Change management : élément clé des transformations

14 avril 2018

– 4 min de lecture

Organisation Apprenante & Leadership Agile

Ombeline de Lavenère

Senior Manager Organisation Apprenante & Leadership Agile

Des projets qui vont de plus en plus vite, des technologies qui évoluent chaque jour, des rôles qui se transforment sans cesse. Ce sont les raisons pour lesquelles le Change Management fait parler de lui.

Gregg, Change Manager ou « Agent of Change » d’une grande Banque Française, nous raconte pourquoi il a choisi cette spécialité :

Pourquoi les entreprises s’intéressent-elles de plus en plus au change management ?

Toutes les évolutions liées à notre époque génèrent, quel que soit le niveau d’organisation dans l’entreprise, un sentiment de saturation face aux changements.

Combien de fois ai-je entendu des collaborateurs protester : « oh non… encore ? Une fois encore nous changeons d’organisation ! », « Nous étions organisés comme cela il y a 5 ans pourtant et nous avons bien vu que ça ne fonctionnait pas ! » et aussi : « Encore un nouvel outil ? Encore une nouvelle méthode à suivre ? Encore des nouveaux process à respecter…. ?! »

Ce sentiment de saturation génère des résistances qui se manifestent sous différentes formes : incompréhension, refus de coopérer, perte de repère, … qui ralentissent les transformations de l’entreprise et jouent peu ou prou sur la motivation et l’engagement des collaborateurs et des managers.

De nombreuses entreprises, conscientes à la fois des enjeux mais aussi des difficultés à implémenter les changements, décident d’intégrer de plus en plus de compétences de Change Management pour mener à bien leurs transformations.

Très simplement, qu’est-ce que le change management ?

C’est le fait d’accompagner les utilisateurs dans l’appropriation de nouvelles méthodes, de nouveaux processus, de nouvelles applications et/ou des collaborateurs dans une nouvelle organisation.

Comment une prise de conscience a poussé le change management dans la stratégie des managers ?

Il arrive que des managers s’aperçoivent des mois après avoir donné une consigne qu’elle est mal appliquée, voir pas appliquée du tout ou pire, obsolète…

De ce constat, les managers qui souhaitent pallier ce risque réfléchissent à des solutions complémentaires quant au succès de leurs objectifs.

Cette prise de conscience est le point de départ de la mise en mouvement du Change. Chaque manager doit ensuite en comprendre les raisons, qu’elles soient collectives ou individuelles.

Ce questionnement doit permettre de trouver et de mettre en place des actions correctives ciblées, comme par exemple un plan de formation, un accompagnement personnalisé de type coaching, individuel ou collectif, une communication plus large qui redonnera du sens aux objectifs attendus…

Aujourd’hui, l’attente passive du constat de difficultés a posteriori, ne suffit plus. L’anticipation s’impose et les techniques de Change Management servent entre autres, à adresser de manière plus systématique la façon d’accompagner les personnes et leurs modes de fonctionnement.

Au-delà des techniques, le Change Management est un état d’esprit à adopter de manière permanente.

Quelles sont concrètement les principales étapes que les managers doivent adresser ?

Préparer le changement nécessite de se poser plusieurs questions : Quelle est la nature du changement ? Est-il simplement lié à un outil, à un nouveau périmètre, à une nouvelle organisation, un nouveau rôle ? Ce changement implique-t-il d’autres impacts pour les personnes ?

Cette étape préparatoire permet de mettre en perspective le ou les étapes à franchir pour passer de la situation actuelle à la situation future. Cet exercice doit être réalisé en co-construction avec des agents du change et le management pour ensuite être utilisée comme « le fil rouge » de la transformation.

Anticiper les résistances, par la réalisation d’une cartographie des acteurs de la transformation. Ceci met en lumière pour qui et à quel moment un accompagnement doit être mis en place (coaching, formation,…)

Créer l’envie en permettant à chaque personne de l’entreprise de découvrir ce qu’elle peut « gagner dans la transformation », en s’appuyant (ou non) sur les moteurs de motivation (statut, salaire, périmètre d’expertise, reconnaissance) pour amorcer les changements.

Communiquer en interne : Aucune population de l’entreprise ne doit être oubliée. Ainsi, pour toucher tous les acteurs de l’entreprise, le plus judicieux est de créer un réseau interne et, surtout, de l’animer. Cela permet de rendre le projet concret, que ce soit au niveau local, régional, national ou international.

Adopter une stratégie, en incrémentale ou en version « big bang ». Pour cela, la nature des changements et la situation de départ des différents acteurs doivent permettre de définir comment s’y prendre pour mettre en place les changements. Prenons comme exemple :

Un changement d’outil informatique auprès d’équipes qui travaillent encore en mode « papier », devra être implémenté de manière incrémentale pour favoriser l’adhésion et éviter de « perdre du monde en route ».

La création d’un nouveau rôle transverse dans l’entreprise pour casser les silos, pourra en revanche être mise en place en mode « big bang » pour créer l’émulation interne le plus rapidement possible. Le niveau d’accompagnement devra être plus élevé en termes de formation et de coaching.

Reconnaître et saluer l’adaptabilité. Une fois la transformation opérée, évaluer les bonnes et mauvaises pratiques liées au changement permet de tirer les leçons de ce qui s’est passé. Egalement, accompagner la valorisation du changement et communiquer sur les bons résultats et sur la bonne adaptation de tous est essentiel ».

En conclusion, quelles sont les bonnes pratiques en change management à adopter lors d’une transformation?

Rassurer : la plupart des personnes associent le changement à la perte de quelque chose (avantage, temps disponible, statut,…). Donner du sens au changement, le décrire est important mais décrire et partager largement ce qui ne change pas l’est encore plus.

Ne pas sous-estimer les résistances au changement, prendre le temps d’en comprendre les raisons et de trouver les leviers pour y répondre.

« Renforcer le changement» en mettant en avant les collaborateurs ou les équipes qui se le sont déjà appropriés. Cela permet de les conforter dans leurs nouvelles habitudes, d’éviter un retour aux anciennes pratiques et surtout de générer de l’émulation auprès des personnes qui n’en seraient pas encore convaincues.

Le Change Management est une démarche attendue tout au long du processus de changement (d’applications, de méthodes, de processus, d’organisation etc..), à mettre en œuvre avec du « bon sens ». « Ledit bon sens » qui s’est perdu au fil du temps et des changements inexpliqués ou mal accompagnés pour de multiples « bonnes ou mauvaises » raisons. En outre, le bon sens n’est pas une recette de cuisine et le Change Manager gagne à être accompagné par des agents du changement ou des coachs dont c’est l’expertise.