Nous le constatons encore aujourd’hui, certains projets n’aboutissent jamais, ou alors après des mois voire des années de mise en œuvre et sont boudés par les utilisateurs.
Malgré une gestion des changements, la plateforme n’est jamais utilisée et l’application meurt (on l’espère rapidement) sans jamais rencontrer ses utilisateurs.
Dans certains cas, le projet “stratégique” a été validé par la Direction, la technologie en haut à droite du cadran du Gartner a bien été déployée, mais au final les cas d’usage sont beaucoup trop compliqués à intégrer sur la plateforme. Ces projets finissent souvent en échec, les ressources ont été gaspillées et l’image de la DSI en pâtit.
Enfin, dans d’autres cas, l’étude s’éternise pour concevoir, et planifier l’architecture qui répondra à l’ensemble des cas d’usages et qui permettra de résorber la dette technologique. Ces cas de figure trop fréquents partent malheureusement de bonnes intentions. Il s’agissait de couvrir l’ensemble des besoins existants et d’absorber les besoins qui ne manqueront pas d’arriver à court et moyen terme.
Une approche frugale
La meilleure solution consiste à se concentrer sur quelques utilisateurs clés pour prendre en compte des fonctionnalités précises qui peuvent être implémentés sous forme de MVP en quelques sprints et le faire évoluer pour prendre en compte les nouveaux besoins.
L’architecture de la solution devra rester souple et prévoir “by design” de pouvoir intégrer de nouveaux composants et technologies qui répondront demain à des nouveaux besoins.
Pour réussir cette mise en œuvre, il faut donc réunir une équipe pluridisciplinaire qui sera en charge de :
Collecter et analyser les besoins des utilisateurs
Définir l’architecture fonctionnelle et de données
Définir l’architecture technique
Constituer et suivre la backlog
Concevoir et mettre en œuvre les développements
Déployer l’architecture technique
Au démarrage du projet il faudra donc :
un Product Owner
un architecte en charge des aspects fonctionnel, applicatifs et data
un architecte technique
un scrum master
un ou plusieurs développeurs spécialisés sur les stacks à mettre en oeuvre
un cloud-ops
Un Business Analyste
Une organisation efficiente
Cette organisation s’inspire des Pizza Teams (l’ensemble des membres d’une équipe doit pouvoir se nourrir sur une Pizza Américaine). Elle vise à simplifier la communication au sein d’une équipe. En effet, le nombre de liens entre les personnes d’une équipe peut être calculé avec la formule suivante (1) :
( N x (N -1 ) )/ 2
Où N est égale au nombre de personnes dans l’équipe.
Plus le nombre de personnes est important plus les échanges sont importants et les risques et le temps consacrés aux échanges sont importants.
La mobilisation de l’équipe permettra de produire au fil des sprints des versions de plus en plus abouties, revues régulièrement par les utilisateurs.
En quelques semaines, une première version pourra être déployée en production sur le périmètre jugé prioritaire par les utilisateurs.
L’adoption ne sera plus un problème, car les utilisateurs auront participé à la conception de leur outil et remonteront directement les fonctionnalités prioritaires.
Au fil des évolutions, l’équipe pourra être élargie pour prendre en compte des besoins impliquant des nouvelles briques d’architecture et de nouvelles technologies. Il faudra toutefois rester vigilant afin de ne pas dépasser le nombre critique de membres dans l’équipe.
Une dynamique dès le cadrage
Un cadrage initial est indispensable avant de lancer le projet. Certes l’organisation projet et le user-centrisme sont des facilitateurs, mais la clef dans le succès de la démarche se trouve en amont. Si au lieu de demander aux utilisateurs quels sont leurs besoins et de les hiérarchiser par priorités, nous leur demandions leurs envies ?
Les utilisateurs vont être concentrés sur ce qui est vraiment important dans leur travail et ce qui va leur simplifier la vie. Si l’application a de multiples utilisateurs, il faudra les amener à trouver un consensus et à présenter une liste commune. Cette liste sera la base de la backlog projet et devra être affinée afin de la rendre implémentable.
Faire adhérer les décideurs
Cette approche projet nécessite de rassurer les décideurs. En cela la méthode agile est insuffisante. Le burn out chart ou les autres indicateurs sont utiles au pilotage agile des projets, mais suffisent rarement à rassurer les décideurs sur les aspects coûts / délais / valeur ajoutée des projets.
Il faut donc trouver des indicateurs complémentaires, aptes à rendre compte de l’avancement des sprints, mais qui permettent aussi d’apporter de la visibilité aux décideurs qui n’ont que faire des points de complexités et autres idiomes agiles.
Revoir la méthode
La réussite des projets passe par une remise en question profonde de nos méthodes d’architecture. Le framework TOGAF nous donne de bonnes bases, mais elles sont loin d’être suffisantes pour aller vers de l’architecture SI agile.
