Les tendances 2022 qui impactent les activités de gestion de portefeuille de transformations

1 mars 2022

– 10 min

Karl Berard

Consultant Pilotage Projets & Produits

A lire les projections de plusieurs cabinets de conseil et éditeurs de solution à travers le monde et à écouter les communautés de pratique les plus dynamiques, plusieurs macro-tendances émergent en Gestion de Portefeuille de projets pour 2022.

Alors que les organisations cherchent à passer de la phase de relance à celle de retour à la prospérité, les attentes s’accumulent autour des activités de gestion de portefeuille de projets. Les équipes de direction veulent davantage progresser sur leurs capacités à aligner la stratégie, à hiérarchiser les priorités, à équilibrer les scénarios de leur portefeuille de projets et à constater les effets de leur transformation sur leur business.

À mesure que les objectifs de votre entreprise changent, de nouvelles méthodes de travail et de nouvelles tendances dans le domaine de la gestion de portefeuille de transformation émergent, et vous devrez en tenir compte pour que votre organisation s’y adapte et demeure concurrentielle sur son marché.

L’important n’est pas que vous connaissiez toutes les tendances, ou que vous les appliquiez toutes en même temps. Vous devriez évaluer, en fonction des ambitions et de la maturité de votre organisation, lesquelles de ces tendances vous apporteront des effets significatifs sur votre performance quotidienne et future. Bien sûr, il est également important d’avoir des outils suffisamment souples et adaptables pour vous permettre de mettre en œuvre ces nouvelles tendances.

Que pensez-vous de ces tendances 2022 que nous avons rassemblées pour vous ?

La gouvernance des portefeuilles de projets doit être pragmatique

La réduction constante de l’horizon de la vision stratégique induit des changements de logique et de rythme pour la gouvernance des portefeuilles de projets.

Le resserrement des budgets en 2022 voit émerger plus encore qu’avant le besoin de vendre des idées d’affaire pour convaincre d’accorder des financements d’investissement. L’alignement du portefeuille sur les objectifs stratégiques est le défi majeur des entreprises d’aujourd’hui. Un portefeuille qui, par conséquent, doit être axé sur la livraison continue de valeur, à la fois pour l’organisation et pour ses clients et utilisateurs. Cette gestion des investissements défendue appelle à une attitude beaucoup plus entrepreneuriale. Elle est plus exigeante en données fiables de la part de ses commanditaires pour discuter avec les décideurs sur la valeur des projets et l’affectation des capacités de l’organisation. L’établissement des priorités pour obtenir des résultats optimaux requiert une attention plus forte à l’énoncé des bénéfices et menaces à court et à long terme, ainsi qu’un dispositif de surveillance continue à mettre en place avec le développement de la gestion de la réalisation des bénéfices.

Dans le contexte actuel, la logique de planifier les coûts, les ressources ou les budgets un an à l’avance ne convient plus. L’ère Digitale et surtout la pandémie de COVID-19 a entraîné une réduction constante des cycles de vie des projets, produits et services. Les entreprises se doivent de réagir de manière agile aux tendances changeantes de leurs utilisateurs et de leurs clients. Pour ne pas perdre en compétitivité sur leurs marchés, les entreprises sont dès maintenant obligées de revoir leurs objectifs stratégiques dans des cycles de plus en plus courts. Elles sont également contraintes d’ajuster en conséquence les aspects clés de la planification stratégique du portefeuille, tels que l’affectation et la gestion des ressources, les coûts et la priorisation des produits livrables.

Cette logique adaptative appliquée aux portefeuilles des transformations nécessite déjà des révisions tous les trois à six mois qui vont devenir de plus en plus impactantes. Cela signifiera aussi, prendre le temps de renoncer à un certain contrôle et de fournir un moyen de livraison qui sera simple, pragmatique, qui pourra être fait de loin et selon un processus que tout le monde comprendra.

L’organisation devient hybride dans toutes ses dimensions

L’installation dans la durée du contexte actuel impose d’appliquer le meilleur des modèles de travail et des méthodes de gestion des projets connues.

La pandémie de COVID-19 a bouleversé durablement le paysage professionnel et apporté aussi de nouveaux défis dans la gestion et l’exécution du portefeuille de l’organisation. De nouveaux canaux de communication, de nouvelles pratiques de travail collaboratives et de nouveaux rapports à l’information avec toutes les parties prenantes, remplacent les repères et références antérieures.

