Le métier de consultant est une véritable aventure ! Chaque mission, chaque client est une occasion de découverte mais aussi une opportunité d’inventer, d’expérimenter, d’utiliser et de développer ses talents. Cette fois-ci parlons de la médiation, c’est-à-dire l’art de résorber ou d’atténuer les conflits.
Les enjeux humains chez os clients mettent parfois en danger nos missions
Consultants, nous constatons toujours dans nos interventions, aussi techniques soient-elles, qu’il y a des enjeux humains qui impactent les problématiques que nous avons à traiter. Être rigoureux, s’en tenir aux faits, développer des convictions, communiquer largement, expliquer nos démarches de réflexions, gérer nos interlocuteurs, etc. nous avons des actes-réflexes pour faire face.
Mais souvent c’est pire ! Les situations relationnelles de nos clients ressemblent à des conflits. Et ce n’est pas étonnant, car des conflits il y en a dans toutes les sociétés ! Pour éviter que nos interventions en subissent directement le poids, nous mettons alors en place des dispositifs palliatifs supplémentaires comme :
- Des hypothèses de production et des KPI (pour se protéger des défaillances du client) ;
- Des stratégies de travail (pour pouvoir avancer malgré tout) ;
- Des stratégies de validation (pour obtenir des quitus).
La résolution des conflits produit de la valeur
Mais dans certains cas, on a tout intérêt à faire un peu plus, ou un peu différemment. En effet, si les stratégies précédentes (actes réflexes et dispositifs palliatifs) permettent de s’en sortir honorablement, elles ne sont pas complètement convaincantes : le conflit rencontré demeure non résolu. Moralité : on a fait le job mais pas plus.
Si on pouvait résoudre le conflit en question, on pourrait prouver notre engagement à notre client et ainsi l’aider à obtenir des résultats inespérés.
La médiation est faites au profit des parties
D’un naturel « communiquant et sensible », j’ai découvert l’art de la médiation pas à pas. Je vais vous exposer mon approche du sujet. Précisons que la médiation se rapproche de la négociation, mais une grande différence les sépare : la négociation est conduite dans l’espoir d’un gain personnel, alors que la médiation est conduite au profit des parties, pas du médiateur.
La démarche de médiation est toujours implicite (seuls ses résultats sont explicites)
Première bonne pratique : le consultant n’étant pas mandaté pour conduire une médiation, devra en constater le besoin et la conduire sans le dire. Si les parties prenantes du conflit avaient conscience d’une telle démarche, elles pourraient modifier leurs comportements au point de la faire échouer. Cela vaut aussi pour le consultant : il doit faire l’effort de ne pas paraître avoir de parti-pris (et il pourrait en avoir compte-tenu des enjeux de la réussite de la médiation sur sa mission). En ce sens la mission initiale et explicite du consultant (conduire un projet, définir une architecture, produire un rapport d’analyse, etc.) est un paravent très commode !
Deuxième bonne pratique : être curieux. Il faut observer, écouter et discuter pour diagnostiquer la situation relationnelle conflictuelle. Le projet technique que l’on conduit étant toujours le cœur de la discussion -jamais ladite médiation- : pourquoi ce projet ? quelles difficultés pressenties ? conditions de réussites ? vécu des parties prenantes ? leurs craintes ? leurs opinions ? etc.
Troisième bonne pratique : faire émerger au sein du projet technique, un sous-projet (ou sujet latéral) sur la base duquel on fera progressivement collaborer les interlocuteurs en conflit. 4 étapes pour cela :
- Détourer pour soi-même le périmètre sur lequel les 2 parties peuvent converger (« chacune des 2 parties seraient satisfaites si … »).
- Présenter à chacune des 2 parties le périmètre en question et s’assurer qu’elles se l’approprient et sont suffisamment en confiance (« compte-tenu de ce qui vient de vous être présenté et de tout le reste, comment voyez-vous la mise en œuvre ? »).
- Proposer une collaboration encadrée, soutenue par le consultant, qui doit déboucher sur un premier résultat encourageant (et la découverte mutuelle qu’il est possible de collaborer, même si cela reste non formulé : on ne pointe du doigt que le résultat obtenu, pas les personnes, car leur implication reste fragile à ce stade).
- Solliciter un retour d’expérience, pour ancrer l’idée qu’une démarche commune est possible (« que pensez-vous de la démarche qu’on vient d’accomplir ? », « quelle pourrait être une suite naturelle possible ? »)
Trois illustrations de médiations réussies
Voici 3 contextes différents, où sur la base de notre mandat préalable de consultant et du diagnostic d’un conflit, notre envie d’aller plus loin nous a conduit à produire plus de valeur que les analyses et livrables qui nous étaient initialement demandés.
En 2011, nous assistons le pilotage d’un grand projet de refonte du SI et tout est bloqué. Sous le poids des incertitudes les chefs de chantiers sont mode « défense passive » et se renvoient tous la balle : « les livrables en entrée de mon activité sont incomplets, je ne peux pas travailler ! ».
