Ce qui était vrai hier, ne l’est plus forcément aujourd’hui. Et ce qui fonctionnait hier pourrait causer votre perte demain. Votre entreprise fait face à de nombreux enjeux au quotidien. À travers cet article, nous allons nous concentrer sur les déclencheurs qui incitent à considérer l’organisation sous un angle plus souple et flexible.
L’avantage n’est pas au premier à se mettre en mouvement. L’avantage est à celui qui apprend le plus vite. La seule façon de gagner est d’apprendre plus vite que n’importe qui d’autre.
Eric Ries
The Lean Startup
1881 : vous créez une petite entreprise de fabrication de pellicules photographiques sur la base d’une innovation de votre création : un procédé révolutionnaire de plaque sèche qui améliore considérablement la maniabilité des plaques auparavant recouvertes de gélatine. 4 ans plus tard, vous créez le premier film souple transparent qui permet aux photographes du monde entier de vous envoyer leurs films pour que vous les développiez. Vous devenez leader sur le marché de la photographie. 1907 : votre entreprise compte déjà 5000 salariés. 1927 : en 20 ans, votre entreprise a quadruplé sa taille, passant à 20000 employés.
1950 : à la sortie de la guerre, après avoir racheté Pathé quelques années plus tôt, vous êtes à la tête d’une entreprise florissante. Un inventeur, Edwin Land, vient vous proposer une idée : un appareil photo avec des pellicules qui se développent en quelques minutes après la prise de vue. Peu convaincu, vous le laissez partir. Il fondera sa propre compagnie : Polaroid…
1972 : toutes les idées de vos collaborateurs sont maintenant brevetées. L’un d’entre eux développe un capteur numérique qui permet de stocker les photos sur un support informatique. La technologie est naissante, la qualité médiocre par rapport aux appareils argentiques existants. Vous n’y croyez pas. 3 ans plus tard, vous abandonnez le projet et enterrez cette technologie. En tout, votre entreprise aura déposé 1100 brevets sur l’imagerie numérique.
2012 : le lancement de quelques appareils photos numériques sur un marché déjà en pleine explosion et sur lequel vous avez du mal à vous faire une place ne suffira pas à vous sauver. Vous êtes déclarés en faillite. Tous vos brevets sont rachetés pour 1/4 de leur valeur par des sociétés comme Apple, Google ou votre principal concurrent : Fuji.
Vous aurez reconnu l’histoire de Kodak, souvent évoquée pour montrer comment un mastodonte âgé de plus d’un siècle peut s’effondrer car il n’a pas su s’adapter à un changement de paradigme technologique. Alors que de plus en plus de clients étaient séduits par la facilité d’utilisation et le côté pratique de l’appareil photo numérique (quitte à accepter une baisse de qualité), Kodak est resté campé sur sa stratégie argentique et a continué à investir sur la qualité de ses pellicules et de ses appareils photos. Au moment où Kodak s’en est rendu compte, il était trop tard pour s’adapter aux nouvelles orientations du marché. La marche était devenue trop grande.
Le principal concurrent de Kodak, Fuji, possède dans son ADN les secrets d’une histoire qui dure encore aujourd’hui. Créé en 1934, Fuji fabrique des pellicules photo et cinéma. En 1986, il lance un produit innovant qui sera un succès commercial : l’appareil photo jetable. Financé par ce succès, Fuji lance en 1988 son premier appareil numérique et en 1994 son premier appareil reflex numérique (allié avec Nikon). Néanmoins ce marché hyper concurrentiel des appareils numériques et la quasi disparition du marché de la pellicule argentique ne lui permet pas de maintenir son niveau de revenu. En 1997, Fuji décide de se diversifier et lance sa première machine pour imprimer simplement les photos numériques directement dans les boutiques (Minilab Frontier). Ils deviendront leader de ce marché. En 2006, l’entreprise lance le FinePix S5 Pro, un boitier réflex très apprécié par les professionnels. Ce produit fait de Fuji un acteur de référence de ce marché de niche, très rentable.
Au milieu des années 70, Harley-Davidson était à 3 mois de la faillite. Une nouvelle direction va se concentrer non plus uniquement sur le produit mais sur tout l’écosystème : le lifestyle ! Accompagnée d’une profonde transformation interne, avec beaucoup plus d’autonomie pour ses salariés, l’entreprise va rapidement redresser la barre. En 2005, la capitalisation boursière de Harley-Davidson va dépasser celle du géant General Motors.
Ces exemples nous montrent que le risque de faillite ou de disparition est important pour tout type d’entreprise, des plus petites et plus jeunes aux plus grandes et plus anciennes, dès lors qu’elles cessent de s’adapter aux changements et restent sur leurs acquis. L’avènement d’internet, sur les 20 dernières années, a intensifié ce phénomène où l’on voit de nouveaux acteurs arriver et chambouler des marchés historiques (par exemple : N26 ou Revolut dans le monde bancaire). Avez-vous déjà entendu parler de Meero ? Cette start-up parisienne quasiment inconnue est spécialisée dans la mise en relation de photographes. Elle a effectué en juin 2019 la plus grosse levée de fond française (205 millions d’€). Aucun marché n’est à l’abri.
Ce dynamisme actuel doit avant tout être vu comme une opportunité, celle d’explorer de nouveaux sentiers en expérimentant en permanence pour trouver des réponses aux besoins de vos clients. Les évolutions de stratégie qui ont fait le succès des entreprises ci-dessus sont le fruit d’une organisation performante qui plébiscite l’innovation et l’adaptabilité.
2. Pour être plus performant
Sans solidarité, performances ni durables ni honorables.
François Proust
Maximes à l’usage des dirigés et de leurs dirigeants
Nous entendons souvent nos clients nous indiquer qu’ils veulent se transformer pour être agile. Mais être agile n’est pas une fin en soi. C’est plutôt un facteur déterminant pour améliorer les performances de l’entreprise.
Les leviers de performance sont propres à chaque entreprise : satisfaction clients et/ou collaborateurs, time-to-market, qualité, positionnement marché, gestion du risque, innovation, stratégie produit, collaboration, bien-être… Ces leviers sont très nombreux et chaque entreprise doit définir les siens.
Une partie non négligeable de la performance est liée à la culture et aux valeurs de l’entreprise. C’est ainsi que l’entreprise FAVI a subsisté dans un petit village de Picardie. Sa raison d’être ? Le maintien de l’emploi dans cette zone sinistrée. Un de ses leviers de performance est donc le maintien de l’emploi dans ce bassin.
Nous avons vu dans l’exemple du chapitre précédent qu’il ne suffit pas d’être (extrêmement) performant à un instant t, il est nécessaire de viser un niveau de performance sur une longue durée. Pour cela, la manière dont votre entreprise pilote sa performance, ainsi que la manière de produire et de développer de nouvelles idées, vont être prépondérantes. Nous en reparlerons dans la 2ème partie.
3. Pour continuer à grandir
Vessels large may venture more, but little boats should keep near shore.
Benjamin Franklin
The Way To Wealth
En grandissant, les entreprises font souvent face à des problèmes similaires. Lorsqu’elles atteignent certains paliers en nombre d’employés, les règles du jeu changent.
Ainsi, à partir de 30 personnes, les dirigeants font face au premier défi : la délégation. Il est impossible de continuer à tout gérer à 2-3 fondateurs. Continuer à grandir passe par une bonne distribution des activités, et des responsabilités qui vont avec.
À partir de 100 personnes, apparait un nouveau défi : comment réussir à scaler son organisation. Un des premiers signaux est qu’on commence à ne plus connaître tout le monde. De nombreux chefs d’entreprises nous ont indiqué avoir été surpris un jour de croiser quelqu’un dans leur entreprise qu’ils ne connaissent pas et qui pourtant y travaille. Un autre signal souvent observé est l’émergence d’une concurrence interne : 2 équipes peuvent travailler sur un même sujet sans le savoir. La structure de communication n’est plus adaptée. Cela doit déclencher un déclic et un travail important est nécessaire pour mieux diriger les flux d’information et la gestion des priorités.