Les évolutions de l’architecture découlant des besoins métiers et non plus d’une planification détaillée réalisée en début de projet et implémentée dans un cycle de plusieurs mois ou années, cela nous amène à adresser des problématiques qui remettent en cause nos méthodes de travail :
Les projets font de plus en plus souvent appel à de l’expérimentation. Les composants sont testés sur des calendriers resserrés et suivant l’adéquation par rapport au besoin, sont adoptés ou abandonnés.
Les schémas d’architecture initiaux sont vite obsolètes et ne seront maintenus qu’en contrepartie d’un investissement conséquent à faible valeur ajoutée pour l’utilisateur.
Les technologies évoluent (trop) vite, la maîtrise des technologies par les équipes de support et d’exploitation prend beaucoup plus de temps.
Les utilisateurs ne comprennent plus que l’informatique professionnelle soit décorrélées des technologies mises à dispositions par les GAFA.
Les projets sur plusieurs années sont obsolètes avant d’être ouverts aux utilisateurs.
Pourtant des méthodes et outils inspirés du design thinking, du Lean ou du manifeste agile sont là pour nous aider avec par exemple :
La méthode sprint pour l’expérimentation ;
Des outils de documentation automatique des architectures qui garantissent des schémas toujours à jour (2) ;
Une organisation devops et une automatisation du traitement des incidents ;
Une approche itérative des projets, pour apporter de la valeur aux utilisateurs de manière linéaire sans sacrifier la qualité.
Certains argumentent que ces transformations sont réalisables à l’échelle des startups ou de compagnies digital natives, mais c’est oublier que le dev-ops tire son origine du monde industriel, certes beaucoup moins souple que l’IT, mais où la transformation vers le lean a été une condition de survie. The phoenix project (3) illustre très bien les parallèles entre le monde industriel et l’agilité , plus proche de notre quotidien, la gestion des maintenances des TGV est opérée par la SNCF via des tableaux agiles où l’ensemble des bonnes pratiques sont respectées.
Se transformer pour survivre
Les architectes n’auront bientôt plus le choix, les projets planifiés à plusieurs années induisent trop de risques :
tant sur le budget (il est de plus en plus difficile d’obtenir un budget pluriannuel pour un projet qui délivrera dans un futur éloigné)
que sur l’adoption utilisateur : la solution prévue ne correspondra plus aux priorités du business lorsqu’elle aboutira.
L’architecte doit donc à la fois porter une vision à long terme permettant de respecter les règles de l’entreprise, garantissant l’exploitabilité de l’application et être capable de faire opérer des changements d’architecture pour répondre aux priorités métier à court terme.
Un changement de paradigme est nécessaire pour passer d’une organisation ou les technologies sont des capacités de soutien qui fournissent des services, des plates-formes ou des outils spécifiques au reste de l’organisation, tels que définis par les priorités, les ressources et le budget, à une organisation ou les technologies sont parfaitement intégrées et au cœur de tous les aspects de l’organisation en tant que moyen de libérer de la valeur et de permettre des réactions rapides aux besoins des entreprises et des parties prenantes (4).
Il nous faut nous habituer à la distribution de valeur dès le début du projet et nous préparer à prendre en compte les nouveaux besoins à chaque nouveaux sprints.
Les utilisateurs doivent se sentir impliqués, considérés. Leurs remarques doivent être valorisées afin de rentrer dans un cercle vertueux qui permettra de délivrer de l’expérience utilisateur de qualité en continu.
Le succès des projets dépend maintenant de la capacité des architectes à prendre en compte les besoins des utilisateurs, afin de toujours pouvoir s’adapter aux priorités métier et délivrer de la valeur au plus près des enjeux business. Ces changements bousculent certainement les habitudes ancrées dans la DSI, mais la valeur dispensée aux utilisateurs justifiera l’investissement à apporter dans ces changements.
Du 30 mai au 5 juin 2016, Rhapsodies Conseil a célébré pour la 1ère fois la Semaine Européenne du Développement Durable. Plusieurs animations ont été proposées afin d’offrir aux collaborateurs l’occasion de découvrir certains enjeux du Développement Durable, des solutions concrètes pour agir et des comportements responsables à adopter, avec notamment :
Un atelier sur le tri sélectif
Avec pour soucis de sensibiliser les collaborateurs à l’économie circulaire, cet atelier a été l’occasion de proposer des informations sur les enjeux du recyclage des déchets produits (en entreprise et à la maison) et des modes de consommation moins générateurs de déchets, ainsi qu’un challenge collectif sur les bonnes pratiques de tri.
Un déjeuner bio » title
Sur le thème d’une alimentation saine et équilibrée, un déjeuner d’équipe a été organisé au Café Lémoni (http://www.lemonicafe.fr/). Ce moment convivial a permis de partager une cuisine basée sur des ingrédients biologiques et d’échanger sur les enjeux d’une alimentation plus respectueuse des corps et de la planète.
