« Il nous faut innover ! Relancer la créativité », tel est le cheval de bataille des entreprises pour « rester compétitives ». Mais force est de constater que les entreprises historiques peinent à bâtir du neuf, à créer ces synergies en interne dont elles rêvent tant : des équipes transverses, cross-fonctionnelles, auto-organisées qui se mettent à monter des projets innovants sans que personne ne leur ait demandé quoi que ce soit.
Or l’innovation ne vient pas des processus*, mais de la capacité des salarié.e.s à penser en dehors du cadre et, plus difficile encore, à exécuter cette même idée dans un environnement hostile à l’inconnu… Mais alors, comment infuser du neuf ?
De manière opérationnelle, faire du neuf signifie notamment favoriser deux phases : l’inspiration et la création. Voici quelques exemples concrets.
#1. Inspiration : organiser des « Learning Expeditions » ou expéditions d’apprentissage
Quel est le pire ennemi des organisations contemporaines dans ce monde « ouvert », « agile », « disruptif » et tout le tralala ?
Le cloisonnement ! Et pour cause, comment créer du neuf si l’on a comme seul modèle d’inspiration le vieux et le poussiéreux que l’on veut changer ?
Or, vous avez peut-être remarqué que personne ne sait réellement ce qui se passe en dehors de leurs murs, chacun fantasme et raconte à la machine à café ce qu’il a entendu du fonctionnement des uns et des autres : « le petit frère du cousin de ma belle-mère travaille chez Google et il paraît que là-bas on innove en faisant la sieste ! ». Ben voyons.
Alors pour explorer de nouveaux possibles et (enfin) innover, les expéditions d’apprentissages sont indispensables ! Prendre du dehors pour inspirer dedans.
Dans les faits, il s’agit d’aller visiter une entreprise libérée* pour s’apercevoir que laisser des salariés s’auto-organiser ne mène pas au chaos ; ou encore d’assister à une conférence chez The Family pour prendre conscience qu’il ne faut pas plus de 48h pour créer un Produit Minimum Viable, l’innovation de rupture de demain !
48h pour monter sa startup https://www.youtube.com/watch?v=ieq4Ugzr8Uw&t=4s
Bref, vous l’aurez compris ces expéditions ont vocation à casser les préjugés de chacun sur ce qui est possible ou non. Et sortir de sa zone de confort.
Astuce : chez Rhapsodies Conseil nous avons construit un calendrier d’inspiration. Par exemple, dans le cadre de notre transformation d’organisation les membres du comité exécutif reçoivent des contenus inspirants sur les entreprises organiques : un jour un contenu qui parle des prises de décisions dans les entreprises libérées ou d’une autre manière d’engager les nouvelles générations.
#contenu inspirant pour changer les pratiques actuelles
*Entreprise dans laquelle chacun est susceptible de prendre toutes les décisions qu’il pense être bonne pour l’entreprise sans en avoir à référer à un supérieur hiérarchique.
#2. Création : organiser un product day
Lorsque j’ai débuté dans le monde professionnel dans une grande entreprise, j’ai eu le sentiment que pour créer quoi que ce soit tout était plus compliqué que dans la « vie réelle ». Par exemple pour ajouter deux fonctionnalités à l’application de ce mastodonte dont je tairai le nom, les étapes étaient les suivantes :
Remplir un dossier avec les spécifications, les risques, etc. ; durée : 2 mois
Envoyer son dossier au comité de pilotage qui se réunit 4 fois par an ; durée : 4 mois
Le projet est rétorqué parce qu’il manquait les notes de bas de page, durée : bien trop longue
Vous l’aurez compris, dans ces conditions ni les entreprises, ni les individus ne s’y retrouvent. Alors voilà comment nous nous y sommes pris pour créer le programme « devenir intrapreneur : de 0 à 1 » sous la forme d’un produit minimum viable lors de notre dernier product day :
Jour 1 :
Interviews pour recenser les attentes des entreprises et des individus #CarteEmpathie
Première curation de contenus (vidéos, article, etc.) sur le thème : « développer un état d’esprit de hacker »
Jour 2 :
Envoi des contenus sous forme d’un mailing à quelques cobayes + recueil des avis + amélioration du premier mailing
Seconde curation de contenus sur le thème : « création de valeur en cycle court » (c’est quoi un produit minimum viable, les étapes pour y arriver, etc.)