A partir de 500 personnes, le niveau de complexité de l’organisation explose. Les interactions peuvent devenir difficiles entre départements qui peuvent avoir tendance à se replier sur eux-mêmes, quitte à créer un fonctionnement en silos. Les collaborateurs voient s’accumuler les couches hiérarchiques au-dessus d’eux, perdant ainsi le contact avec les dirigeants. Maintenir la culture d’origine est souvent difficile car des micro-cultures émergent et le nous contre eux peut prendre le pli sur la collaboration.
4. Pour renforcer la culture
Culture eats strategy for breakfast.
Peter Drucker
La culture d’une entreprise correspond à l’ensemble des comportements qui sont promus et encouragés au sein de l’organisation. Elle se traduit à travers les interactions entre collaborateurs dans un contexte donné.
La culture va agir comme un élément fédérateur pour l’entreprise et permettre de construire un liant entre les collaborateurs, nouveaux ou anciens. Elle constitue les fondations ou les piliers sur lesquels les collaborateurs peuvent s’appuyer pour prendre les (meilleures) décisions au quotidien.
Néanmoins, il faut garder à l’esprit qu’une culture s’incarne plus qu’elle ne se décrète. Ce sont les comportements du quotidien qui la matérialisent. De nombreuses entreprises disposent même de plusieurs cultures qui cohabitent, par exemple à la suite de rachats, fusions ou dans une organisation multi-sites. Poussées à l’extrême, ces cultures peuvent rendre l’entreprise “schizophrène” et alimenter une compétition interne qui va au détriment de la performance collective de l’entreprise. C’est particulièrement vrai quand des équipes qui travaillent de manière différente (outils, méthodes, comportement et donc culture) se retrouvent à collaborer ensemble.
L’enjeu est donc de (re)mettre à plat la culture de l’entreprise, de la rendre compréhensible et palpable, afin d’unifier les collaborateurs autour d’un projet commun.
5. Pour (ré)engager les collaborateurs
Un employé responsabilisé et écouté sera mieux dans son travail, son attachement à l’entreprise grandira et il aura fatalement une meilleure relation avec les clients.
Vineet Nayar
Les employés d’abord, les clients ensuite
Des études sur le niveau d’engagement moyen dans le monde entier montrent des résultats assez déstabilisants.
Ainsi, en 2017 en France, seuls 6% des employés étaient dans la catégorie «activement engagés». Cela représente 1 personne sur 16 impliquée et enthousiaste dans son travail.
69% des employés étaient «désengagés». Cette catégorie d’employés vient au travail avec une seule idée en tête : chercher son salaire, ne pas prendre d’initiatives et en repartir le plus tôt possible.
Enfin 25%, soit 1 employé sur 4, étaient « activement désengagés ». Cela signifie qu’ils sont tellement déçus et démotivés par leur entreprise qu’ils passent leur temps à détruire le travail et la motivation des autres.
Mettre en place un modèle d’organisation qui favorise l’émergence de collaborateurs engagés va aider à améliorer la performance de votre entreprise.
6. Pour (re)mettre le client au centre
Faites du service au client une priorité pour toute la société et pas seulement pour un département de l’entreprise. Par ailleurs, une attitude de service client doit venir du sommet de la hiérarchie.
Tony Hsieh
PDG de Zappos
Nombre de ces maximes ornent les murs des entreprises pour rappeler à tous que, avant tout, le client -celui qui paie pour notre produit ou service – doit être au centre de nos préoccupations.
Si votre attention de dirigeant ne doit pas forcément être prioritairement affectée aux clients (voir le livre Les employés d’abord, les clients ensuite de Vineet Nayar), il est évident que les clients sont essentiels au développement de l’entreprise.
Dans certaines entreprise, il arrive que les jeux de pouvoir prennent le dessus sur le bon sens. Par exemple, une direction va développer ses propres processus d’innovation sans consulter la direction en charge de l’innovation, créant de fait des projets concurrents au sein de la même entreprise. Et si on peut considérer que de la concurrence naissent parfois d’excellentes idées, elle conduit probablement plus fréquemment à dépenser l’énergie (et donc l’argent) à mauvais escient au sein d’une même entreprise. Se concentrer sur son client nécessite de le connaître, décrypter ses besoins, et donc de multiplier les points de rencontre avec lui, et ce à tous les niveaux de l’entreprise.
Il ne faut pas non plus oublier que votre client – celui qui utilise votre produit ou service – n’est pas nécessairement à l’extérieur de votre entreprise. D’une part, vous avez des collaborateurs qui sont des utilisateurs de votre produit ou service. D’autre part, vous avez des produits ou services qui sont conçus directement pour vos collaborateurs.
Être assis côte à côte avec son client est un avantage trop peu utilisé. Il n’est pas normal de développer des applications internes totalement inadaptées aux besoins des utilisateurs, qui, bien que logés dans le même bâtiment, n’auront jamais été sollicités. Cela va se traduire par des effets négatifs sur la motivation des équipes : les utilisateurs enragent que le produit ne leur convienne pas, tandis que l’équipe qui a fabriqué le produit récupère un flot de critiques et de demandes de modifications qui gâche leurs efforts.
7. Pour préparer l’avenir
Préparer l’avenir ce n’est que fonder le présent. Il n’est jamais que du présent à mettre en ordre. A quoi bon discuter cet héritage. L’avenir, tu n’as point à le prévoir mais à le permettre.
Antoine de Saint Exupéry
Si vous êtes les fondateurs de votre entreprise, et que vous lisez ces lignes, vous avez certainement déjà franchi certains des paliers de croissance évoqués précédemment. Vous en êtes peut-être même à cette étape de votre vie où après 10-15-20 ans à avoir des activités opérationnelles, vous souhaitez «prendre du recul». C’est normal.
Et c’est parfois compliqué car il existe un risque à confier les clés du camion à quelqu’un qui pourrait déconstruire tout ce que vous avez bâti. Pour éviter les déconvenues, au lieu de confier ces clés à un nouveau chauffeur, vous pouvez construire un camion autonome.
Déjà parce que l’aventure de transformation est une aventure passionnante : elle vous permet de sortir de l’opérationnel et vous fera (re)découvrir votre entreprise sous un jour nouveau. Cela peut vous remotiver et vous apprendrez beaucoup.
Ensuite, construire une entreprise autonome, c’est la préparer à passer les tempêtes qui l’attendent. L’organisation en réseaux qui caractérise ces formes d’entreprises amène une meilleure capacité de résilience. Cela vous rassurera au moment de réellement passer la main.
De plus en plus les Responsables de la gestion de portefeuille de projets œuvrent à maximiser la « Valeur » des projets inscrits dans leur portefeuille. Ils disposent depuis la montée en force de l’agilité à l’échelle, de plusieurs techniques issues des approches Lean et Agile. Dans ce nouvel épisode, il s’agit d’associer certaines de ces modalités aux différents facteurs de la gestion des transformations à même de faciliter la création de valeur des projets à mener.
Précédemment nous avons parcouru les différentes acceptions attachées à la notion de « Valeur » rencontrées dans l’entreprise. Puis nous avons tenté de reconnaître les dimensions de la « création de valeur » considérées en gestion des transformations que les professionnels des projets ont à charge de maximiser. Cette fois, continuons l’exercice de clarification en nous intéressant aux leviers de la valeur à la main des PMOs en charge de portefeuille de projets.
En préambule, il est bon de rappeler les domaines de la sphère d’influence du PMO quel que soit son niveau d’intervention dans l’organisation :
L’alignement stratégique des projets : « FAIRE LES BONS PROJETS »
Assurer l’intégration des projets au portefeuille avec la stratégie, mais aussi avec son exécution ;
L’aide à la sélection des projets, sur la base de critères métiers à documenter ;
L’aide à l’équilibrage des contraintes et ressources et à l’ordonnancement des projets.
La maximisation des résultats des projets : « BIEN FAIRE LES PROJETS »
Assurer la réussite des projets en veillant à la circulation des données d’avancement, de risques, d’adhérences à même de la compromettre ;
La comptabilisation des bénéfices issues des résultats des projets, qui se mesurent périodiquement par des indicateurs implantés dans les services utilisateurs ;
L’assistance à la réduction des risques et aux dépendances entre les projets au portefeuille.