Une collecte solidaire et favorisant la réutilisation
Les collaborateurs ont été invités à donner leurs tenues professionnelles pour leur offrir une seconde vie et contribuer à l’action de l’association La Cravate Solidaire http://lacravatesolidaire.org/. Leur générosité a ainsi permis de collecter plus d’une soixantaine d’articles qui bénéficieront à des candidats en insertion professionnelle.
L’événement a suscité beaucoup d’intérêts auprès des collaborateurs et RDV est donné en juin 2017 pour découvrir de nouveaux enjeux de la Responsabilité Sociétale d’Entreprise.
Pourquoi l’architecture fonctionnelle est indispensable ?
Pourquoi l’architecture fonctionnelle est indispensable ?
Savez-vous que démarrer un projet d’implémentation sans avoir un avis sur l’architecture fonctionnelle, c’est comme partir en voyage sans avoir regardé le trajet avant ?
Si vous voulez atteindre vos objectifs sur vos projets numériques, utilisez l’architecture fonctionnelle comme un levier de performance.
Architecture fonctionnelle et marketing, des rôles pas si différents
L’architecture fonctionnelle a le même rôle que le marketing de votre entreprise. Elle permet d’identifier et comprendre les besoins des projets, puis d’y répondre de la manière la plus pertinente avec les SI, les données et les processus disponibles. Elle identifie également les gaps à combler quand les SI en place ne peuvent y répondre ou au contraire les redondances de fonctionnalités entre les SI.
Elle garantit la transversalité de la conception fonctionnelle au niveau de l’entreprise et non avec une vision unitaire ou silotée d’un seul projet.
Dès lors, quels sont les objectifs de l’architecture fonctionnelle?
En tant que métier, exprimez votre besoin ! N’apportez pas de solutions. Vous verrez d’ailleurs que ce n’est pas si facile d’exprimer la totalité de son besoin.
Tout l’enjeu de l’architecture fonctionnelle est donc ensuite de partir de ces besoins, de les découper en fonctions, processus et données nécessaires, puis d’identifier les SI qui les porteront. L’idée principale étant de les mutualiser au maximum et de garantir que chaque SI soit utilisé pour ce qu’il sait faire
L’architecture fonctionnelle devra aussi parler d’architecture de données et de gouvernance de données. Quelle est la responsabilité de chacun sur les données (personne et SI) ? Quelle est alors l’organisation nécessaire pour garantir la qualité de ces données ? Comment ensuite modéliser les données pour les stocker et les mettre à disposition ?
Toutes ces questions sont adressées au travers de l’architecture fonctionnelle.
L’architecture fonctionnelle : une analyse à forte valeur pour la DSI et surtout pour le métier
En tant que responsable projet, Product Owner ou Responsable SI, imposez d’avoir une étude d’architecture fonctionnelle dans tous vos projets.
Elle décrit de manière compréhensible les fonctions et la conception de la solution en réponse aux besoins.
En tant que métier, vous comprendrez donc facilement le rôle de chacun des SI dans la réponse aux besoins métier et si tous les besoins sont bien adressés.
En tant que DSI, vous aurez également une vision claire de ce qui est ou de ce qui n’est pas de la responsabilité de chaque SI.
C’est particulièrement vrai lorsqu’il y a beaucoup de projets de refonte des fronts clients par exemple. Chacun des projets a besoin de données et de fonctionnalités. La multiplicité des sources et la digitalisation des fonctions génèrent de nombreux flux à développer pour acheminer les données et développer les fonctionnalités. Ces flux doivent être minutieusement étudiés pour garantir la mutualisation des fonctions, des données et des flux. De par sa connaissance fonctionnelle et des processus, l’architecture fonctionnelle permet aussi de choisir la bonne source de données pour chacun de ces besoins. Elle cartographie ainsi les besoins, les données, les processus, les fonctions et identifie pour chaque, quel SI est responsable.
L’architecture fonctionnelle doit donc être comprise de tous. Il ne s’agit pas encore d’aborder la solution technologique.
Une architecture fonctionnelle forte est nécessaire
Avoir une architecture fonctionnelle avec un pouvoir de décision fort sur la conception fonctionnelle est absolument nécessaire. Elle doit être un passage obligé pour garantir des bénéfices importants :
Le premier bénéfice direct est une diminution des coûts des SI et une accélération des projets. En effet, l’architecture fonctionnelle va garantir que les SI vont être utilisés pour leur cœur de fonctionnalités. Sinon, la facilité mais aussi les plannings font que naturellement, sans garant, les choix sont faits sans une étude approfondie et transverse. Les solutions coûtent de plus en plus chères avec le temps ou deviennent bloquantes pour les futurs besoins à adresser. Par exemple, un référentiel client n’est pas un outil de gestion. Le détourner de sa fonction originelle à savoir la qualité des données client, va impliquer d’implémenter des règles de gestion propres au métier. Cela va créer des contraintes fortes qui peuvent coûter très chères pour de besoins futurs.