Jour 3 :
Envoi d’un second mailing sur la « création en cycle court » + recueil des avis + amélioration du second mailing
Curation de contenu sur le thème : « vendre son projet en interne » (pitcher un projet, fédérer des individus autour d’un projet, etc)
Envoi du troisième mailing sur le thème : « vendre son projet en interne » + recueil des avis + amélioration du troisième mailing
Jour 4 :
Présentation du programme de 40 jours : « devenir intrapreneur » dans son entreprise Il nous a donc fallu 4 jours pour fabriquer un produit minimum viable, c’est-à-dire un produit qui répond aux premiers besoins que l’on avait détecté pendant la phase d’interviews. Un investissement de temps et de moyen faible pour un impact maximum.
Pour aller plus loin !
Favoriser la créativité des individus et du collectif fait émerger des comportements et des pratiques durables liés à une culture d’entreprise où la prise d’initiative et de risque devient la norme. Car comme je l’évoquais en introduction, l’innovation et la créativité sont intrinsèquement liées à la capacité de l’organisation à bâtir un environnement et un état d’esprit favorables à ces prises risques. Et pour cela, la transparence et la confiance ne sont plus seulement des valeurs, mais au cœur de l’organisation et du pilotage de l’entreprise.
*sinon les grandes entreprises seraient championnes du monde de l’innovation ! 😉
L’évaluation de notre RSE par Ecovadis, reçue cette année, nous gratifie d’un 69 /100 qui nous classe parmi les toutes premières entreprises du secteur (le top 5% se situe au dessus de 62). Après les évaluations « Silver » des années 2016 et 2017, nous recevons ainsi le badge “Gold” d’Ecovadis, le plus élevé.
Cette distinction vient couronner l’amélioration continue d’une politique inscrite au coeur de notre ADN depuis 2014. Depuis, nous n’avons cessé de développer la démarche RSE au sein du cabinet : l’évaluation progresse pour la 5ème année consécutive. Nous sommes aujourd’hui heureux et fiers de ce résultat soutenant et récompensant le travail collaboratif et participatif mené par l’ensemble de nos collaborateurs/collaboratrices.
Cette année, nous avons prolongé l’excellent travail déjà réalisé avec un effort particulier consacré à la stratégie RSE des prochaines années. Nous avons ainsi terminé la définition de nos politiques pour l’ensemble des 4 domaines évalués par Ecovadis : social, éthique des affaires, environnement et achats responsables. Nous avons également associé à chacune d’elles les indicateurs permettant d’évaluer et de critiquer notre action, pour contredire l’adage “ce qui n’est pas mesuré n’est pas géré”.
Au delà de cet effort de cadrage, nous pouvons enfin citer quelques actions notables de l’année :
développement de la démarche participative : organisation d’ateliers RSE dédiés à la co-construction des feuilles de route 2018. Ouverts à tous, ils ont réuni 30% des collaborateurs et ont permis de définir et prioriser 12 grandes actions. À ce jour, toutes ont été initiées et 75% réalisées
organisation de groupes de travail dédiés à la valorisation et à l’optimisation des parcours d’intégration et des intermissions
mise en conformité GDPR
mise en place de registres “matières” et “énergie”, afin d’identifier les actions pertinentes permettant de poursuivre la réduction de notre empreinte environnementale. L’achat de nos ordinateurs, thé, café, cadeaux de fin d’année (miel issu de ruches parrainées par l’entreprise) etc. répondent ainsi à des critères environnementaux (et aussi sociaux)
étude approfondie de la performance sociale et des impacts sociétaux des organisations de travail “libérées” afin de développer encore davantage la performance globale de nos clients
et on a même arrêté l’usage des gobelets en plastique
Confortés par ce résultat, nous nous attelons désormais à la définition du plan 2019 et sommes impatients de vous le partager.
Je vous partage ici deux outils de coaching très simples et relativement puissants découverts en mai dernier lors de la conférence « Heart of Agile » qui visent à accompagner la transformation agile des organisations.