L’optimisation de l’usage des ressources engagées : « LES BONS MOYENS POUR FAIRE LES PROJETS »
La définition et animation du cadre intégré de gestion du portefeuille au service de ses parties prenantes ;
L’amélioration de la gestion de projet, qui doit englober les aspects métiers et informatiques ;
L’implantation de comités permettant aux Directions métiers de décider conjointement avec la DSI, de l’avenir des activités tout en respectant le cadre régalien du SI.
Pour ce faire, les PMOs peuvent puiser dans différentes approches, démarches et référentiels de pratiques qui permettent d’impacter les organisations autant sur la valeur qu’elles apportent à leurs clients que sur les moyens par lesquels elles fournissent cette valeur. Parmi elles, l’agilité connue pour apporter aux organisations des capacités à générer plus de valeur en plaçant la satisfaction du client au centre des préoccupations, tout en faisant en sorte de s’adapter aux changements de son environnement. Nous allons voir comment cette approche est en mesure de faciliter l’action des PMOs.
A l’international plus qu’en France, il est reconnu que le PMO n’est pas qu’un comptable de la valeur qui résulte des portefeuilles de projets mais celui attendu pour impacter positivement l’organisation dans la création de valeur issue des transformations sous sa responsabilité. Il dispose pour cela, de plusieurs leviers pour y parvenir qu’il met en œuvre au travers de son dispositif de gouvernance et de pilotage des transformations de l’entreprise. Dans ce domaine de gestion, la confusion actuelle provient de la multitude d’actions possibles face aux différents leviers de la valeur des transformations sur lesquelles agir.
La valeur des transformations par la gestion des flux de valeur pour un meilleur alignement stratégique du portefeuille
La performance ne peut se réduire au seul plan économique. Elle se définit comme la mise en perspective de la valeur produite par rapport à toutes les ressources consommées, y compris celle du temps. Aussi la valeur qui en est déduite, n’est pas l’ultime indicateur de la réussite d’un projet. Car même si son potentiel est créé tout au long du projet, c’est plus souvent bien après l’achèvement du projet qu’elle est constatée. En conséquence, l’essentiel de la valeur des projets provient de leur bon alignement stratégique, comme levier d’impacts sur les nouvelles capacités organisationnelles à mettre en place pour accroître la valeur commerciale ou opérationnelle de l’entreprise. On entend fréquemment que l’alignement stratégique recouvre plusieurs dimensions de mise en cohérence regroupées selon deux axes.
Les dimensions de la mise en cohérence verticale couvrent la déclinaison de la stratégie dans l’entreprise :
La stratégie de l’entreprise ;
La conception de l’organisation ;
La stratégie de développement technologique ;
L’infrastructure et le processus des systèmes d’information.
Les dimensions de la mise en cohérence horizontale traitent son intégration à la fois stratégique et fonctionnelle entre les domaines internes, à chaque niveau de la déclinaison de la stratégie et leurs adhérences externes :
L’intégration stratégique qui correspond à l’alignement entre les domaines externes et les domaines internes ;
L’intégration fonctionnellequi correspond à l’impératif d’intégrer le domaine de l’entreprise et le domaine des technologies de l’information à deux niveaux.
La mise en place de la cohérence entre la stratégie générale et la stratégie de développement technologique se pose aussi de façon dynamique. Il est maintenant fréquent que la stratégie d’une organisation change et que le système d’information et son portefeuille de projets ne se retrouvent plus alignés. C’est pour cette raison qu’un modèle d’alignement stratégique dynamique est devenu nécessaire. L’approche agile appliquée à la gestion de portefeuille de projets y apporte plusieurs éléments de réponse.
Tout d’abord, elle détermine l’alignement stratégique à travers la gestion des flux de valeur. Chacun correspondant généralement à une ligne métier, et tend à répondre à cet impératif de livraison de la valeur client.
Elle permet de cadencer les mises en cohérence avec l’utilisation des « Objective Key Results – OKR ». A chaque niveau de déclinaison de la stratégie, pour chacun des flux de valeur, des Objectifs sont déterminés selon une périodicité propre au niveau et des Résultats Clés à atteindre sont convenus. Ces OKRs sont alors partagés pour s’assurer de la transparence des priorités du travail approuvé et de l’engagement des ressources associées pour la période.
Enfin, la gestion des flux de valeur participe à la cohérence stratégique et fonctionnelle par le pilotage de la capacité de travail utile aux chaînes de valeur.
L’articulation entre la stratégie et l’exécution des travaux ainsi obtenue, permet de livrer le meilleur compromis de résultats attendus pour la période, dans la limite des moyens accordés aux flux de valeur. L’un des effets connexes du traitement systémique de la valeur est de rompre les silos organisationnels en résolvant des frictions entre équipes et des gâchis de ressources mal affectées.
La valeur des transformations par le pilotage des indicateurs pour une visibilité accrue sur les impacts des transformations
Dans le contexte du modèle de gestion traditionnelle de portefeuille de projets, la valeur est évaluée à l’achèvement des projets à travers le respect des engagements pris. Elle est déterminée selon des pratiques de calculs centrées sur le Triangle d’or de la gestion de projets (Coût, Qualité, Délais). Ici, la Valeur tend à provenir de la conformité de la progression du projet vis-à-vis de sa planification. La raison en est que l’accord de financement du projet présuppose l’acquisition de sa valeur. C’est ce postulat qui focalise tous les acteurs des projets à vouloir rester en conformité avec les engagements pris et ses livrables. Cette conception de mesure de la valeur des projets est en fin de compte un trompe l’œil, puisqu’elle s’appuie sur des mesures à postériori qui ne sont pas comparées aux résultats effectivement délivrés aux clients et usagers. Qui d’entre vous n’a pas été témoin d’une célébration de fin de projet dont les fonctionnalités n’ont pas été ou que partiellement utilisées sans satisfaire ses utilisateurs ?
Il est nécessaire de revisiter les mesures et la responsabilisation des contributeurs impliqués dans la création de valeur des projets d’un portefeuille. La progression de la réalisation des bénéfices effectivement obtenus par l’entreprise dépend d’un changement de référentiel d’observation et des métriques utilisées qui passent par :
L’extension de la période de constat de réalisation des bénéfices et de ses effets connexes ;
L’orientation plus prédictive des métriques de la création de valeur dans ses différentes dimensions ;
L’évolution des indicateurs financiers (Croissance des revenus, Revenus par client, Marge bénéficiaire, Taux de rétention des clients, Satisfaction de la clientèle) qui ne conviennent plus. Ils sont à compléter par plusieurs autres plus ouverts à la satisfaction voir à l’expérience client au travers de feedbacks (ex. : Délais de mise sur le marché, …).
Pour y parvenir, la pensée Lean propose plutôt de se focaliser sur la progression du travail en référence à la Théorie des Contraintes. Pour les PMOs cela signifie d’observer la fluidité des travaux pour s’assurer du flux continue des livraisons, apportant ainsi une contribution plus soutenue de valeur pour les métiers, les équipes projets et l’organisation dans son ensemble. L’analyse de ces flux permet aux équipes de comprendre leurs limites de capacité, faciliter l’identification des problèmes, et aider à se focaliser sur la remise à flot du travail. Pour ce faire, une économie autour des résultats métiers apportés par les projets doit être interrogée :
Les délais et temps de cycles pour comprendre le temps nécessaire à la traversée du système de réalisation des projets jusqu’à la création de revenu. Les variations de leur mesure dans le temps informent sur l’influence des changements sur les prévisions des travaux futurs.
Le suivi de leurs délais de développement mais aussi des charges liées aux reprises de travaux et d’amélioration de la qualité.
La quantité des travaux engagés en cours à confronter aux capacités à les délivrer (notion de Work In Progress – WIP).
La file d’attente au sein des travaux en cours à rapprocher du WIP pour révéler les blocages et rechercher les solutions pour rétablir le flux.
Les gâchis de ressources pour alimenter les travaux d’amélioration continue et valoriser les gains apportés par ces travaux annexes.