Avec l’introduction du télétravail, la réunion en face à face n’est plus le canal dominant. Il existe maintenant, de nombreux outils en ligne que vous utilisez au quotidien pour communiquer avec les responsables de domaines, les chefs de projets, les membres du comité exécutif, les responsables de produits, Scrum Masters, etc. Si tous ont pu remplacer temporairement toutes les rencontres en physique, ils prennent progressivement une place intermédiaire avec les rencontres dites hybrides (présentiel et distanciel), maintenant que le télétravail est durablement pratiqué. Avec l’émergence d’un si grand nombre d’outils de collaboration, le plus grand défi lié au travail hybride souvent cité, porte sur l’établissement des relations. Dans ce mouvement pendulaire, certains intervenants ne sont pas suffisamment informés de l’avancement de certaines initiatives du portefeuille. La diminution des échanges informels ne permettant plus la communication implicite. L’adaptation à ces nouvelles exigences relationnelles se confronte à la façon dont nous adaptons cette culture, cet esprit d’équipe et cette collaboration lorsque les équipes sont fondamentalement dispersées.

De plus en plus d’entreprises comprennent que leur compétitivité sur les marchés dépend de leur capacité à s’adapter à l’environnement en constante évolution dans lequel nous vivons. Et cela signifie adopter des modèles qui prennent le meilleur des approches de gestion plus traditionnelles et des nouvelles comme l’Agilité à l’échelle. Alors que les approches traditionnelles mettent l’accent sur la réalisation de projets, de plus en plus d’organisations vont adopter des modèles de prestation plus axés sur les produits afin d’améliorer l’agilité et de mettre l’accent sur la valeur. L’avenir du travail sera hybride selon trois dimensions : géographique, collaborative et méthodologique.

En conséquence directe, il y aura un nombre grandissant de changements pour permettre aux initiatives clés de se dérouler simultanément et d’en substituer certaines par d’autres, car les sponsors feront plus fréquemment les arbitrages itératifs nécessaires de priorisation. Face à ce phénomène, le PMO devra progressivement faire preuve de maturité en matière de sens des affaires et de gestion des parties prenantes pour apporter des données et des capacités de gestion des transformations sous-jacentes essentielles à cette évolution.

Le PMO acteur du développement des talents

Le PMO est en passe de devenir un acteur du recrutement des talents projets et un animateur essentiel de la gestion en mode hybride des transformations.

Le rôle du PMO commence à devenir crucial pour attirer et retenir les meilleurs talents. 2022 verra une discussion beaucoup plus réfléchie et ciblée dans l’exploration de ce dont les collaborateurs ont besoin pour bien performer et de ce qu’ils doivent avoir à disposition pour vouloir rester. Le mandat du PMO se trouve maintenant élargi dans ce domaine. Il existe déjà des équipes dans lesquelles le PMO d’un portefeuille, est invité à participer à des entretiens de recrutement pour aider à l’évaluation de l’adéquation culturelle de futurs arrivants et voir même pour gérer de façon centralisée le recrutement des chefs de projets. Cela découle de la reconnaissance de la place idéale qu’occupent les PMO dans la structure organisationnelle. C’est ainsi qu’ils sont de plus en plus associés au recrutement et mis en capacité de faire une différence dans ce domaine.

Un autre thème que l’on s’attend également à voir gagner du terrain en 2022 concerne le développement personnel du PMO. Ils y seront encouragés au sein de communautés de PMO qui leur assurent d’identifier et d’acquérir les comportements nécessaires à l’exercice de leur rôle. Ils sont nombreux dans ces collectifs à chercher des façons de se renouveler et de perfectionner leurs compétences dans des domaines comme la création d’équipes très performantes, la résolution de conflits, le renforcement de la confiance, la motivation, la productivité et la stratégie de communication. Les PMO ont de plus en plus l’occasion d’activer un ensemble de « softskills » au sein des équipes et de proposer du coaching et des conseils.

Enfin, sous sa forme traditionnelle, l’activité de formation est au cœur de l’industrie de la gestion de projet. Cependant, depuis le début de la pandémie, c’est la formation virtuelle qui prend l’ascendant. Cette forme d’apprentissage numérique ne disparaîtra pas de sitôt et il faut donc s’y adapter. Du point de vue de l’organisation et de l’équipe, cette approche comporte plusieurs défis qui doivent être pris en compte, comme (et surtout) la qualité du contenu et du format interactif des cours en ligne. La formation en ligne implique des compromis comme l’aspect réseautage et l’interactivité. Mais elle s’accompagne aussi d’avantages inattendus tels que la capacité à rassembler les équipes mondiales et la réduction de l’empreinte carbone.