Le deuxième bénéfice est que les coûts de maintenance, de développements et d’achats de données externes sont optimisés. En effet, dans des contextes où il y a de très nombreux systèmes, l’architecture fonctionnelle garantit la non-redondance de fonctions, voire de SI pour répondre aux mêmes besoins. Il n’est en effet pas rare de constater que par exemple la mise en qualité de l’adresse postale soit faite dans plusieurs systèmes différents. Il se peut même que cette donnée soit achetée plusieurs fois dans votre entreprise.
Enfin le troisième bénéfice majeur est la satisfaction des métiers qui expriment les besoins. L’architecture fonctionnelle a en effet aussi la responsabilité de garantir l’intégration des SI dans les processus fonctionnels et de soulever les changements d’organisation nécessaires. Ce dernier impact n’est pas des moindres. Bien souvent, il permet de garantir le succès d’une implémentation par l’adoption de la solution proposée car elle est parfaitement intégrée au quotidien des métiers.
L’architecture fonctionnelle : tout un art !
L’architecture fonctionnelle impose des compétences spécifiques. Elle nécessite un juste équilibre entre la compréhension fine des besoins et la conceptualisation de ces besoins en processus, fonctions et données.
Il s’agit de challenger juste assez le besoin pour obtenir tous les éléments nécessaires à sa compréhension d’un point de vue de l’entreprise. Il faut cependant ne pas trop le challenger et rester dans la pro-activité et la co-construction.
On parle aussi d’être pragmatique dans la conception pour être en mesure de livrer rapidement et ne pas promettre la lune. Les aller-retours sont nombreux, les questions aussi. Le tout entre de nombreuses parties prenantes (le métier, les études, les architectes solution et techniques, la production, la sécurité, etc.) qui contribuent au succès de la solution grâce à la valeur ajoutée de ce qui aura été livré.
L’architecture fonctionnelle est indispensable. Elle garantit la pérennité et la flexibilité de vos SI et processus, face à la multiplication des besoins générés par des habitudes client en perpétuelle évolution.
Externalisation de prestations IT (forfait et infogérance) : ça ne s’improvise pas !
La plupart des entreprises intègrent dans leur Stratégie IT, l’externalisation de tout ou partie de leurs activités informatiques que cela soit pour une mission ponctuelle, ou la prise en charge d’un service entier.
Toutefois, la mise en place d’un contrat d’outsourcing reste complexe et nous constatons chez nos clients de nombreux écueils , parmi lesquels :
Des modèles de delivery et d’organisation parfois inadaptés au contexte et aux besoins du client,
Une qualité de service en dessous des niveaux d’exigences contractualisés (SLA),
Des écarts entre les prestations réalisées et les conditions contractuelles négociées,
Une faible connaissance en interne des conditions contractuelles inhérentes aux prestations,
Des difficultés de communication entre les parties, entraînant l’enlisement de problématiques opérationnelles voire une détérioration dans la relation client/prestataire.
Comment expliquer ces dérives
1. Très souvent par manque de temps ou manque d’expertise
L’activité opérationnelle quotidienne accapare énormément les responsables opérationnels IT et les échéances des contrats arrivent souvent plus vite que l’on ne l’imagine. Il reste ensuite peu de temps pour préparer et organiser la consultation. Dès lors les appels d’offres sont préparés dans la précipitation, souvent avec un timing trop contraint et un manque de méthodologie entraînant :
La rédaction d’un dossier de consultation n’intégrant pas toutes les informations nécessaires à la bonne compréhension :
du contexte client,
des prestations attendues,
L’indisponibilité d’une partie des sachants-clés côté client pour participer à la consultation et ce dès sa préparation,
Des « frustrations » du côté des équipes opérationnelles et des achats qui complexifie le travail collaboratif pourtant essentiel,
Un temps de réponse très court accordé aux fournisseurs en défaveur de l’élaboration d’offres qualitatives.
2. Un choix de prestataire axé sur le prix
Le prix des prestations est bien évidemment un élément majeur, cela est certain !
En revanche, lui accorder trop d’importance dans la notation globale des offres peut parfois donner l’avantage à un fournisseur :
Moins expérimenté et moins mature dans son organisation,
Ou alors faisant du dumping* sur les prix afin obtenir le contrat au détriment de la qualité de service,
Ou bien encore n’ayant pas bien compris le besoin.
Même si à première vue l’option la moins onéreuse semble la plus intéressante, il faut faire attention aux dérives qui pourraient apparaître sur la qualité opérationnelle, et entraîner notamment :
Des surcoûts,
Des difficultés pour sortir de cette phase de “non qualité” et ramener le contrat au niveau attendu.