Tous ces éléments associés à la notion de flux de valeur aident les PMOs à engager les actions propres à stabiliser, accroître, accélérer le flux des travaux. Ils touchent à la fois à des aspects opérationnels, processus et performances. Ils servent aussi de support d’évaluation de leur impact selon trois perspectives.
Quelle valeur a été générée sur la période en comparaison de la précédente ?
Quelle quantité par nature de ressource a été consommée pour générer cette valeur en comparaison à la précédente période ?
Quelle sont les opportunités d’amélioration des personnes, processus et système pour améliorer la valeur délivrée aux clients au regard des ressources consommées ?
La valeur des transformations par la qualité des livrables et la maximisation de la valeur d’usage dans la conception des produits et services
Par construction, la gestion du portefeuille nécessite l’approbation de l’engagement des travaux par les principales parties prenantes de l’organisation. La demande de travail proposée est ainsi ouverte à un examen minutieux des résultats annoncés, car les chefs de projet savent que tout travail approuvé dans un domaine, supprime le financement d’un travail potentiel dans un autre domaine. La Direction, en tant que responsable de l’équilibre des contraintes (budget, calendrier, ressources, risques) au sein de son Domaine, a la responsabilité d’approuver et de faire exécuter le travail ayant le compromis Priorité (Time to Market – Valeur – Risque) le plus favorable. Le PMO est là pour l’assister dans la préparation de ces décisions. Il agit à la fois en facilitant l’obtention des résultats attachés aux engagements pris par les tandems sponsor – chef de projets et en étant vigilant sur les dispositions nécessaires à la réalisation des bénéfices qui en découlent.
L’approche agile propose parmi ces apports, deux concepts d’incrémentation des livraisons aux métiers, qui constituent un facteur essentiel à la réduction du risque d’échec des projets au sens de la création de la valeur métiers.
Si Frank Robinson a introduit en 2001 le concept du MVP (Minimum Viable Product) considéré comme le résultat du processus du développement en parallèle du produit et des clients. Il reste réservé à la création de produits et de services. Il assure que 20% des fonctionnalités permettent d’atteindre 80% de la satisfaction des clients comme une adaptation du principe de Pareto qui se base sur la loi suivante : 80 % des effets sont le produit de 20 % des causes.
Al Shalloway pour sa part, a introduit presque dans le même temps, le concept du MBI (Minimum Business Increment). L’incrément de valeur commerciale minimal est utilisé dans le cas où les clients ou le produit existent déjà et que l’on souhaite améliorer l’offre existante. Le MBI définit ainsi, une ligne directrice et une orientation commune au sein de toutes les équipes de l’entreprise. Les travaux de définition, d’implémentation et de mise en service sont concentrés sur la livraison d’un incrément à forte valeur ajoutée, dans un temps donné. Il permet ainsi de séquencer la liste des travaux en se basant sur la réalisation de valeur comme critère de base. Il n’est plus question de priorisation des besoins selon l’importance aux yeux du client final, mais de la priorisation des projets dans le « pipe » selon leur valeur. A l’instar d’un besoin, un projet peut être accéléré, mis à l’écart, voire même abandonné. Ceci n’est pas obligatoirement un signe d’échec, et permet au contraire d’éviter le gaspillage des ressources ou certains projets déficitaires/en retards.
En surveillant la cohérence des MVP et MBI, le PMO participe à l’augmentation de la valeur des résultats délivrés par les projets et produits au portefeuille. Il peut être celui qui introduit la mise en œuvre de ces pratiques de sélection des travaux, celui qui sécurise la réalisation des bénéfices attendus des métiers et en communique les éléments aux acteurs concernés. La double temporalité des processus de planification et de livraison du portefeuille lui fournit des critères suffisants d’une évaluation cohérente de la valeur des travaux. Ceci simplifie la comparaison du travail sur une base plus juste et permet aussi de s’assurer que le travail autorisé est valorisé, aligné et équilibré au sein du portefeuille des projets.
La valeur des transformations par l’adéquation entre les besoins en compétences et le développement des collaborateurs
Les compétences mobilisées sur les projets ont toujours été tirées par une recherche d’adéquation des effectifs d’après leur disponibilité et profil plus que par leur implication. Au fil du temps les notions d’engagement, de responsabilité, de performance collective et de leadership sont devenues des facteurs parmi les plus importants dans la réussite des projets. Les directions ont encore pour habitude de perpétuer à leur façon, culture et éthique héritées des spécificités de leurs activités et de leur histoire, sans identifier si elles reposent sur des « softskills » qu’ils leur faut faire évoluer. L’un des effets de ce manque de considération, s’observe chez les collaborateurs en perte de sens individuelle qui résulte à la fois d’un ressenti de manque de visibilité sur la finalité des travaux, d’autonomie dans l’organisation du travail (répartition, planification), d’expériences mobilisées et de perspectives d’évolution dans ses métiers.
Sans être en responsabilité envers les parties prenantes du portefeuille, Les PMOs d’une direction ou d’un domaine occupent un rôle central de facilitateur et de mise en relation des personnes. Avec ce positionnement, ils sont devenus les mieux placés pour développer l’état d’esprit (mindset) et les comportements propices à l’engagement nécessaire au sein de leur organisation. Ils peuvent y contribuer en libérant les freins aux actions transversales, en réduisant les obstacles par la promotion de la transparence et le partage des retours d’expérience utiles. Pour les y aider, les principes du management 3.0 définis par Jurgen Appelo dans son livre Management for Happiness, apportent des outils propres à maintenir les collaborateurs créatifs et motivés. Parmi les effets reconnus on trouve :
Dynamiser les personnes ;
Responsabiliser les équipes ;
Aligner les contraintes ;
Développer les compétences ;
Développer les structures ;
Améliorer le tout. (ou comment articuler changements et amélioration continue)
Les PM Officers agissent directement sur le modèle Matriciel pour en faire une organisation plus organique, vecteur d’autonomie dans le choix des compétences nécessaires au développement des profils. En intervenant transversalement par un ensemble de pratiques et leur cohérence, ils développent l’unité, la complémentarité pour fluidifier les échanges et les prises de décisions éclairées (risques à réduire, adhérences entre projets, maturité de l’organisation des équipes, gestion du temps). Le décloisonnement des équipes au sein de leur direction et de l’entreprise a pour effet de diminuer les coûts systémiques qui relèvent de la coordination. Les équipes bénéficient d’une dynamique de responsabilisation. Laquelle apporte aux projets la mobilisation des ressources individuelles les plus adéquates (cognitives, comportementales, managériales) dans un collectif focalisé sur les résultats visés par les projets.
La valeur des transformations par les capacités organisationnelles propre à faciliter l’adaptation de l’organisation et des projets
Les pratiques de gestion prédictive auxquelles nous sommes habitués sont devenues impuissantes devant l’amplification de l’incertitude sur la planification des projets qui augmente toujours plus le risque agrégé des portefeuilles. Les dispositifs et pratiques de gouvernance, de travail et des technologies à disposition sont pour cela caractéristiques du modèle d’organisation hiérarchique, fonctionnel et prédictif qui prédomine. Ce modèle n’est plus en mesure de faire progresser la maturité de l’entreprise face aux nouveaux déterminants de sa création de valeur. Ceux dont nous sommes les plus familiers touchent aux Conditions du marché, au Cadre réglementaire, aux Avancés de la recherche académique et aux standards industriels. Tandis que ceux propres à l’organisation relèvent des considérations financières, sociales et culturelles, de l’environnement physique de travail et du maintien des capacités opérationnelles.
Parmi les acteurs des directions intermédiaires en charge de faire face à ces déterminants internes, il revient au PMO à travers les projets au portefeuille de favoriser la création de la bonne valeur, au bon moment, pour le bon public. A lui d’agir sur les facteurs organisationnels à même de faciliter les flux de valeur issus de ses activités, touchant à la sélection des travaux à mener, à l’engagement des ressources au sens large et à fédérer les équipes autour d’objectifs communs.