Sujet latéral et périmètre de convergence. Sous couvert de mettre à plat la méthode projet pour des besoins de gouvernance, nous concevons avec l’ensemble des acteurs la map du déroulement du projet sur 1 an ½ tel que chacun le voit, que nous publions et affichons dans tous les couloirs.
Collaboration encadrée et convergence. Nous organisons tous les jeudis un point d’avancement rassemblant les chefs de chantiers concernés par l’étape en question : le chef de projet s’y fait expliquer la situation, détoure une solution acceptable pour les chefs de chantiers et leur apporte son soutien (moyens, prise en charge des risques, etc.).
En 2014, dans une société de transport, nous intervenons pour revoir l’ensemble des processus opérationnels pour les besoins réglementaires (conformité sécurité). Cela est nécessaire à la bonne marche de l’entreprise, mais le responsable des processus s’est construit une tour d’ivoire et sa chef, à défaut de pouvoir le piloter, envisage de déléguer cette activité à un autre service. Leurs cultures, technique d’un côté et administratif de l’autre, les opposent.
Périmètre de convergence. Sous couvert de redéfinir le livret des processus, 1) nous détaillons les services rendus, la valeur ajoutée de l’activité et le planning des prochaines étapes, 2) nous faisons exprimer à la chef de service les KPI pour piloter l’activité. Nous rapprochons services, valeur ajoutée et planning des KPI attendus.
Sujet latéral, Collaboration encadrée et Convergence. Nous définissons un tableau de bord commun aux 2 parties qui leur permet de communiquer. Nous soutenons les 2 parties lors des premières itérations de tableaux de bord. Les 2 parties au bout de quelques semaines se font part de leur satisfaction.
En 2017, nous devons diagnostiquer l’organisation d’un des Services d’une filiale bancaire et définir un plan de modernisation de l’organisation. Le tout nouveau Directeur ambitieux se confronte au chef de service et à son équipe de « vieux briscards » présents dans la société depuis 25 ans pour certains :
- « Je ne sais pas ce qu’ils font », « quand je m’adresse à eux, c’est comme si je parlais à des tombes »
- « il ne cherche pas à nous connaître, il ne connaît même pas nos noms », « il ne sait pas toute la valeur qu’on produit »
Comment mettre en mouvement un tel équipage ?!
Périmètre de convergence. Passé le diagnostic initial, nous définissons un plan d’action de changement acceptable pour le Directeur et le Chef de Service.
Sujet latéral. Nous définissons avec le Directeur 10 sujets sur lesquels il voudrait voir des progrès. Nous partageons ces sujets avec les équipes et lançons 10 groupes de travail, où nous n’intervenons qu’en support (planification des ateliers, aide méthodologique). L’objectif est de démontrer la valeur des collaborateurs par leur capacité à traiter les sujets en autonomie.
Collaboration encadrée. Sur la base de l’accord trouvé sur le plan d’action, nous demandons au Directeur et au Chef de Service de soutenir unanimement et de manière univoque les groupes de travail : pour chacun des 10 sujets en cours de traitement, ils définissent l’aide qu’ils pourront l’un et l’autre apporter aux collaborateurs.
Convergence. La revue finale a lieu :
- les 10 groupes de travail présentent tour à tour leurs résultats. 8 ont vraiment réussi l’exercice et les 2 autres sont plus en retrait. 2 groupes brillent (celui sur le management du Service notamment !)
- le Directeur constate la valeur de ses équipes et leur apporte son soutien, ainsi que le Chef de Service.
- le Directeur et le Chef de Service sont « alignés » pour la première fois depuis des mois
Quand la médiation échoue
Il arrive que la médiation échoue : à tout moment une partie ou des deux peuvent sortir du jeu en refusant de collaborer. C’est souvent le fait d’un écart culturel trop prononcé, de divergences trop ancrées, d’une envie d’en découdre ou d’une rupture qui est déjà trop engagée, etc.
Cette approche de la médiation appliquée aux missions de conseil, demande du temps, de l’écoute, de la patience et surtout l’envie d’aider ses congénères. Cependant, par rapport à un médiateur professionnel, le consultant-médiateur avance masqué : on l’a vu faire, on a accepté son approche (on voit bien ce qu’il fait) … on voit la situation s’améliorer, mais son rôle de médiateur n’est pas formellement reconnu. Il pourrait y avoir un risque à vouloir être reconnu comme médiateur : devoir reconnaître formellement qu’il y a un conflit … rare qu’on ait envie d’officialiser les difficultés qu’on ne sait pas résoudre. Comme dans le voyage de Monsieur Perrichon, les témoins de nos faiblesses, sauveteurs patentés soient-ils, deviendraient rapidement gênants et auraient tôt fait d’être délaissés !
