Transformation de l’entreprise : tout le monde doit être focalisé sur la réalisation des bénéfices

19 janvier 2021

– 5 min

Karl Berard

Consultant Pilotage Projets & Produits

La transformation des organisations est d’abord une question d’obtention de bénéfices

Professionnels de la transformation des entreprises, nous sommes amenés à intervenir pour accompagner nos clients dans la définition, le pilotage et la réalisation de leurs plans de transformation. Nous nous proposons dans une série d’articles à venir de vous faire découvrir comment tous les acteurs, tout au long de la chaîne de transformation, sont des acteurs de leur création de valeur.

Dans un contexte incertain, se concentrer sur l’essentiel

Historiquement les entreprises qui investissent dans des programmes et projets de transformation, définissent leurs réussites d’après leurs livrables et leurs tenues des engagements. Ce postulat centré sur la qualité des productions et des méthodes mises en œuvre ne correspond plus aux exigences de l’environnement actuel des entreprises. Celui-ci est de plus en plus volatile, incertain, complexe et ambigu, on dit qu’il est VUCA. Le fait est que la pertinence de l’activité économique des entreprises tient encore plus qu’avant de la cohérence de leur offre de produits et services à satisfaire les attentes de leurs clients. Ce sont donc les propositions et réponses faites aux clients qui déterminent l’avenir des organisations.

En ce sens, les projets et programmes doivent se définir et être jugés sur le niveau de bénéfices qu’ils permettent de réaliser par l’entreprise. Si la notion de valeur est souvent citée lorsque l’on évoque les nouveaux modèles de gestion de projets et d’organisation, c’est justement qu’elle représente l’unité élémentaire de la réalisation des bénéfices.

Les bénéfices : tout le monde en a une définition, suivant l’étape de la transformation

Avant de poursuivre, arrêtons-nous sur la notion de bénéfice. Dans l’entreprise sa définition est aussi variable que la définition de la « qualité », qui n’a cessé d’évoluer ces dernières décennies. Pour comprendre la difficulté à définir ce qu’est un bénéfice, il faut reprendre la métaphore des aveugles et de l’éléphant reprise par Henry Mintzberg (Safari en pays stratégie) :

Nous sommes des aveugles et la définition de la stratégie est notre éléphant. Puisqu’aucun de nous n’a une vision complète de la bête, chacun en perçoit une partie ou une autre et reste dans l’ignorance du reste.

Nous n’obtiendrons pas un éléphant en ajoutant les différentes parties. Un éléphant est plus que ça. Pour appréhender la totalité nous devons en comprendre les composants. C’est pour cela que nous vous proposons de vous partager notre vision commune de la réalisation des bénéfices, par rapport à 4 grands domaines d’expertise significatifs pour réussir une transformation.

Cadrage de la transformation (1/4)

L’élaboration du budget annuel des SI, la planification des projets (plan annuel), voire le « schéma directeur du SI » conduisent régulièrement l’entreprise à s’interroger sur les transformations à opérer et les montants à leur octroyer. Ces dernières années, ces opérations ont gagné en réalisme et sont devenues plus pragmatiques, plus opérationnelles : des projets aux résultats tangibles, sur des engagements à horizons de temps plus courts, avec des ressources allouées sur une base trimestrielle dans certains cas. La crise sanitaire n’a fait qu’accentuer ce trait en rendant les décisions plus incertaines et les budgets plus minces.

Quels bénéfices rechercher dans la situation actuelle : privilégier les pistes pour s’adapter rapidement ? Investir sur le Legacy comme garant de la pérennité du fonctionnement de l’entreprise ? Poursuivre l’investissement en R&D pour préparer la sortie de crise ? et comment ? sur quelles hypothèses ?

Ce que l’on peut faire de plus lors de ces opérations pour rendre la démarche plus efficace :

Organiser la transformation comme un « véhicule du changement » pour mobiliser l’entreprise à tous les niveaux et la rendre capable d’exécuter les transformations dans un environnement incertain
S’appuyer sur un cadrage stratégique rapide pour prendre des décisions en connaissance de cause et savoir quels bénéfices rechercher

Project portfolio management (2/4)

L’activité PMO-PPM est devenue une charnière entre les différents niveaux de l’organisation. La gestion de portefeuille au plus haut de l’entreprise en lien avec la direction générale et les directions fonctionnelles, tend à évoluer en une fonction à part entière de l’organisation. Elle est mandatée pour assurer l’alignement du portefeuille des projets à la stratégie et optimiser la valeur apportée par les investissements engagés pour ses clients (« customer centric »). Du fait de ce nouveau positionnement, ses activités et son rôle changent : elle devient un pivot d’optimisation de la réalisation des bénéfices entre sponsors et projets (et programmes).