Ces outils, qui se basent sur une méthode de questionnement et un principe de fonctionnement itératif, se révèlent être particulièrement efficaces pour analyser les problématiques de transformation d’organisation débouchant ainsi sur des actions concrètes d’amélioration.
Comme on se laisse facilement convaincre par les principes de l’approche, mais qu’elle peut se révéler assez difficile à transposer dans certains cas : il m’a semblé intéressant de vous partager ici des exemples d’applications.
Solution Focus, back to basics
D’habitude, on a tendance à raisonner en termes de problèmes à analyser et de brainstorming classique, Solution Focus constitue une approche alternative où on se concentre sur la solution plutôt que sur les problèmes.
Mais avant toute chose, « la Solution Focus », qu’est-ce que c’est ?
« Solution focus » autrement appelé – Thérapie brève orientée solutions fut créée au « brief family therapy center » de Milwaukee par Steve de Shazer dans les années 80.
La thérapie brève orientée solutions permet en effet de ne pas focaliser sur le problème mais à l’inverse de considérer la solution comme déjà là ; le problème comme étant déjà résolu.
Cette forme de thérapie systémique & stratégique dont la « projection dans un futur réalisable » est très impactante peut se fait grâce à des outils que nous allons mettre ici en lumière.
« Quel est ce besoin que nous avons d’aller toujours chercher ce qui ne va pas, au lieu de s’intéresser à ce qui fonctionne » ?
Steve de Shazer a cherché, au contraire, à « faire toujours plus de la même chose », mais cette fois, toujours plus de ce qui marche.
C’est ainsi qu’est née l’orientation solutions, une des approches les plus innovantes – et les plus simples – de ces dernières décennies.
Au préalable, après avoir « vérifié » que le client et/ou l’équipe souhaite(nt) véritablement résoudre une problématique grâce à l’embarquement, avancer vers un objectif orienté solution.
Explorons les outils
1er outil : la « question miracle » : Pendant la nuit un miracle s’est produit et votre problème a été résolu
L’idée est de construire un questionnement permettant d’amener une, voire plusieurs personnes à décrire de manière détaillée un futur désirable. C’est à travers cette description qu’on cherche à ce que la ou les personnes trouve(nt) ce qui peut contribuer à aller vers ce futur désirable.
Le travail de questionnement vers l’objectif peut se faire de 2 façons.
On se projette vers le futur, vers cette butée contextuelle qu’est la date de réalisation de l’objectif. Comme si on y était, on considère que l’objectif est atteint et on positionne le client dans cette perspective. Le questionnement du coach se conjugue au présent.
Exemple :
Votre problème est résolu, qu’est-ce qui a changé ? A quoi le voyez-vous ? Comment les autres le voient-ils ? Ce mode de questionnement permet de faire vivre et de faire ressentir la situation au présent et d’ancrer le client dans sa réalité, (ressources, solutions non conscientes, sens…)
Ou alors, de manière structurée par étapes successives et chronologiques, dans un mouvement de A (le présent) vers B (le futur). Le questionnement du coach se conjugue au futur.
Quand vous aurez atteint votre objectif, à quoi le verrez-vous ? Comment les autres le verront- ils ? Possibilité pour le client d’imaginer ce futur en le regardant comme un écran projeté devant lui.
Prenons un exemple concret appliqué à un cas de transformation (Continuous delivery)
Le Client : On n’arrive pas à passer en continous delivery…
Le Coach : Et si vous y arriviez, à quoi le verriez-vous ?
Le Client : On déploierait souvent, les mep se dérouleraient sans soucis, on arriverait à anticiper les dépendances entre nos équipes.
Le Coach : Et comment réagirais-tu ?
2ème outil : l’échelle : « sur une gradation de 1 à 10 », quelle note donnerais-tu ?
Prenons un exemple concret appliqué à un cas de transformation (Niveau d’agilité de l’organisation)
Ici, on applique le principe agile d’itérations courtes pour s’attaquer à un sujet complexe :
Le coach : Est-ce que tu pourrais donner une note de 1 à 10 sur le niveau d’agilité de ton organisation ?
Le client : disons 3
Le coach : qu’est-ce qui fait que tu es déjà à 3.
Cette question a pour but d’identifier les ressources sur lesquelles nous pouvons nous appuyer avant de passer à la prochaine étape.