Pour arriver à progresser de nouveau, les approches agiles et leurs dérivés apportent beaucoup d’éléments prompts à faciliter la création de valeur organisationnelle en question. Cependant, celles-ci exigent d’appréhender tout ou partie d’un nouveau système de gestion qui se traduit entre autres par des changements vers un environnement plus transparent (nous l’avons évoqué précédemment), et la mentalité du « tester, apprendre et s’adapter ». Que l’on évolue vers une approche hybride comme le promeut le modèle Discipline Agile de Scott W Ambler, ou une autre d’Agilité à l’échelle inspirée du modèle SAFe de Dean Leffingwell, ils comportent tous un ensemble d’exigences applicables à la gestion de portefeuille Agile dont certaines ont déjà été abordées :
Adopter une gouvernance agile pour comprendre et se concentrer sur les attentes des clients et s’adapter au changement de leurs besoins ;
Apprendre continuellement de ses expériences pour établir un cycle d’apprentissage et former les parties prenantes aux nouvelles activités et outils d’aide mis à disposition ;
Assurer une transparence via une communication ajustée des projets et de la gouvernance pour nourrir un écosystème de services interdépendants et d’équipes autonomes ;
Proposer des solutions incrémentales pour prendre des décisions rapides et régulières ;
Réduire le cycle de « Feedback » pour créer un flux d’information ;
Animer la synchronisation et développer la flexibilité des équipes œuvrant sur des produits et ou des projets pour cadencer des travaux du portefeuille ;
Rationaliser les efforts de création et de transition pour répondre aux besoins particuliers d’un projet donné ;
Améliorer en continu les données pour rendre prévisible l’équilibre entre demandes et capacités ;
Synchroniser les fonctions support traditionnelles en interface avec les processus dynamiques du portefeuille des transformations pour résoudre les obstacles aux flux de valeur des transformations, type goulet d’étranglement ;
Et plus récemment conjuguer les modalités de travail à distance et en face à face.
Les PMOs ont pour terrain de jeu celui de la conduite des transformations. Si cet espace est à la mesure des impacts qu’ils peuvent y faire ; c’est le résultat de leurs actions de gestion qui permet d’aboutir au constat que le portefeuille des projets crée plus de valeur que la somme de ses éléments. Leur travail sur les facteurs de valeur organisationnels contribue à faciliter l’adaptabilité, la flexibilité, l’intégration, la communication, et le traitement des données des projets. Ils participent au développement de nouvelles capacités organisationnelles qui résultent d’une rigueur dans l’amélioration continue des pratiques. C‘est ainsi que le PMI (Project Management Institute) reconnais plusieurs de ces apports :
Le système de management focalisé sur les besoins métiers et l’optimisation des moyens ;
Les processus en renouvelant les activités, les rôles, les pratiques et outils pour atteindre les objectifs globaux ;
La structure organisationnelle décloisonnée des équipes pour des prises de décision adaptées ;
La culture et les comportements incarnés à tous les niveaux de l’organisation ;
L’information appropriée au contexte, au bon moment, dans les bonnes mains pour prendre les bonnes décisions ;
Les services et infrastructures à disposition des parties prenantes des transformations en support aux travaux de gestion à mener ;
Les personnels et compétences à mettre en œuvre sur les travaux de transformation.
Pour résumer ce long propos, nous savons maintenant comment un PMO devient progressivement l’acteur des organisations, apte à accroître la valeur des transformations. Il peut s’appuyer sur les approches Lean-Agile et ce à plus d’un titre :
Pour assurer la cohérence du portefeuille avec la stratégie, il est en relation avec des interlocuteurs dans toute l’organisation, qu’il focalise sur les travaux à forte valeur avec la mise en œuvre d’OKR.
Pour aider aux prises de décision, il a accès à toutes les données et informations de gouvernance et de pilotage des projets, qu’il valorise en s’appuyant sur les indicateurs d’inspiration Lean, propres à fluidifier les travaux inscrits au portefeuille.
Pour maximiser la réalisation des bénéfices, il challenge la satisfaction des besoins métiers avant d’engager des ressources et participe au cadencement des incréments de valeur.
Pour renouveler la culture et développer le mindset propre à l’engagement des équipes, il contribue à la diffusion des principes du management 3.0, auprès des managers et équipiers.
Pour faciliter l’adaptation des capacités organisationnelles de transformation, il se réfère à un modèle d’hybridation du travail et des rôles dans l’organisation en tant que vecteur d’adoption des valeurs et principes agiles, avant même les pratiques applicables à la gestion de portefeuille.
Les Leviers de création de valeur de la gestion des transformations
Le thème du prochain et dernier épisode de cette série sur la valeur des transformations, sera l’opportunité de comprendre : comment se définit la valeur d’un portefeuille au regard des enjeux de la société au sens large ? Comment s’articulent les priorités des transformations au travers des flux de ressources étendus aux champs écologique et social ? Et enfin, comment envisager de piloter la valeur des transformations au travers du prisme de la performance globale ?
Industrialiser les processus et automatiser les actions de tous les acteurs du back-office
Apporter de la visibilité sur le suivi des demandes et des incidents ; Piloter vos prestataires infogérants.
Anticiper les incidents et les changements grâce à une CMDB efficace
Gérer et maîtriser son parc informatique matériel et logiciel (ITAM et SAM) et réduire ses dépenses
Proposer la meilleure expérience utilisateur possible tout en renforçant l’attractivité de votre portail de services et en augmentant l’autonomie de vos collaborateurs (Self-Care)
Optimiser les coûts CAPEX & OPEX et le ROI sur vos outils ITSM/ESM
Augmenter la valeur perçue par vos utilisateurs de la chaîne de support et de delivery des DSI
Nos offres
Définir la stratégie ESM
Audit et mesure de la maturité
Co-construction de la stratégie digitale ESM*
Etude et préconisation d’une trajectoire cible
*ESM = Enterprise Service Management (ITSM/ ITAM/ ITOM/ PPM…)
Optimiser les processus
Audit et analyse de l’existants
Optimisation ou refonte des processus selon les référentiels ITIL
Définition de l’organisation cible alignée avec les nouveaux processus
Rationaliser l’usage des outils
Cartographie et analyse des outils existants
Sourcing et accompagnement à la contractualisation de l’outillage et/ou de prestations d’intégration
Préconisation et alignement des outils par rapport aux besoins fonctionnels et aux bonnes pratiques
Accompagnement pour la mise en place du plan d’actions
Pilotage de la mise en oeuvre
Gouvernance dédiée autour des projets ESM
Suivi de la performance des services : éditeur / prestataires intégrateurs
Mise en place d’un plan de conduite du changement
Des bénéfices clés pour votre organisation
Amélioration des niveaux de services
Standardisation des processus à hauteur de 80%
Amélioration de l’expérience utilisateur (accès aux services en 3 clics, augmentation de l’autonomie et du self-care)
Atteinte des objectifs de conformité des actifs IT
Échange de flux financiers, transferts internationaux, nouvelle structuration de données, règles, outils. Tout est dit.
Comment s’adapter à ce changement quand notre métier est de surveiller le caractère licite de millions d’opérations, qui plus est sur une variété de sous-jacents ?
Migration ISO 20022 et métier compliance, quèsaco ?
La société SWIFT administre la norme ISO 20022. A ce titre, elle publie les guidelines qu’il convient de respecter dans le cadre des échanges de flux.
ISO 20022 est une norme régissant les échanges de données entre institutions financières.
C’est logiquement que SWIFT endosse le rôle d’administrateur car c’est cette même société qui fournit la solution de messagerie du même nom. Autrement dit, SWIFT donne le LA sur la structure des données de paiements.
La messagerie SWIFT permet d’échanger les instructions de transfert de fonds :
soit vers un système de règlement régional (TARGET2 pour les flux en EUR des banques de la zone),
soit vers les arcanes du correspondant banking pour les flux cross border (Devise ou hors zone SEPA principalement)
La migration concerne ces deux types de transfert : de gros montants en EUR pour Target2 ou les opérations internationales pour le correspondant banking (CBK).
Les processus de conformité sont essentiels. Le changement de format ne doit pas dégrader les niveaux de conformité. Pour assurer cette continuité, appliquer la migration ISO20022 nécessitera de bien identifier les travaux d’évolution à promouvoir…
De quoi parlons-nous exactement ? Comme évoqué plus haut, la migration concerne plusieurs périmètres.