Ce changement entraîne toute une série de questions :

Comment sont redéfinies les relations du PMO-PPM en aval, pour développer plus d’impact sur les projets et en amont pour contribuer aux prises de décisions stratégiques ?
Comment tirer parti des supports existant, et notamment l’instruction des Business Case et leur suivi dans le temps ?
Enfin quelles sont les capacités nouvelles dont l’équipe PMO doit se doter pour devenir le gardien des promesses de résultats et de la pertinence des investissements accordés par la direction ? Et ce même longtemps après la fin des projets toujours au service de la stratégie mise à jour.

Maîtriser les transformations complexes (3/4)

Rapidité des évolutions technologiques, fort contexte concurrentiel et mondialisation s’imposent aux entreprises : des transformations de leur système d’information et de leurs organisations sont plus fréquentes et plus complexes. Pour développer ou conserver son leadership, il faut réussir à maximiser la réalisation des bénéfices attendus des projets quelle que soit leur taille, pour les clients internes et pour les clients finaux.

Les projets de transformation constituent des leviers essentiels pour délivrer les capacités nécessaires à cette réalisation des bénéfices (ex. un upgrade d’un outil de CRM qui permet de renforcer le lien avec les clients, un nouveau parcours client et de nouveaux modes de fonctionnement qui permettent d’augmenter la compétitivité, etc.). Ils reprennent à leur charge les espoirs de bénéfices identifiés dans le plan stratégique, pour les concrétiser.

La 1ère étape de la concrétisation des bénéfices passe par la production d’un Business Case qui permet principalement de valider la « rentabilité » du projet en se projetant sur ses conditions de réussite :

Quels sont les résultats alignés sur les bénéfices attendus nécessaires à la maîtrise et à la réussite du projet ?
Quels sont les facteurs clés de réussite du projet ?
Comment réunir les conditions nécessaires à la réussite du projet ?
Comment le Business case (argumentation des bénéfices) et l’analyse d’impacts associée doivent-ils être suivi par le Sponsor et le chef de projet au fur et à mesure de l’avancement du projet quel que soit la méthode appliquée ?
Comment doter le projet d’une conduite du changement adaptable à son contexte ?

Accompagner le changement (4/4)

La conduite du changement pour sa part, adresse les facteurs humains qui conditionnent les capacités organisationnelles en œuvrant sur le niveau de mobilisation, les relations et les conduites collaboratives, les compétences, le type de management et les pratiques professionnelles, voire la culture de l’entreprise.

À tout moment d’une transformation, elle permet d’identifier les impacts, d’évaluer et d’anticiper les « hauteurs de marche » que devront franchir les collaborateurs et leurs entités. C’est-à-dire qu’elle permet d’évaluer les efforts individuels et collectifs pour réaliser les bénéfices attendus des parties prenantes du changement tant internes qu’externes.

La conduite du changement partage, par des actions de communication « passive » auprès des collaborateurs, les bénéfices du projet et la vision cible, afin de les préparer aux changements. Ensuite par des outils de transformation « actifs », elle cherchera à les rendre acteurs des changements.

Plus qu’une activité de fin de projet, la conduite du changement est une préoccupation constante pour qu’un projet réussisse :

Comment s’assurer que le triptyque habituel « collaborateurs – organisation – outils » sera correctement aligné pour permettre d’obtenir les bénéfices de la transformation ?
Comment garantir que les collaborateurs contribuent au projet, plutôt que de le freiner ?
Comment optimiser les bénéfices par l’action des collaborateurs ?

Comme on vient de l’évoquer, la notion de bénéfices est présente tout au long du cycle des transformations, car c’est autour de cette finalité que l’on peut mobiliser toutes les parties prenantes d’une transformation. C’est pourquoi chez Rhapsodies Conseil nous considérons comme essentiel de piloter les bénéfices comme moyen de maîtriser et d’optimiser les transformations. Nous vous retrouverons dans les prochaines publications pour développer tous les aspects de ce sujet.

Chez Rhapsodies, nous sommes tous focalisés sur la réalisation des bénéfices lorsque nous intervenons chez nos clients.

Découvrez-en plus concernant l’expertise de Karl : Transformation Office Management.