Nous passons alors à l’étape des petits pas.
Etape permettant de passer d’une logique de sens à une logique d’actions ; Le coach va accompagner l’équipe sur des « petits pas » car il faut qu’il y ait un apprentissage nouveau et que cela se fasse naturellement. On va être dans une logique de cercle vertueux, la logique dit des objectifs atteignables, permettant d’arriver jusqu’à la note de 4 ! (Auto-organisation, …).
Le coach : tu me dis que ta note est de 3, qu’est-ce que tu verrais de différent si cette note était de 4.
En répondant à cette question, on identifie des propriétés que nous pourrions observer dans la situation si nous avions fait ce +1.
Une fois ces étapes effectuées, on va itérer sur quelques semaines ou mois jusqu’à ce que l’on considère avoir obtenu un niveau de qualité acceptable : 7 ? 8 ? 10 ?
A vous de choisir en fonction des objectifs visés !
Et pour finir, ces quelques mots inspirants d’Alistair Cockburn, (THE master of Agile) qui en appliquant lui-même sa propre méthode nous invite au petit pas suivant :
« La confiance et l’appropriation sont les deux leviers principaux pour atteindre un management inspirant et j’insiste sur l’importance de penser l’intégration des nouveaux collaborateurs, notamment les plus jeunes, comme votre meilleur atout pour faire émerger une culture différente, agile.
Toutes les grandes entreprises ont lancé leur vaste chantier d’agilité à l’échelle. Mais dans quel but ? Devenir une entreprise agile ? Ont-elles au moins compris ce que cela voulait dire ? Ou assistons-nous tout simplement à une ruée vers la dernière mode ?
Parce que toutes les grandes entreprises ne parlent que de ça
Le passage à l’agilité à l’échelle est la grande tendance du moment dans les entreprises. Les expérimentations de mise en œuvre de l’agilité dans les équipes ont fleuri ces dernières années avec plus ou moins de succès. Qu’importe, les dirigeants veulent que leur entreprise soit « agile ». Une solution s’impose, l’agilité à l’échelle, soutenue à grand renfort d’investissement marketing par des « frameworks » qui pullulent.
Autant le dire tout de suite, je ne rentrerai pas dans la guerre des frameworks, à essayer d’identifier lequel est meilleur que l’autre. De mon point de vue, tout framework est bon dès lors qu’il est utilisé comme un framework (un cadre, une boite à outils) et pas comme une méthode.
Le flou est savamment orchestré par les organisations qui commercialisent ces framework et certains consultants qui y voient leur intérêt.
Mais qu’elles n’ont pas compris les valeurs de l’agilité
Devenir une entreprise agile, c’est avant tout repenser le mode de fonctionnement pour qu’il soit recentré vers les clients, internes et externes. Externes pour produire un maximum de valeur à l’attention des clients qui font gagner de l’argent à l’entreprise. Internes pour faire en sorte que les collaborateurs de l’entreprise soient dans les meilleurs dispositions pour délivrer cette valeur. C’est aussi mettre en place un système propice aux changements, un environnement bienveillant, une culture de l’expérimentation et de la tolérance à l’échec.
Combien de grandes entreprises ont ces valeurs dans leur ADN ? Croyez-vous que la mise en œuvre à l’échelle d’une entreprise d’un cadre préconçu quel qu’il soit va réussir à changer cela ?
Parce que c’est vu comme une manière d’améliorer l’existant alors qu’il faut révolutionner les usages
Mettre du Kanban dans le pilotage de la stratégie ne fait pas de votre entreprise une entreprise agile.
Réaliser des « PI Planning » tous les 6 sprints non plus.
Ce qui fait une entreprise agile, ce sont des petites équipes autonomes, responsabilisées sur leur part de chaine de valeur, accompagnées par des leaders bienveillants.
Travailler sur la synchronisation des équipes n’est pas inutile, mais la systémique nous apprend qu’il est nécessaire de regarder plus loin, et particulièrement sur la culture managériale et la posture des managers.
Et que ceux qui sont à l’initiative de ces changements doivent d’abord se les appliquer à eux-mêmes.