[br]De plus, si la prestation n’est pas rentable pour le fournisseur, ce dernier cherchera à limiter au maximum ses coûts pour l’exécution des prestations, et notamment les coûts humains : mise en place de profils plus juniors, réduction des effectifs techniques, staffing partiel de la gouvernance, etc…
*Proposition financière une marge commerciale très basse pouvant aller jusqu’à vendre à perte.
3. La crainte de sortir un prestataire en place
Changer de prestataire peut paraître risqué et interférer dans la stratégie de sourcing d’un client. Il est vrai que confier une prestation de services IT à un nouveau fournisseur demande un investissement en interne non négligeable et nous constatons que certains clients se résignent parfois à garder un prestataire par peur du changement. Cependant si les prestations réalisées sont en deçà du niveau attendu , rester dans un modèle insatisfaisant est alors un choix par défaut qui très rapidement peut s’avérer contre-productif et entraîner : des surcoûts, une insatisfaction du client final, la frustration et l’épuisement des équipes internes…
Pour illustrer ces 2 derniers points, quelques exemples observés chez nos clients :
Des transitions souvent compliquées, car sous-estimées, entraînant des retards de prise en charge des services et mettant en risque les activités opérationnelles de nos clients,
La mise en place de ressources internes ou externes supplémentaires (non prévues) pour accompagner le prestataire dans l’exécution des prestations,
La mobilisation des ressources internes dans le pilotage de la prestation au détriment de leur activité principale ou projets stratégiques,
Du retard dans les projets, dans la résolution des incidents, et autres problèmes de qualité engendrant des insatisfactions au niveau des clients finaux et donc des coûts (pénalités, mauvaise image, mise en oeuvre de services shadow ou alternatifs au sein des organisations, etc…).
Optez pour une stratégie gagnante
Les facteurs clés de succès pour la mise en place d’une prestation de services IT sont multiples et notre expérience prouve qu’ils sont tous importants :
Le temps accordé au cadrage de la stratégie de Sourcing et à l’arbitrage des choix structurants,
Le temps accordé à la préparation du dossier de consultation et la qualité des livrables composant le dossier,
Le pilotage de la consultation (communication, rythme),
L’intégration d’un cycle de co-construction composé d’ateliers itératifs avec les soumissionnaires,
La composition de l’équipe projet mise en place pour l’appel d’offres,
La connaissance du marché et des fournisseurs de solutions,
Le juste prix (équilibre entre le besoin, l’offre technique et l’offre financière) visé,
Le pilotage du contrat.
Dans un deuxième article, je reviendrai plus en détails sur la méthodologie à appliquer pour la mise en place d’un nouveau contrat d’externalisation de prestation de services IT et notamment les facteurs clés pour la réussite du projet, à savoir :
Anticiper au maximum, organiser et piloter la consultation pour avoir des offres de qualité
Constituer une équipe projet transverse
Se poser toutes les questions nécessaires à la réalisation d’un dossier de consultation de qualité
Le 3 mars, nous communiquions sur l’épidémie et les gestes barrières à respecter. Notre rituel du matin en prend un coup : fini la bise du matin et vive le check du coude !
Le 6 mars nous annonçions à nos collaborateurs que la phase 3 est imminente et nous les invitions à privilégier le télétravail. Les mines sont graves, c’est très sérieux.
Le 14 mars le confinement est décrété et nous fermons le siège. Dès lors, il faut réagir vite. Heureusement, nos réactions sont rapides et efficaces : le télétravail pour nous ce n’est pas un problème.
Et pour preuve :
Nos collaborateurs disposent « pour la plupart » d’un ordinateur portable fourni par le cabinet et notre stock nous permet d’équiper les nouveaux arrivants ;
Nous sommes équipés d’outils collaboratifs : messagerie instantanée (Slack), salle de réunion virtuelle (Google Meet), outil de gestion de projet à distance (Trello), outil de brainstorm à distance (Klaxoon), une bibliothèque virtuelle (Drive Google)… ;
Nos documents sont « presque » tous dématérialisés (bulletin de paie, factures, contrats…).
Entretenir le lien social à distance est habituel dans un cabinet de conseil où les consultants sont naturellement plus présents chez le client que dans les locaux du cabinet. Toutefois, la vie de notre cabinet est ponctuée de moments d’échanges réguliers, qu’ils soient formels ou plus ludiques, garantissant à tous une proximité régulière et une culture d’entreprise renforcée.
Le 16 mars, Emmanuel Macron déclare que nous serons confinés pour au minimum 15 jours, mais beaucoup imaginent déjà un scénario avec un confinement plus long. Dans cette optique, nous savions que le lien social devient un enjeu majeur pour les semaines qui vont suivre.
