’est pas un artifice.
Dette technique liée à l’innovation et pilotage des exigences
Dans le monde de l’IT, de nouveaux patterns et technologies apparaissent sans cesse. Il en va de même pour les usages.
Un choix de conception, à un moment donné, peut être remis en cause soit par une évolution des usages métiers, soit par l’apparition d’une nouvelle technologie entraînant une obsolescence fonctionnelle.
Ce type de dette finit toujours par apparaître qu’on le veuille ou non. Il est donc important de sensibiliser le sponsor / product owner à la nécessité de suivre la satisfaction des exigences sur son périmètre, afin de déclencher des actions de remédiation le cas échéant.
Dette technique « endémique » et vastes chantiers de modernisation
Ce type de dette est relatif aux vieux systèmes, sur lesquels ont été empilées au fur-et-à mesure des demandes d’évolution de nouveaux traitements complexes, sous forme de « verrues », jusqu’à créer une complexité telle que les systèmes deviennent impossibles à maintenir / faire évoluer, sans parler du turn over, entraînant inexorablement une amnésie informatique.
Dans le cas de fonctionnalités critiques pour le métier, cela constitue un risque opérationnel pour l’entreprise.
Ce type de dette doit être évité autant que possible, et faire l’objet de vastes chantiers de modernisation. Souvent, cela implique un remplacement pur et simple du système par un nouveau, plus adapté, et surtout mieux conçu.
Il existe aussi d’autres types de dettes, notamment celles créées inconsciemment …
Dans tous les cas, un système de classification des dettes techniques va permettre de les identifier et de sensibiliser les donneurs d’ordre, et leur proposer des plans de résolution adaptés :
Plan de remédiation pour favoriser la scalabilité et la pérennité au fil de l’eau
Pilotage des exigences pour accompagner l’évolution technologique
Vastes chantiers pour faire face à la dette « endémique »
Le sujet vous intéresse ? Restez à l’écoute, dans un prochain article, nous discuterons des différents impacts de la dette technique sur l’entreprise, et pourquoi cela n’est pas qu’une question « d’informaticiens ».
Dette technique : 3 types, et 3 approches pour la maîtriser
Avant l’agilité, c’était clair : je disposais d’une série d’outils d’analyse que j’appliquais sur mes projets en fonction des problèmes rencontrés.
Quand un sujet apparaissait, je définissais une démarche de traitement, je l’appliquais ou la faisais appliquer. Je la pilotais. Je rendais compte. Et en cas de besoin je faisais évoluer la démarche. De plus comme j’étais quelqu’un d’attentif au sort de mes congénères, je faisais attention à chacun et je mâtinais nos travaux d’explications, d’entretiens personnalisés, pour vendre, adapter les solutions trouvées à chaque problème. Régulièrement, j’organisais des séminaires pour mobiliser les équipes, organiser les médiations nécessaires avec nos clients, bref faire progresser tout le monde dans le même sens.
Mon principal souci était de faire avancer les dossiers dont mon équipe était chargée. Et je rentrais chez moi le soir, le devoir accompli, ou en passe de l’être. De temps en temps, il y avait bien une crise à résoudre (problème de planning, de résultats, de politique, etc.), mais en général l’écoute, la patience et l’âpreté à chercher une solution en venait à bout.
Mais cela c’était avant l’agilité. Un matin, des « coachs agiles » ont débarqué et m’ont expliqué que ce n’était pas suffisant, qu’on pouvait faire plus :
Eux : dans une équipe de 25, quand seul le chef a le droit de réfléchir et les 24 autres seulement le droit d’exécuter les ordres et de ne pas déplaire au chef, on perd en efficacité !
Moi : pour autant je n’ai jamais été un dictateur que je sache !
Eux : oui, mais nos biais cognitifs nous amènent à tout ramener à notre petite personne, sans le savoir, il faut changer cela pour devenir un manager inspirant. Il vaut mieux 25 personnes qui réfléchissent ! On peut s’organiser pour y parvenir.
Moi : bon …
On m’a envoyé en formation où j’ai expérimenté la nouvelle démarche en jouant aux lego avec des gens que je ne connaissais pas. Ambiance de travail, gamification, bienveillance, empowerment, épanouissement personnel … sont devenus de nouveaux mots d’ordres. Tout manquement à la démarche était pointé du doigt.
Un coach agile est venu m’expliquer que je devais « changer de posture » : là où je m’évertuais à faire le médiateur pour aider (Lassie chienne fidèle !), je devais désormais donner de l’autonomie, changer le référentiel de travail, pour plus d’efficacité, et … accepter moi-même de perdre le contrôle.
Quel drôle d’idée : donner le pouvoir aux autres, leur donner la responsabilité, perdre la mienne, au point d’être challengé moi-même par mes propres équipes … Là résidait le secret de la réussite désormais !
Alors je m’y suis mis : j’ai donné les clés du camion aux collaborateurs, j’ai perdu le pouvoir de décision, mais j’ai mis en place des KPI pour pouvoir quand même suivre ce qui se passait dans les projets. Nous travaillons différemment, nous communiquons plus. Certains n’ont pas réussi franchement à s’y mettre, mais je ne désespère pas. De fait, il y a de l’émulation et des résultats probants.
Finalement, avant je savais à quoi je servais précisément, maintenant c’est un peu plus flou et je ne sais pas si j’aime ça, moi qu’on avait recruté pour ma capacité « à tout piloter ». Rien ne me semble plus jamais achevé. Et à un coach agile à qui j’en faisais part m’a répondu « done is better than perfect ». Il a réponse à tout ! …
Et puis, il y a eu comme un petit miracle, lorsque les collaborateurs ont dû bosser sur les projets, ils se sont finalement tournés vers moi. Loin de jeter le bébé avec l’eau du bain, tous mes outils d’analyse et mon expérience, que j’avais laissés de côté sont redevenus utiles pour aider mes collaborateurs et mes partenaires.
Dès lors j’ai compris, que foncièrement l’agilité offrait l’opportunité d’un regard nouveau. Et que tout nouveau que soit ce regard, j’avais toujours de la valeur ! Mieux, mon expérience, pour peu que je sache attendre le bon moment pour qu’elle soit utile, avait de la valeur pour les autres ! Là où je voyais mon « obsolescence professionnelle » surgir, j’apercevais tout d’un coup un formidable levier pour faire mieux réussir encore mes partenaires.
Lassie chienne fidèle avait retrouvé la maison !
David Couillard
PS : quelqu’un peut-il me dire comment organiser des ateliers d’innovation « on site » avec nos développeurs désormais tous à Bombay ?