Le premier T2/T2S, du système Target2, commence dès novembre 2021. Certains établissements parlent même de Big Bang.
Le second périmètre concerne les flux internationaux. Swift déploie le format MX, implémentant la norme ISO 20022, avec pour échéance Novembre 2025..
Les participants directs à Target 2 ont commencé les phases de tests de place pour être prêts en novembre 2022. Tout ne sera pas pour autant conforme à la cible à cette date, en raison des impacts dans les systèmes pour alimenter les nouvelles structures de données : en particulier un mode « like for like » pourra être toléré jusqu’à novembre 2025 sur les adresses, qui ne peuvent être simplement restructurées à partir des seuls messages MT actuels.
Les équipes métier sont directement concernées par ce changement de norme. C’est en particulier le cas des équipes Compliance.
Quels sont les impacts du changement ISO 20022 pour la compliance ?
La démarche d’étude d’impacts et des actions peuvent se mener sous 3 axes :
1. Les impacts du changement ISO 20022 sur les données
Construire la table de concordance entre le format historique et le format cible
Construire la table de concordance entre le format historique et le format cible permettra d’établir le socle pour assurer le maintien du service.
De quelles données ai-je besoin aujourd’hui pour alimenter mes indicateurs ?
Où se situeront mes données demain ?
Le schéma fonctionnel pour les transactions internationales, lui, ne changera pas. Le circuit des messages d’instruction des ordres de paiements pour compte propre ou pour compte des clients de l’établissement s’opère de la manière suivante :
Exemple de messages édités lors d’un flux de paiement
L’exploitation des données de paiements est dépendante des éléments permis par la norme.
Les champs significatifs d’un message MT 103 (message de paiement) aux yeux de la conformité sont structurés de la manière suivante :
Champ 20 : La référence de la transaction pour la banque émettrice
Champ 23B : Le code du type d’opération bancaire
Champ 32A : Contient le montant, la devise ainsi que la date de valeur de la devise utilisée pour la transaction
Champ 33B : Spécifie le montant et la devise de l’opération (contrairement au champ 32A, celui-ci est facultatif)
Champ 50 : Mentionne l’émetteur de la transaction
Champ 57 : Spécifie l’institution financière du bénéficiaire
Champ 59 : Mentionne le bénéficiaire
Champ 70 : C’est un champ libre contenant des informations complémentaires que l’émetteur veut transmettre au bénéficiaire, par exemple un numéro de facture
Champ 71 : Détermine quelle partie de la transaction prend en charge les frais de traitement de la transaction
S’approprier les innovations
Comme nous pouvons le voir ci-dessus, le contenu des messages à l’ancien format ne fait pas mention de tous les acteurs impliqués dans la transaction.
La norme ISO 20022 apporte une réponse, avec l’ajout de nouvelles données relatives aux bénéficiaires effectifs et aux émetteurs originaux. Le message MT s’appellera demain Pacs 008 comme le montre le schéma suivant :
Mention des acteurs dans un paiement par type de message
Cet apport est précisément une réponse de conformité à la suite du scandale des Panama Papers de 2016, où la fraude s’effectuait notamment par le biais de virements ne mentionnant pas les émetteurs et bénéficiaires effectifs.
Les innovations seront dorénavant développées à partir du format MX. Parmi celles-ci, nous pouvons évoquer l’utilisation d’un nouvel encodage pour ces flux financiers, UTF-8 qui élargit le panel d’alphabets utilisables.
A titre d’illustration sur une transaction internationale, les noms peuvent être altérés lorsqu’ils passent d’un système de caractères tel que le japonais à notre alphabet latin, comme l’illustre l’exemple ci-dessous :
Avec l’utilisation de l’ISO 20022 et l’adaptation de la chaîne de communication entre les applications, de nouveaux alphabets sont disponibles de bout en bout. Cela permettra d’améliorer la surveillance des flux.
On peut prendre par exemple des personnes portant des noms différents selon les transcriptions alphabétiques résidentes dans des pays disposant d’alphabets différents.
D’autres innovations sont envisageables, hors conformité, comme l’automatisation des réponses de SWIFT GPI et l’uniformisation des plateformes du système TARGET.
Ces innovations au niveau Compliance devront toutefois tenir compte des réglementations locales (paradis fiscaux, …) qui pourraient minimiser l’usage de certaines balises, sous couvert de confidentialité… ISO 20022 est une norme permettant d’améliorer l’efficacité de la conformité, mais ne peut pas fonctionner dans ce but toute seule, sans l’aval des régulateurs des pays dans lesquels elle opère.
2. Les impacts du changement ISO 20022 sur les indicateurs
L’objectif de la conformité est de détecter les transactions illicites.
Aujourd’hui, cette mission requiert des revues manuelles. Les traitements urgents sur l’analyse des faux-positifs et la détection des faux négatifs monopolisent un nombre important de ressources.
Comment optimiser ces actions ? Comment détecter les transactions illicites ?
Les données alimentent les indicateurs de compliance. Modifier les données source a un impact sur la fiabilité des indicateurs.
Construire ou mettre à jour la matrice des indicateurs
Les indicateurs de Sécurité Financière servant à la LCB-FT, au KYC et au respect des Sanctions et Embargos ont besoin d’être organisés (comme l’illustre l’exemple de matrice d’indicateurs ci-dessous) :
Les indicateurs génèrent des alertes sur la base de la détection de données contenues dans les messages de paiement. Aussi, l’efficacité de la Sécurité Financière ne repose pas uniquement sur les indicateurs mais sur la qualité des données sur lesquelles ils s’appuient pour émettre leurs alertes ou non. D’où la pertinence d’avoir une bonne adhérence entre les indicateurs d’une part, et les données normées ISO 20022 de l’autre.
Construire ou mettre à jour la matrice d’applicabilité
Il convient d’appliquer la conformité selon le métier et les normes de la filiale afin de s’assurer de l’optimisation des coûts et du temps nécessaires à l’application de la conformité.
Il y a des enjeux de priorité différents. Concernant la conformité, la priorité n°1 est de ne pas être en situation de non-conformité. Les éléments restants ne sont pas bloquants, mais peuvent en effet augmenter les coûts et le coefficient d’exploitation.
3. Les impacts du changement ISO 20022 sur les applications
Le capot du moteur d’échange des établissements financiers sera ouvert pour faire évoluer le Core Banking System (CBS) et ses applications en adhérence. Parmi ces applications figurent celles du métier Compliance.
Analyser le schéma d’architecture applicative et fonctionnelle
Cependant, afin de profiter du potentiel de la nouvelle norme, la variété des outils servant à la conformité tend vers la nécessité d’une stratégie adaptée à leurs usages.
Ceux-ci communiquent avec des formats différents, comme l’illustre le schéma ci-contre à titre d’exemple. Cela rend chaque mise à jour et connexion complexe, nécessitant du temps et de l’expertise.
Étudier l’impact des changements de formats permet d’identifier les éléments des messages de paiement se retrouvant dans les outils.
Les applications de filtrage analysent les données du Core Banking System. Ces données peuvent être utilisées par d’autres applications.
Évaluer le niveau de transcodage dans les applications et les pivots
La communication se fait entre des applications fonctionnant avec des langages de programmation différents, générant des impacts de retranscription.
Dans beaucoup de cas, des pivots de transcodification ont été mis en place pour permettre le transfert de données entre les applications.
Bien évaluer la qualité de transcodage entre les applications et les pivots permettra de faire des choix face au chiffrage des évolutions.
Faire évoluer les applications et interfaces internes en cohérence avec votre usage métier
Obtenir les roadmaps et les évolutions des éditeurs. Analyser des éléments vis-à-vis de votre cahier des charges
Décider de remplacer dans certains cas l’application.
Le CBS est le garant des informations. Les autres applications ne peuvent pas évoluer sans lui. Les CBS auront donc à leur charge de migrer en premier au nouveau format afin de pouvoir alimenter les TMS (Transaction Monitoring System). La présence de la conformité est donc essentielle dans un projet de migration.