Valoriser les données de gouvernance en progressant vers l’AI

La progression technologique des outils de gestion de portefeuille de transformations dessine une suite d’étapes vers une capacité de gouvernance dynamique.

Les progrès technologiques au cours des prochaines années, appliqués aux outils de gestion de portefeuille de projets, ouvrent déjà des perspectives de services avec une incidence qui sera significative sur le contenu et la charge de travail des acteurs de la gestion de projets. Il est évident que les PMO vont participer à chacune des étapes de remise en question des façons actuelles de travailler. La première étape pour de nombreuses organisations, relève de l’intégration des divers outils utilisés pour consigner et gérer différents aspects de leur portefeuille de projets (Tableaux Kanban, feuilles de temps, graphiques de Gantt, Microsoft Excel, courriel, Jira…). Avec une solution logicielle PPM facile à mettre en œuvre reprenant toutes les fonctionnalités nécessaires dans une seule interface, vous serez en mesure de gérer la planification et l’exécution de la stratégie. Cela avec une flexibilité qui s’adapte aux différents besoins, méthodologies et systèmes de gouvernance qui peuvent coexister dans votre organisation. Aux avantages de cette intégration, s’ajoutent la standardisation des processus, l’automatisation de tâches et la création automatique de rapports.

L’étape suivante après la maîtrise des considérations techniques, financières et d’évolutivité des
logiciels PPM, concerne l’intégration avec le SI financier avant celui des développements. Grâce à la
montée en puissance du Strategic Execution Management, vous pourrez bientôt faire le lien entre la gouvernance du plan stratégique et le pilotage des portefeuilles et projets au cœur de la chaîne de valeur. On l’a vu plus haut, il n’est pas question d’utiliser l’automatisation pour prédire ce qui s’en vient. Les organisations qui peuvent prévoir et diagnostiquer ces changements à l’avance et préparer d’autres feuilles de route, auront un avantage concurrentiel incontestable par rapport à leurs concurrents.

La dernière étape répond à la pression de satisfaire au besoin de la direction en matière de données
de gouvernance en temps réel. Cela afin de permettre une surveillance continue et d’aider à planifier
de nombreux points de décision de lancement et d’arbitrage pour offrir le maximum de souplesse en
matière de livraisons axées sur la valeur. Il est prévisible que le volume des données générées par le
portefeuille de projets pourra devenir encore plus une activité fastidieuse et insoluble. Se tourner
vers une application du marché d’analyse intelligente des données vous permettra d’intégrer et
d’automatiser, à la fois la collecte et la synchronisation de ces données dans des tableaux de bord, et
aussi des rapports contenant les informations pertinentes de votre portefeuille.

La maturité du processus de gestion des risques

Développer l’attitude et les moyens d’analyse des données de contexte pour se prémunir des
risques et se préparer aux opportunités.

Si très peu d’organisations avaient la COVID-19 dans leur registre des risques stratégiques ou liés aux projets, c’est que la plupart des organisations ne considéraient pas que son impact ou sa probabilité était suffisamment élevé pour être sérieux. Et puis, du jour au lendemain, tout le monde a été touché. Ce biais collectif du comportement face aux risques est représentatif de la maturité du processus de gestion des risques à tous les niveaux des organisations de toutes formes, tailles et industries. Après 2 ans de crise en « Stop & Go », les organisations les plus éprouvées sont montées en puissance en développant la formation et le processus de gestion des risques pour s’assurer que leurs équipes sont prêtes pour une autre calamité.

Pour les PMO et acteurs du pilotage des projets et produits, le développement de la culture du risque dans la prise de décision est à associer au développement de son attitude entrepreneuriale. Si l’application des principes agiles facilite l’adaptation de l’organisation face à l’incertitude, la gestion des risques interroge et prépare celle-ci aux possibles à court et moyen termes et constitue ainsi un levier d’action sur ses contraintes. Au lieu de planifier (à n’importe quel niveau), puis de faire de la gestion des risques, il faut retourner la logique et permettre à la gestion des risques d’éclairer votre planification. Si cela avait été considéré comme tel avant la Covid-19, la transition pour les organisations et les employés aurait pu être moins douloureuse et onéreuse.

L’autre aspect de la gestion des risques en émergence pour le PMO, repose sur l’analyse intelligente des données internes de pilotage avec celles des contingences externes. Lorsqu’il en aura les moyens, il reviendra à lui d’en exploiter les résultats pour atténuer l’impact ou la probabilité qu’un risque se matérialise et impacte les objectifs portés par son portefeuille de projets/ produits.