C’est pour cette raison que très rapidement, le service communication a déployé plusieurs initiatives en interne pour garder cette proximité entre nous, comme par exemple : créer une “chaîne” (un groupe de discussion) sur Slack, pour partager toutes les informations liées au contexte de la Covid19. C’est également un lieu de détente nous permettant de partager des blagues, des jeux et de dédramatiser la situation inédite. L’équipe a ainsi organisé des rendez-vous récurrents pour se détendre autour de jeux à bases d’émojis et d’images, etc.
En parallèle, un point hebdomadaire, animé par la Direction Générale a été planifié tous les mercredis. L’objectif est de garder un contact régulier avec les collaborateurs, de faire un point de situation sur l’évolution de l’entreprise durant la crise : sa santé financière, son business, ses recrutements etc… ; de diffuser les dernières informations concernant le chômage partiel, la rémunération, le télétravail… Malgré la distance, ce rendez-vous a permis de pérenniser la relation de confiance déjà existante entre la direction et les consultants.
Prévenir les risques psycho-sociaux
Avant même le confinement, nous avions opté pour un modèle hybride :
Faciliter nos processus en digitalisant au maximum la partie administrative (Slack, Javelo, Everwin…) et privilégier le présentiel pour nos réunions d’équipe, nos ateliers de travail ou de partage de connaissance, mais aussi nos pots pour célébrer les naissances, retraites, anniversaires… afin de maintenir un lien et une proximité avec nos collaborateurs.
Et puis du jour au lendemain, fini le présentiel et place au tout digital. Alors, si de notre côté nous étions prêts au niveau de l’outillage et des processus, contrairement à 46 % des entreprises qui ont manqué de matériel (étude de l’ANDRH), il a toutefois fallu réinventer les pratiques managériales. Cela pour conserver ce lien et préserver la qualité de nos échanges : bienvenue aux e-café, aux e-ateliers et aux réunions en visioconférence généralisées. Bienvenue aussi aux nouvelles routines : réunions hebdomadaires (voire quotidienne) en one to one ou en équipe.
Néanmoins, le tout digital et le télétravail généralisé, dans une période particulièrement anxiogène, n’est pas sans risque. Isolement, désorganisation, charge de travail trop importante, maux de dos faute de matériel adapté, anxiété… Autant de signaux à prendre en compte pour préserver la santé physique et le moral de nos collaborateurs.
Ce constat n’était pas propre à Rhapsodies Conseil mais bien une réalité partagée. Selon le baromètre Opinion Way pour le cabinet Empreinte Humaine (avril 2020), 44 % des salariés ont présenté une détresse psychologique durant le confinement : modérée pour 27% d’entre eux et élevée pour 18%.
Afin de mieux prévenir ces risques psychosociaux accrus nous avons été particulièrement attentifs à l’état émotionnel de nos collaborateurs. Ainsi, nous avons réalisé un sondage procurant un diagnostic global et individuel de nos collaborateurs. 78 % ont répondu qu’ils se sentaient bien ou très bien et 22% ont répondu qu’ils se sentaient moins bien. Grâce à ce sondage, nous avons pu suivre chaque collaborateur en difficulté et apporter des solutions adaptées (écoute, revue des priorités, allègement de la charge de travail…).
Nous avons recommandé à nos managers une réunion hebdomadaire avec chaque collaborateur afin de détecter entre autres, les signaux faibles éventuels.
Parallèlement nous avons réalisé des guides de bonnes pratiques à destination des managers et à destination des collaborateurs contenant à la fois, des éléments d’informations sur les symptômes des RPS, des solutions pratico-pratiques pour les prévenir et des contacts internes et externes pour apporter des solutions aux problématiques rencontrées. Nous avons également formé des référents RPS supplémentaires.
Limiter l’impact de l’activité partielle
Comme beaucoup d’entreprises, nous avons accusé une baisse d’activité commerciale et avons été contraints de mettre en place plusieurs actions parmi les différentes mesures proposées par le gouvernement, nous avons opté pour les congés payés solidaires dans un premier temps puis le chômage partiel.
Afin de minimiser l’impact du chômage partiel sur les finances et le moral de nos collaborateurs, nous avons mis en place plusieurs actions :
Nous avons maintenu les rémunérations à 100%.
Nous avons conservé des jours travaillés lorsque c’était possible.
Nous nous sommes attachés à profiter de cette période d’inactivité pour former, sur la base du volontariat, nos collaborateurs. Ainsi, près d’une vingtaine de collaborateurs ont bénéficié d’une formation et 5 d’entre eux ont été certifiés.
Continuer à recruter
Dans le cadre de la poursuite de nos activités et afin de préparer la reprise, nous avons notamment poursuivi nos recrutements, alors que selon l’ANDRH, 35 % des entreprises ont prévu une baisse ou un gel des recrutements en 2020. Nous avons adapté notre processus de recrutement en réalisant nos entretiens en visio. Les études de cas ont été faites et commentées à distance. Et nous nous réjouissons d’avoir réalisé 4 recrutements pendant le confinement.