L’agilité à l’échelle est une approche qui vise souvent (dans les intentions) à rendre l’entreprise plus agile, mais qui est menée de manière bottum-up. En effet, on va s’attaquer d’abord aux équipes de développement ou de production sans changer l’environnement autour. De mon point de vue, cela a peu de chances d’aboutir réellement.
L’entreprise agile, avec une approche top-down, est plus intéressante à creuser car elle demande un engagement des dirigeants à changer eux-mêmes et à renoncer à certains pouvoirs ou privilèges. Les exemples d’entreprises libérées, organiques, holacratiques deviennent chaque jour plus nombreux.
Parce que nous devons nous inspirer mais pas copier
« Pendant la ruée vers l’or, ce ne sont pas les chercheurs d’or qui se sont le plus enrichis, mais les vendeurs de pioches… ».
Les pioches ont changé mais les résultats sont les mêmes. Plusieurs entreprises sont revenues de ces transformations à la hussarde réalisées en « appliquant des modèles », avec pour impact une image négative de l’agilité.
Quelques bonnes pratiques que vous pouvez suivre
Plutôt que de déployer des framework d’Agilité à l’échelle, si vous voulez transformer votre entreprise en Entreprise Agile, il est intéressant de disposer des ingrédients suivants :
Assurez-vous de disposer d’un sponsorship fort et d’une implication réelle des dirigeants (avec des changements visibles).
Faites-en sorte d’exprimer clairement les enjeux liés à la transformation.
Faites travailler les collaborateurs pour faire émerger des valeurs communes partagées par tous.
Communiquez, communiquez, communiquez : régulièrement et surtout de manière transparente (arrêtez de penser que les employés ne sont pas prêts à comprendre une situation donnée)
Ce type de transformation appelant un changement de mindset, mettez en œuvre un dispositif d’accompagnement adapté à toutes les populations : équipes de développement, de production, managers et top managers, architectes, parties prenantes métier…
Et n’oubliez pas de vous faire accompagner par d’autres passés par le même chemin : des consultants bien sûr mais aussi d’autres chefs d’entreprise ou managers.
Dans un monde de plus en plus complexe, la capacité des organisations à intégrer rapidement les changements et à s’adapter en permanence devient un critère prépondérant de développement, voire de survie.
Pour gagner en souplesse et arrêter les processus lourds et complexes, accélérer l’innovation, rester compétitives, certaines entreprises comme Spotify, Michelin ou encore Favi ont sauté le pas de l’Entreprise Agile.
Cette transformation implique de repenser la culture d’entreprise pour favoriser la prise d’initiative et de réinventer l’organisation du travail autour du client avec des équipes auto-organisées et cross-fonctionnelles.
Découvrez un très bon exemple (mais pas un modèle) de ce type d’organisation : l’organisation Spotify.
Cet exemple de transformation a réussi parce qu’il était adapté à l’organisation Spotify et tenait compte de sa culture, ses valeurs et de ses pratiques.
Vous avez peut-être souvent entendu ces mots « Data is an Asset ». Mais la personne qui les prononce va rarement au bout de l’idée. Et pour cause, l’exercice est plus complexe qu’il n’en a l’air. Cet article a pour ambition d’éclairer le domaine et, pour cela, procédons par étape :
1 – Qu’est-ce qu’un Asset ?
Nous n’allons pas l’inventer, il existe une très bonne définition sur ce site : https://www.investopedia.com/ask/answers/12/what-is-an-asset.asp)
« An asset is anything of value that can be converted into cash. Assets are owned by individuals, businesses and governments »
« Un asset est quelque chose qui peut être converti en monnaie sonnante et trébuchante ».
Avec une maison, cela marche bien en effet. Une expertise suffira à vous donner une bonne idée de la valeur euro de votre maison. Mais pour vos données, ça ne paraît pas si simple.
Le défi aujourd’hui est d’être en mesure de valoriser une donnée, ce qui signifie :
Pouvoir par exemple très formellement comparer deux actifs Data entre eux, deux jeux de données (par exemple sur la base de critères bien définis)
Mettre une valeur « euro » sur un jeu de données (monétisation, prise en compte de l’actif Data sur des opérations d’acquisition / fusion, etc.)
Gérer nos données comme des Actifs, pour maintenir ou développer leur valeur dans le temps
Sur ce dernier point, faisons l’exercice rapide ensemble. Prenons un processus d’asset management standard, appliquons-le à la donnée.
