Nous sommes un acteur de référence de la transformation et nous recrutons pour étoffer notre équipe d’Architectes d’Entreprise.
Découvrez dans cette vidéo une équipe sérieuse qui ne se prend pas au sérieux. Des personnalités variées, pleines d’humour et passionnées par le même métier : l’Architecture d’Entreprise.
Dans le cadre de missions d’organisation des activités de Run, je m’intéresse souvent – au delà du modèle opérationnel – aux différents domaines de gouvernance à structurer.
Dans ce contexte, la gestion de la relation aux métiers (business relationship management) est un besoin important qui revient régulièrement et peut se définir comme le processus responsable de maintenir une relation positive avec les métiers, en identifiant au préalable leurs besoins et en garantissant la fourniture de service sur la base d’un catalogue de services approprié. Sur ces bases, le processus de gestion de la relation métier s’incarne généralement via le déploiement d’un ou plusieurs gestionnaires de relation métier (GRM). J’ai pu noter un certain nombre de prérequis qui doivent être pris en compte afin de réussir la mise en œuvre d’une telle fonction. J’en partage quelques uns dans ce billet.
Confiance des métiers dans le GRM et dans le dispositif de fourniture de services
Pour réussir la mise en oeuvre d’un GRM avec les métiers, il est impératif que les métiers
acceptent le principe de travailler avec un GRM
aient confiance dans le dispositif de fourniture de services de la DSI.
Ainsi, un GRM efficace établira non seulement de bonnes relations avec les métiers, mais véhiculera aussi l’image du dispositif de fourniture de services. En conséquence, si les métiers font confiance au GRM, ils auront également confiance dans le dispositif de fourniture de services. Les métiers comprennent en effet assez vite que le GRM dépend dans une certaine mesure du dispositif de services, mais doivent être également être convaincus que le GRM a les intérêts du métier à cœur.
Finalement, le GRM souhaitant asseoir sa crédibilité sur la base de la confiance des métiers doit être en mesure de démontrer la valeur ajoutée concrète apportée, et non être vu comme une surcouche du dispositif de fourniture des services.
Collaboration du GRM avec le dispositif de fourniture de services
Le rôle du GRM n’est pas seulement d’être l’interface avec le métier. En effet, le GRM faisant partie intégrante de l’organisation de services de la DSI, doit certes à ce titre regarder vers l’extérieur en direction de ses clients métiers, mais également s’engager auprès de ses collègues du dispositif de fourniture des services afin de s’assurer que les métiers obtiennent le meilleur service possible.
Dans ce rôle essentiel, les compétences et attitudes indispensables au développement de la relation avec les métiers seront également déterminantes pour établir des relations au sein de l’organisation du dispositif de fourniture de services.
Faire partie de l’organisation de services de la DSI ne garantit pas en effet au GRM que ses collègues du dispositif de fourniture de services répondront toujours comme il le souhaiterait. L’une des raisons est que plus le GRM prendra son rôle à cœur et plus il est possible qu’il soit considéré par les collaborateurs du dispositif de services comme faisant partie intégrante de l’organisation métier (et donc potentiellement vu comme « passé à l’ennemi »).
Si cela se produit, le GRM pourra faire face à des tensions continuelles dans ses relations avec les membres du dispositif de fourniture de services.
Clarifier les rôles et responsabilités ainsi que les interfaces
La mise en œuvre d’un nouveau rôle de GRM se créera inévitablement à partir de parties de rôles existants au sein de la DSI. La création du rôle peut signifier que les canaux de communication déjà actifs entre les métiers et les différents acteurs de la DSI soient interceptés par le GRM et que les tâches qui ont déjà été la responsabilité d’autres rôles deviennent la responsabilité du GRM.
Ces changements créent généralement des difficultés : les parties prenantes sont naturellement réticentes à rompre les relations de travail et à perdre des responsabilités importantes pour eux. Ainsi, la capacité du GRM à nouer des relations fructueuses avec les parties prenantes de la DSI peut être tout aussi importante que l’établissement de relations avec les métiers.
Inévitablement, il pourra donc y avoir de nombreuses interfaces et recouvrement avec des rôles couverts par d’autres fonctions et processus. C’est pourquoi une attention toute particulière devra être apportée à la définition des rôles et responsabilités des GRM ainsi qu’aux interactions avec les différentes parties prenantes sous peine de courir un risque de confusion / de manque de clarté et parfois de conflits.
Distinguer activités de Service Management centrées sur l’IT de celles centrées sur les services métiers
La tentation peut être forte de combiner les rôles de GRM avec d’autres rôles de Service Management plus centrés sur des services IT spécifiques (gestion des changements, gestion des problèmes, …). Bien que cela puisse contribuer à optimiser les coûts et simplifier les interfaces, force est de constater que les inconvénients ne sont pas neutres.
En effet, si le GRM s’enlise dans la performance spécifique de certains services IT, il lui sera plus difficile de superviser globalement la relation aux métiers et moins simple de s’engager auprès des métiers au bon niveau pour une gestion pertinente et efficace de la relation.
Pour conclure, et étant donné qu’il est très rare d’avoir des métiers prêts à payer directement pour les services du GRM, il est indispensable d’optimiser le ratio coûts-valeur de ces activités en ne limitant pas la performance attendue à la seule mesure de la satisfaction des métiers.
MREL [1] et TLAC [2], nouvelles exigences réglementaires, vont alimenter l’abondant portefeuille de projets réglementaires, à l’occasion du package CRD II – CRR V. De quoi s’agit-il ? Ce sont des mécanismes d’absorption des pertes qui visent à mettre les contribuables à l’abri d’une faillite bancaire.