L’ISO 20022 s’impose aux systèmes d’échanges internationaux. Les institutions financières pourront bénéficier de nouvelles données efficaces dans le cadre de la conformité. Toutefois, cette migration nécessite des travaux pour les exploiter :
Sur la donnée
Sur les indicateurs
Sur les applications métiers
Si vous n’avez pas encore été impliqué en tant que métier Compliance, c’est le moment !
Je vous propose une analogie sur l’évolution de l’Homme préhistorique et la métamorphose du métier de contrôleur de gestion depuis son origine à aujourd’hui.
Au cours de mes 20 ans d’expériences professionnelles en Finance, j’ai vu le métier de contrôleur de gestion progresser dans le chemin de la création de valeur et de l’accompagnement des métiers et des opérations sur des enjeux financiers et de performance.
Alors parfois le contrôleur de gestion suscite une certaine suspicion de la part de ses interlocuteurs : Vient-il nous couper les budgets ? Sa vision financière ne va-t-elle pas s’opposer à la vision opérationnelle ? Qui mieux que les opérationnels sont susceptibles de fiabiliser des forecasts ?
Ma conviction est qu’à deux on est plus forts et que c’est la combinaison des 2 mondes Finance & Opérations qui fait et fera la force du Contrôleur de gestion de demain. Alors oui, le contrôle de gestion est une fonction dite « support » dans les organisations et il n’est pas au coeur du réacteur mais c’est un allié incontournable pour sécuriser la stratégie de l’entreprise.
L’âge de pierre & la production taylorienne : le contrôleur budgétaire
Le Contrôleur de gestion homo habilis
Le Contrôleur de gestion Homo habilis (homme adroit) est considéré comme le premier représentant de l’espèce des Contrôleurs de gestion.
Il est apparu il y a environ 100 ans, d’abord aux Etats-Unis puis ensuite en Europe en fonction des besoins des entreprises et de l’évolution du monde technique et économique avec les analyses de Taylor (1905) sur le contrôle de productivité, les recherches de Gantt (1915) sur les charges de structure et les choix de General Motors (1923) et de Saint-Gobain (1935) pour des structures par division.
A l’époque, il ne s’appelait pas encore Contrôleur de gestion, mais il apprenait déjà à s’occuper des activités de production, et à contrôler un certain nombre de tâches déléguées à la tribu.
Jusqu’au début des années 60, il vivait dans des abris parfois rudimentaires inspirés du modèle des premières firmes industrielles américaines. Afin de protéger la production contre d’éventuels prédateurs, il avait adopté les règles de vie et de gestion taylorienne fondée sur 4 principes :
stabilité dans le temps ;
information parfaite des dirigeants ;
recherche d’une minimisation des coûts ;
coût de production dominant dans le coût total.
Il fut le premier à se servir d’outils simples (monofaces) qu’il taillait autour du système de pilotage pour pouvoir mesurer et contrôler la productivité industrielle et en particulier la productivité du travail direct.
Nomade et premier bipède, il se déplaçait sur ses deux jambes Objectifs-Moyens pour aller chercher sa nourriture en réalisant de courtes distances, mais en mettant à disposition tout au long du chemin des informations et des éléments permettant de mesurer le chemin parcouru et les résultats.
Il vivait en petit groupe dans une structure hiérarchique découpée verticalement en centres de responsabilités.
Il se nourrissait essentiellement de gestion de la production et du processus de planification, dans un objectif de productivité et de rationalisation.
Le contrôleur de gestion Homo habilis est donc un contemporain des industries dites de « l’âge de pierre et de la production taylorienne ». Il pratiquait alors le contrôle budgétaire.
L’âge du feu et de l’expertise financière : le contrôleur de gestion
Le Contrôleur de gestion Homo erectus
Le contrôleur de gestion Homo erectus (homme debout) est un grand voyageur.
Il se déplace et est confronté dans le temps, à l’augmentation de la concurrence et à la globalisation de l’économie.
Il apparaît dans les années 60 et commence sa longue mutation en apprenant à vivre aux côtés d’autres tribus émergentes avec lesquelles il s’installe à proximité des lacs et des rivières :
Dans la décennie 60 : la tribu Commerce née de l’augmentation de la concurrence et de la globalisation de l’économie. Il y apprend que tailler la pierre et produire ne sont plus les seuls maîtres mots : il faut, pour lui, adopter une démarche mercatique (l’inverse de celle du producteur de l’âge de pierre de production) pour connaître et répondre aux exigences de son marché avant de produire les biens. Ses outils ne sont plus monofaces mais deviennent bifaces ; lui imposant alors la nécessité d’être flexible dans les choix de production et de diversifier ses produits.
Dans la décennie 70, la tribu Ressources humaines née de la prise en compte de l’individu et de son rôle clef dans la tribu. Durant cette période, le bien être des bipèdes de la production sont mis au cœur des organisations et du système de production. Les abris rudimentaires ne suffisent plus : ils font place à des huttes faites de branches ou d’ossements d’animaux recouvertes de peaux de sorte à ce que chacun s’y sente bien.
Dans la décennie 80, la tribu Finance, à laquelle le Contrôleur de gestion Homo erectus va tout naturellement venir se rattacher. Il apprend à maîtriser le feu et assure ainsi la performance financière de la tribu qui apparaît alors comme prioritaire. La performance va permettre aux premiers hommes : d’éloigner les prédateurs, d’être rentable, de fiabiliser et challenger les forecasts et de pérenniser ainsi la survie de l’espèce.
Dans les années 90, une ère avec une approche systémique apparaît : mettant en évidence les influences réciproques, multiples et permanentes des 4 tribus (Production – Commerce – Finance – Ressources Humaines). La découverte des interdépendances entre tribus et la nécessité de mettre la stratégie au cœur de ses réflexions lui permettent de chasser des animaux plus gros et de se positionner naturellement comme un fédérateur capable d’intégrer toutes les variables de gestion opérationnelles et de faire le lien entre toutes les tribus.
Doté d’une capacité crânienne de 850 à plus de 1000 cm3 et d’une tête osseuse caractéristique : une mâchoire puissante, un prognathisme marqué, des os épais, un front assez bas, pas de menton, un bourrelet sus-orbitaire et une carène sagittale plus ou moins marquée, il a amélioré les techniques de taille en réalisant ses premiers bifaces. Ses outils révèlent l’existence de comportements nouveaux dans la lignée des contrôleurs de gestion : l’élaboration d’outils, une forte adaptation des outils aux conditions locales et aux besoins humains, le développement de modèles parmi lesquels nous retiendrons :
Le développement de la méthode ABC (Activity-Based Costing)
Le développement de l’ABM (Activity-Based Management)
Le développement de l’EVA (Economic Value Added)
Les tableaux de bord & le BSC (Balanced Scorecard)
La maîtrise du feu et des outils informatiques vont favoriser et conforter le Contrôleur de gestion Homo erectus dans son positionnement transverse, faire de lui un acteur privilégié et central dans l’organisation, lui donner sa légitimité d’expert du pilotage de la performance économique.
L’âge de la pierre polie et de la création de valeur : le Business partner
Le Contrôleur de gestion Homo sapiens
Il y un peu plus de 20 ans les premiers Contrôleurs de gestion Homo Sapiens (homme savant) font leur apparition dans un environnement turbulent dans lequel le rythme du changement s’accélère, le cycle de vie des produits se réduit et les transactions se complexifient.
Ils sont les précurseurs directs du contrôleur de gestion moderne de demain.
Ils commencent à cultiver la mise en place de KPI adaptés aux nouveaux objectifs stratégiques de leur communauté ; à savoir la recherche de flexibilité, de réactivité et d’innovation.
C’est surtout dans le domaine de l’art de s’adapter à l’innovation et à l’augmentation exponentielle des données qu’il se distingue de ses ancêtres :
Traitement de l’information : place centrale et prépondérante dans le processus décisionnel. Dans un environnement devenu de plus en plus instable et complexe, les chamans des tribus doivent disposer en permanence d’informations précises et fiables pour mettre au point et déployer leur stratégie.
Maîtrise de l’informatique décisionnelle et des solution informatisées destinée à améliorer la prise de décision des bipèdes leaders dans l’organisation.