Onboarder nos collaborateurs durant cette période a été un vrai défi que nous avons relevé avec succès :
Matériel livré directement chez le collaborateur ;
Planning d’intégration particulièrement soigné et adapté à la situation :
E-petit déjeuner d’accueil avec l’ensemble de l’équipe ;
Présentation de la société en visio : présentation des enjeux, des missions et des outils de l’équipe par le manager ;
Profiter de la e-réunion hebdomadaire avec l’ensemble des collaborateurs, pour souhaiter la bienvenue aux nouveaux
Interrogés, les collaborateurs e-onboardés ont exprimés leur satisfaction sur ce modèle inédit.
Préparer la suite
Il était essentiel de préparer la suite pour pérenniser notre entreprise.
Nous avons mis en place un plan de reprise orienté notamment sur les axes RH sanitaire, recrutement et travail sur nos bonnes pratiques.
Le chantier sanitaire s’est attaché à définir les mesures permettant un retour au bureau progressif et dans le respect des consignes de sécurité gouvernementales :
Réalisation d’affichage des mesures barrières (comportement préventif) ;
Préparation de kits sanitaires pour chaque collaborateur ;
Mise en place d’un fichier d’occupation des locaux ;
Désinfection renforcée et aménagement des locaux ;
Information aux collaborateurs en temps réel ;
Mise en conformité du document unique des risques.
Une série de réunions avec les porteurs d’expertises nous a permis de faire le bilan du premier semestre et redéfinir nos ambitions de recrutement pour le second semestre en s’inscrivant dans un projet de reprise d’activité commerciale.
Nous avons également mis en place un chantier bonnes pratiques, nommé “Newwork”.
Les ateliers réalisés dans le cadre de ce chantier, nous ont permis de travailler à notre organisation future en nous inspirant des pratiques mises en place pendant la crise :
Qu’avons nous fait de bien que souhaitons nous garder ?
Quel sera notre organisation de travail de demain ?
Disposons-nous des outils adaptés ?
Ces travaux sont toujours en cours et commencent déjà à influencer notre organisation actuelle.
De cette période difficile, toujours en cours, nous pouvons déjà dire que nous sortons grandis avec la sensation d’avoir renforcé notre résilience et conforté les valeurs fortes de notre cabinet : l’agilité, la solidarité, la bienveillance, la transparence et l’innovation. Nous avons également tiré plusieurs autres enseignements que nous aurons plaisir à vous partager dans nos prochaines publications.
C’est de prime abord le constat qu’on ferait. Tout commençait si bien (autrement dit « comme les années précédentes ») avant un chamboulement inédit. Cette pandémie a bousculé notre quotidien du jour au lendemain et par la même occasion nos habitudes.
Maintenant que le confinement est derrière nous, dressons un portrait des pratiques d’organisation qui ont émergé.
Le télétravail pour tous et tous pour le télétravail ?
Le COVID-19 est incontestablement le Chief Digital Officer de la décennie. Avec une généralisation du télétravail effective du (quasi) jour au lendemain pour des centaines de milliers de personnes : l’impact a été énorme et brutal.
Cette (r)évolution du télétravail a suscité un réel engouement au démarrage par l’effet nouveauté qu’il apportait.
Engouement à tempérer car nous n’étions pas tous égaux :
Certains ont bien vécu la transition (coucou la maison de campagne et au revoir les 2h de RER quotidien)
D’autres beaucoup moins (bonjour les enfants à gérer ou l’appartement de 15m2 sous les toits de Paris)
Il n’empêche que l’avancée vers le télétravail a fait un bond en avant de plusieurs années. Au final, il s’est fait sans trop de casse – même pour des métiers dits « critiques ». Et cette transition s’est faite naturellement dans la majorité des cas.
Dans le monde de demain, le télétravail sera bien plus démocratisé et toléré même si une présence minimale (variant d’une entreprise à l’autre) sera attendue. Un changement qui remet en cause la taille des locaux (donc leur prix), leur utilisation mais également la nature des relations entre collègues.
Vers la fin des déplacements ?
Le télétravail a vu l’explosion de la visio. Pour illustration, à l’heure où j’écris ces lignes, Zoom (solution de visio) est valorisée à hauteur de $82Mds en croissance de 425% depuis le début de l’année. Impressionnant.
Les solutions de visio sont dorénavant matures et nombreuses (Zoom, Meet, Teams, Slack, WhereBy, …) avec une latence permettant des conversations (quasi) fluides : merci la fibre. Et de nombreuses solutions permettent de mener des ateliers de travail à distance avec efficacité (Klaxoon, Miro, …).
L’enseignement à en tirer : finalement tous ces déplacements d’hier – et fatigue et donc, par rebond, productivité – valaient-ils vraiment le coup/coût ? Certes, le contact humain « en vrai » sera toujours à préférer mais de là à traverser l’Europe sur 1 jour pour un rendez-vous de 2h avec un client ?