Ils ont pour objectif de :
Constituer un coussin de fonds propres utilisable dans la logique du bail-in [3],
Limiter un éventuel recours aux fonds publics bail-out [4], en cas de défaillance d’un établissement bancaire.
Ces deux dispositifs se sont construits parallèlement, par des autorités différentes :
MREL est porté par l’EBA [5] et le SRB [6]. Il s’applique aux groupes bancaires et transfrontaliers établis dans l’Union bancaire en Europe. Il est entré en vigueur au 1er janvier 2016 ;
TLAC est porté par le FSB [7] et s’applique aux grandes banques internationales (G-SIBs [8]). Sa mise en application est prévue au 1erjanvier 2019.
MREL, sécuriser un coussin de capital de plus 8% des passifs éligibles
Transposée dans l’Union bancaire par la directive BRRD [9], MREL impose aux banques européennes de respecter une exigence minimale de fonds propres et de passifs éligibles. Dans son rapport final, l’EBA a exigé que le ratio MREL soit fixé pour chaque banque à un niveau permettant la mise en œuvre de la stratégie de résolution.
Au 1er janvier 2016, la Commission européenne a entériné le ratio MREL, définissant bien au cas par cas pour les banques de l’Union, un nouveau coussin de capital à hauteur d’au moins 8 % des passifs.
TLAC, sécuriser progressivement de 16 à 18 % du RWA
Dès 2019, les Banques Systémiques (G-SIBs) devront afficher un ratio de solvabilité total équivalent à au moins 16% de leurs RWA [10] et 6% de ratio de levier au titre du pilier 1.
Au 1er janvier 2022, elles devront présenter 18 % de leurs RWA et 6.75 % de ratio de levier au titre du pilier 1.
Les instruments financiers éligibles au TLAC sont principalement des capitaux constitués des fonds propres durs (CET1 [11]), des instruments de capital hybride (AT1 [12], Tier 2) ainsi que quelques dettes seniors.
Le nouveau régulateur international, le FSB a ainsi décidé de doubler au minimum les exigences de fonds propres des banques systémiques, par rapport aux exigences actuelles.
Ce niveau d’exigence doit éviter une crise de liquidité fatale (cas de la crise des subprimes et de la chute de Lehman Brothers), en obligeant les grandes banques à puiser dans leurs réserves en cas de défaillance.
Tableau de comparaison MREL et TLAC
Harmonisation du MREL avec le TLAC
Dans le cadre du package CRD II – CRR V, l’EBA préconise une harmonisation entre les deux dispositifs, en adoptant pour le MREL, la même base de calcul, en pourcentage de RWA et non en pourcentage de fonds propres.
Pour les G-SIBs européennes, concernées par les deux réglementations, cette harmonisation leur évite de subir deux réglementations distinctes de capacité d’absorption de pertes.
Quelles conséquences pour les banques ?
Face à ces nouveaux dispositifs, les établissements bancaires doivent :
Mettre en œuvre les outils de résolution et de production de reporting, permettant un suivi efficace des ratios MREL et TLAC;
Adapter leurs structures de fonds propres : plusieurs banques, notamment européennes, ont ainsi procédé, avec un franc succès, à des émissions de dettes subordonnées Tier-2 à échéance 10 ans. À titre d’exemples, Crédit Agricole a reçu une demande cumulée d’environ 16,5 milliards d’euros sur son placement de 3 milliards de Tier-2 (plus grosse émission européenne de Tier-2 jamais réalisée). Société Générale a levé 1,25 milliard d’euros et BNP Paribas plus de 1,5 milliards d’euros.
En conclusion, ces deux réglementations imposent un effort significatif pour les banques, en mise en oeuvre et surtout en gestion de bilan. Leur efficacité devra être jugée, en prenant également en compte les impacts sur la stratégie des actionnaires et de leurs créanciers, impactés au premier rang dans la résolution de crise par bail-in.
[1] MREL : Minimum requirement for own funds and eligible liabilities est une norme européenne d’exigence de fonds propres et de passifs éligibles lors des renflouements internes.
[2] TLAC : Total Loss Absorbing Capacity est un mécanisme d’absorption des pertes en cas de défaillance des banques.
[3] Bail-in : Pratique financière qui impose à certains créanciers d’une banque en difficulté une diminution du montant des créances qu’ils possèdent sur l’établissement de crédit ou une conversion de celles-ci en actions de capital. Le bail-in permet ainsi aux banques de se recapitaliser en cas de crise.
[4] Bail-out : Renflouement d’un établissement financier en difficulté, en général par un état, par injection de capitaux propres afin de permettre sa survie et de protéger les déposants et les prêteurs.
[5] L’European Banking Authority est l’autorité bancaire européenne.
[6] Le Single Resolution Board est l’autorité de résolution au sein de l’Union bancaire européenne.
[7] Le Financial Stability Board est un groupement économique international créé lors de la réunion du G20 à Londres en avril 2009.
[8] Global systemically important banks, sont des banques dont les activités sont tellement importantes et variées qu’une hypothétique faillite aurait nécessairement un effet très négatif sur la finance mondiale.
[9] La Bank recovery and resolution directive est une directive européenne qui permet aux banques de procéder au renflouement interne en cas de crise.
[10] Les Risk-Weighted Assets, ou actifs à risques pondérés, correspondent au montant minimum de capital requis au sein de banques ou d’autres institutions financières en fonction de leurs niveaux de risque.
[11] Les Common Equity Tier 1 sont des composants du capital de catégorie 1 constitués principalement d’actions ordinaires détenues par une banque ou une autre institution financière.
[12] Additional Tier 1 consiste en des instruments de fonds propres continus, en ce sens qu’il n’ya pas d’échéance fixe, notamment les actions privilégiées et les titres convertibles à fort contingent.
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