2 – Appliquons un Processus d’Asset management à la Data
Alors allons y ! Appliquons ce processus sur les données pour voir si elle peut être gérée comme un Asset ?
« Inventory » :Inventorier les assets Data. Jusque-là tout va bien.
« Asset Condition Assessment » :Évaluer l’état des biens: Est-ce que la donnée est de qualité, est-ce qu’elle il y a souvent des erreurs qui apparaissent ? Comment les gère-t-on ?
« Determine residual Life / Decay curve » : Il s’agit d’évaluer l’évolution potentielle de différents critères de valeur dans le temps. Par exemple est-ce que la donnée risque de perdre en rareté ? Les usages vont-ils être moins importants ? etc. En général cette notion porte sur le vieillissement d’un bien physique :
« Valuation » : Pour valoriser la donnée, on sent qu’il nous faut poser clairement un cadre de valorisation sur base d’un ensemble de critères. Au même titre que l’expert par exemple en Asset commercial connaît parfaitement les critères qui permettent da valoriser un commerce (surface du commerce, chiffre d’affaire, situation géographique, etc…). Notre conviction est qu’il faut aujourd’hui développer ce cadre pour l’actif « Data ».
« Life Cycle Costing » : C’est le processus qui permet d’identifier tous les coûts impliqués dans le cycle de vie de l’actif (coût d’une erreur, coût de la réparation / correction, coût de la perte de production éventuelle, coût de la maintenance corrective, ….)
« Determine replacements» : Est-ce qu’il faut revoir la manière de gérer certains asset Data ? Faut-il en abandonner/purger certains, non rentables ?
« Set target LOS » : Quel est le niveau de service attendu sur chaque asset Data ? A quels besoins faut-il répondre pour que l’asset ait de la valeur, soit viable ? Quels critères de valorisation veut-on améliorer ? (rareté, qualité, …)
« Assign BRE rating » = Business Risk Evaluation : Et quels sont les risques ? (GDPR, perte de données, …) : « Comment est-ce que des problèmes / incidents peuvent apparaître ? Quelle probabilité d’apparition ? Qu’est cela coûterait si le problème apparaissait ? Quelles en seraient les différentes conséquences ? »
« Determine Appropriate Maintenance » : Si l’on veut maintenir la qualité d’une donnée par exemple, par exemple 3 stratégies de maintenance existent dans le monde physique, elles sont applicables à l’actif Data (Use Base Maintenance : revue à une fréquence donnée, Fail based maintenance : correction sur incident/erreur, Condition Bases Maintenance : Maintenance plus préventive)
« Determine Appropriate CIP » (Capital Investment Program) : Initier (ou mettre à jour) notre programme d’investissement (Projet d’extension du capital d’assets Data, de renouvellement/modification de la gestion de certains Assets, mise en place de nouveaux processus de maintenance = gouvernance…)
« Fund your strategy » : On obtient le financement pour tout cela
« Build the Asset Management Plan » : Enfin on construit, ou on met à jour notre plan de gestion et de valorisation de nos assets Data
La méthode a l’air adaptée. Mais elle soulève des questions clés, auxquelles il va nous falloir répondre, notamment concernant les critères de valorisation. A titre d’exemple, le CIGREF a travaillé sur un cadre d’appréciation de la valeur économique des projets de transformation numérique. Il est intéressant d’avoir une approche comparable pour l’actif « Data ».
3 – Et après ?
Nous venons de voir que la data est effectivement un actif, d’un type bien particulier. Pour aller plus loin, il va falloir identifier des critères objectifs de valorisation des données, et faire des usages de ces données un vecteur clé de sa valorisation.
Dans cet optique, nous pensons qu’un cadre méthodologique de valorisation des données est nécessaire.
Rhapsodies Conseil construit une approche méthodologique pour mesurer la valeur des données, en mettant les usages métiers des données au cœur de la méthodologie, approche que nous vous invitons à découvrir prochainement. En parallèle, nous vous recommandons les travaux initiés sur ces sujets par Doug Laney pour Gartner Inc., en particulier à travers son ouvrage « Infonomics » aux éditions Routledge.