Ma conviction : les moments entre collègues seront demain des moments précieux et de partage. Ils seront plus rares, mais également plus qualitatifs. On y perdra forcément une part de spontanéité au change (les fameuses discussions informelles où les décisions se prennent).
Les rituels d’équipes sont également à repenser afin de répondre aux nouveaux enjeux causés par la distance. Et les outils de collaboration centralisant l’information et le savoir (Wiki, Confluence, Notion, Monday, …) vont avoir un rôle central dans l’efficacité et l’autonomie des collaborateurs.
Quelle frontière pro/perso dorénavant ?
Déjà mise à mal ces dernières années avec l’avènement des smartphones (notifications permanentes), l’émergence des messageries instantanées (Slack, Teams, …) et l’explosion du nombre de mails : la frontière pro/perso a de nouveau été chamboulée lorsque votre pièce de vie est devenue votre (nouvelle) pièce de travail.
Comment faire la transition du perso au pro en début de journée ? Et du pro au perso en fin de journée ?
Cette frontière pro/perso, devenue si perméable, induit une pression constante et il faut une certaine discipline pour segmenter ses journées. Je vous recommande de mettre en place des routines. Le cerveau adore ça, c’est rassurant et cela vous remet en zone de confort.
Du coup, respectez une routine qui vous permettra de switcher d’un état à l’autre (du perso au pro – et inversement). Et voici quelques exemples me concernant :
Le matin : prendre un petit déjeuner en écoutant un podcast avant de commencer la journée de travail
Le midi : lire et traiter tous les mails reçus pendant 10-15 min avant d’aller préparer à déjeuner
Le soir : terminer par une action dite légère pour soi (ex : lecture d’un article) avant de terminer sa journée de travail
Au passage, si le sujet des “habitudes” vous intéresse je vous recommande l’excellent Atomic Habits de James Clear. Et bien sûr pendant les vacances (et plus généralement en dehors du temps de travail) : coupez vraiment.
Un rythme de travail qui augmente et ralentit en même temps ?
C’est là tout le paradoxe de cette période COVID-19 : en décroissance économique le rythme (et la pression) augmentent mais les résultats financiers déclinent (pour la majorité des entreprises). On travaille plus mais on gagne moins. Frustrant. On avance dans un sens pour faire demi-tour la semaine d’après. Frustrant aussi.
Pour illustrer sur ce genre d’expérimentations je peux vous parler de la mise en place de webinaires qui foisonnaient en début de confinement avant de disparaître aussi vite (ou presque).
Au final on accélère pour mieux freiner ? Pas vraiment, c’est plus subtil que cela.
Ces expérimentations font partie du cycle d’innovation. Leur apparition est juste accélérée à cause de la récession – le chiffre d’affaire est en deçà des prévisions pour – de nombreuses entreprises : il faut trouver d’autres relais de croissance et donc faire des choses différentes pour avoir des résultats différents. Innover donc.
Si bien que les semaines sont des alternances de temps forts (beaucoup de pression et de stress) et de temps faibles (moments calmes propices à la réflexion et l’idéation). Sachant que l’un nourrit l’autre et inversement.
Ce phénomène existait déjà avant, il était juste moins visible et souvent implicite. En effet, le télétravail (“seul” devant son ordinateur) a considérablement réduit les perturbations (on parie que vous prenez beaucoup moins de pauses qu’avant ?) et favorisé l’émergence de ces temps faibles qui favorisent … l’innovation (ou a minima la réflexion).
Par rapport à la pression (des chiffres bien souvent) il faut relativiser et s’adapter. Pour reprendre la loi de Pareto : quels sont les 20% de travail qui vont amener les 80% de résultats ? Cette période est une formidable opportunité pour repenser ses méthodes et pratiques de travail et remettre en cause certaines fondations devenues obsolètes (ex : cette communication quotidienne que j’envoie à tout le monde – et que personne ne lit – est-elle vraiment indispensable ?). Ralentir pour mieux accélérer demain. Voyez cela comme un temps d’investissement.
2020 : l’électrochoc ?
Les changements liés à cette pandémie sont énormes. Ils remettent sur le devant de la scène une notion de sens et de contribution à un écosystème global dépassant l’entreprise (est-ce que vous faites un bullshit job ?). Ils touchent également tous les niveaux de l’entreprise : son organisation, ses équipes et surtout les individus qui la compose. Et bien sûr les interactions (complexes) entre tous ces éléments.
La période de décroissance que nous traversons est l’occasion de remettre ces sujets à plat : comment faire mieux dans un monde qui a été bouleversé en quelques semaines tout en contribuant à l’écosystème ?
Avant de repartir je vous invite à réfléchir à ces questions
Si vous avez une baguette magique : que changeriez vous immédiatement dans l’organisation de votre travail ?
À la prochaine crise, à quoi pourrait-on voir que vous avez changé ?