Ouverture de ses compétences à la Business Intelligence (BI) et notamment la connaissance et la maîtrise d’applications, d’infrastructures, d’outils et des meilleures pratiques qui permettent l’accès à l’information en vue de son analyse pour améliorer et optimiser les décisions. Cette ouverture permet aux tribus de transformer leurs données en informations exploitables et donc d’accélérer et d’améliorer la prise de décision.
Les contrôleurs de gestion Homo sapiens font parfois face aux réticences de certains membres de la tribu qui ne croient pas en leur valeur ajoutée. Pour contourner ces obstacles, un rattachement à une nouvelle tribu se développe parfois. Le contrôle de gestion n’est plus intégralement rattaché à la tribu Direction financière, mais chaque tribu métier possède son propre contrôleur de gestion : on a ainsi un contrôle de gestion commercial, un contrôle de gestion industriel, un contrôle de gestion du système d’information…
Ils s’y sédentarisent et habitent dans les villages avec les métiers où ils ne sont plus considérés comme l’œil de Moscou et ont accès aux informations opérationnelles. Dans certaines tribus, ce sont des ingénieurs qui sont formés à la gestion qui occupent ces postes. Ils sont parfois jugés plus pertinents et dotés d’une plus grande légitimité car ils ont la maîtrise technique du métier. Ce changement de positionnement a contribué à améliorer leur crédibilité
C’est alors le début du néolithique (âge de la pierre polie), dans laquelle le contrôleur de gestion Homo sapiens doit mettre à profit son rôle de conseil, au-delà du contrôle et du pilotage de la performance économique qu’il exerçait jusqu’à présent. Son savoir-faire repose de plus en plus sur des compétences hybrides qui contribuent à réconcilier les deux tribus de la Finance et des Opérations.
On distingue alors deux profils de bipèdes Contrôleurs de gestion :
Les contrôleurs de gestion dits centraux, au camp, plus éloignés de l’activité opérationnelle d’élevage et d’agriculture. Leur client principal est le Chaman de la tribu et leur activité relève pour l’essentiel du reporting.
les contrôleurs de gestion dits opérationnels, souvent décentralisés et totalement immergés dans l’activité. Ils travaillent en étroite collaboration avec les artisans opérationnels et sont chargés de remonter leurs éléments au contrôle de gestion central à des fins de consolidation.
Le contrôleur de gestion Homo sapiens devient progressivement un artisan clé d’aide à la décision et force de proposition pour orienter des choix souvent stratégiques.
Passé maître dans la façon de tisser et cultiver des liens au contact des tribus métiers afin de leur faire prendre en compte la dimension et les enjeux financiers, il se positionne comme Business partner.
Le contrôleur de gestion expert de l’âge du feu, « gardien du temple » ou « garde-fou » au sens de Lambert et Sponem, évolue vers un métier de Business Partner avec pour principales missions de :
Savoir apprécier les décisions prises et mesurer les risques associés
Savoir conduire les opérationnels vers des objectifs ambitieux
Apporter des idées et suggestions pour améliorer la performance globale
La maîtrise des outils informatiques, la montée en compétences sur des sujets opérationnels et métiers, la recherche de valeur ajoutée constituent les fondamentaux du développement des premières grandes civilisations de Finance Business Partner et permettent au Contrôleur de gestion d’être et de rester un allié incontournable et essentiel à la tribu, notamment dans tout l’Occident.
Ainsi s’achève la Préhistoire du Contrôleur de gestion et….. c’est maintenant que l’Histoire commence…
« La data actif essentiel et incontestable de nombreuses organisations ».
Il suffit de poursuivre cette phrase en citant 2 ou 3 chiffres clefs de grands cabinets de conseil en stratégie, et voilà l’argument d’autorité posé… Oui mais quand on a dit ça, hé bien, qu’est-ce qu’on en fait ?
« La data » est en effet transverse aux entités d’une organisation, source d’opportunités commerciales, d’innovation ou de relation client de qualité, mais elle est bien souvent jugée comme un sujet technique ou abstrait. Le rôle de CDO est encore récent dans de nombreuses organisations : il lui faut trouver sa place et la meilleure articulation avec les Métiers, la DSI, mais aussi la Direction Générale. Il y a donc un enjeu à ce que ce dernier asseye son rôle stratégique dans toute organisation qui veut gérer ses données comme des actifs stratégiques. Le Chief Data Officer a un rôle clef, transverse et à de multiples facettes pour exploiter pleinement le potentiel que représentent les données : compétences humaines, techniques et de leadership. Il doit incarner la transformation vers un mode d’organisation orienté données.
Constructeur de fondations stables
Partons du plus évident (mais pas forcément du plus simple !). Pour toute construction il faut des fondations stables, hé bien avec la data c’est pareil. Des « datas », objets parfois suspects et mal identifiés, sont stockées un peu partout dans les bases de données des entreprises, des Sharepoint collaboratifs ou des fichiers Excel sur le disque dur des collaborateurs… La clef sera dans un premier temps de maîtriser et de sécuriser ces données. Le CDO doit impulser cette dynamique, s’assurer que les données soient connues (recensement dans un data catalog par exemple), accessibles (stockage efficient ), de qualité (règle de gouvernance des données avec des data owners), conformes aux réglementations et à l’éthique (RGPD ou autre) et répondent à des cas d’usages simples et concrets (avant de vouloir faire de l’IA ne faut-il pas que les reporting opérationnels les plus basiques et indispensables soient bien accessibles par les bonnes personnes au bon moment et avec le bon niveau de qualité ?).
Le CDO : architecte et chef d’orchestre
Le Chief Data Officer doit être l’architecte (rôle opérationnel) et le chef d’orchestre (rôle stratégique) de ces projets de fondations en concertation avec les métiers et l’IT. Avec son équipe, il doit accompagner les métiers pour répondre aux usages à valeur et avancer de façon pragmatique. Rien ne sert de lancer 12 projets stratégiques sur la data en même temps : apporter des preuves concrètes en traitant de façon pertinente 2 ou 3 cas d’usages clefs pour améliorer les enjeux opérationnels et vous pouvez être certain que la dynamique métier autour de votre transformation data sera bien mieux lancée ! Il en est de même pour l’IT : il doit aussi soigner sa relation avec la DSI avec laquelle il doit travailler sur des solutions concrètes nécessaires à la mise en œuvre de sa vision data et des usages métiers.
Le Chief Data Officer doit être fédérateur
Le CDO n’a pas nécessairement pour vocation à prendre en charge lui-même l’ensemble des sujets qui traitent de la donnée. Les métiers doivent être des acteurs de première ligne sur le sujet. Le CDO s’intègre régulièrement à un existant désordonné, où les sujets sont déjà plus ou moins traités, mais de façon dispersée. Il doit apporter la vision transverse tout en laissant de l’autonomie aux métiers. Dans la mesure où les équipes data se sont constituées et professionnalisées dans les grands groupes, l’enjeu se déplace aujourd’hui vers la capacité à faire travailler ensemble tous les départements de l’organisation. L’acculturation de l’entreprise et la formation des équipes sont au cœur des enjeux du CDO en 2021.
En résumé : le Chief Data Officer doit faire preuve de savoir-faire mais aussi de savoir-être. Il doit incarner la vision, adosser son action au sponsorship inconditionnel de la Direction Générale, tout en restant au contact des équipes métier et en travaillant avec bonne intelligence avec les équipes IT.
Chiefs Data Officers, si vous n’aviez qu’une idée à retenir de cet article : pour en tirer sa valeur, la data doit pouvoir être expliquée et comprise par ma grand-mère (et je précise que ma grand-mère n’est pas data scientist !) ; visez le pragmatisme et les sujets à valeur immédiate pour votre organisation. Cela fondera le socle indispensable de votre transformation data dans la durée : expériences, résultats concrets et crédibilité !
Les idées exposées ici sont peut-être évidentes pour certains, utiles pour d’autres ! En tout cas, chez Rhapsodies Conseil, au sein de notre équipe Transformation Data, nous essayons d’appliquer cela systématiquement, et nous pensons que c’est le minimum vital.
